姜汝祥：如何做企业战略

怎样做战略姜汝祥假设没有共同认可的战略，继续将不能够战略 “知天知地〞“知知彼〞“百战不殆〞“不战而屈人之兵，善之善者也〞

战略底线：靠什么来指点我们的思想靠什么来指点我们对业务的安排靠什么获得比较竞争势靠什么获得继续竞争优势战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想1.愿景2.核心价值观3.战略目标整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排1.核心业务2.增长业务3.种子业务核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较优势1.价值战略2.竞争战略核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排继续增长第一根支柱：知天〔凝聚人心〕C1-凭什么来指点我们的思想？愿景，中心价值观与战略目的企业文化远景中心价值观战略目的从未来到如今从如今到未来远景〔Vision〕是什么？Sony公司的远景〔企业价值〕：成为世界著名企业，以改动全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么〔人文价值〕：我们要为世界的每一个角度制度产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将经过发明在美国公司失败的地方获得胜利-就像晶体管收音机一样。从如今开场的未来15年，我们将成为世界一流的品牌。我们优良的质量和销售可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，非凡不是次品发明远景的关键：企业价值人文化—金钱不能阐明企业存在的价值Vision:提供动力，向心力和凝聚力远景最重要的特点是：经过对未来的一种判别来阐明本人。而对未来的判别反映了我们对世界运转规律或逻辑的一种追求目的性远景：

*在2000后要成为1250亿美圆的大公司〔沃而玛1990〕

*成为世界著名企业，以改动全世界对日本产品的不良印象〔Sony,1950〕

*成为并永远是世界最强大，效力最好，地域最广的金融机构〔花旗银行1915〕

*成为商业飞机业务的主导者，带着世界进入喷气时代〔波音1950〕挑战性的远景打跨RJR〔英美烟草公司〕成为烟草行业第一PhilipMorris,1950s制服阿迪达思〔Nike,1960s〕我们要摧毁亚马哈〔Honda,1970s〕控制型远景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将经过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵敏精干〔GE，1980〕将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司〔Rockwell,1995〕鼓舞人心的远景需求一个生动的描画〔Vividdescription〕实现之后会是什么样用心情化的，生动而明晰的言语描画，尽量不运用逻辑化的，分析性的言语我有一个梦想我们相互需求兄弟之间再没有争斗孩子们在学校肩并肩一同窗习，一同玩耍远景10-30年的目的目的实现后会是什么样子10-30年的远景目的：福特〔Ford〕样板福特制定的远景目的〔1910年〕普及汽车〔democratizingtheautomobile〕HerryFord对目的的远景描画我将为一个伟大的目的建造每一辆汽车，它要很廉价使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一同分别上帝赐予我们的高兴光阴。。那时每个都能买，每一个人都能拥有，马车终将从公路上消逝。有车将会变成一件理所当然的事，为此我们要让大量的工人在更好的收入下任务中心价值观是什么〔Corevalue〕索尼的中心价值提升日本文化与国家位置勇为先锋-不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和发明发明中心价值观的关键：人文价值商业化—不依赖权益和金钱来鼓励员工中心价值观要是公理，大家普遍认同的，不要有局限性HP的中心价值一直对个人坚持充分信任与尊重追求高规范的奉献信守对社会责任的承诺我们将一直如一的情操与我们的事业融为一体，我们经过团队，经过鼓励灵敏与创新来实现共同的目的发明中心价值观的关键：人文价值商业化—不依赖权益和金钱来鼓励员工战略目的：三到五年的财务预测20052006200720212021损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利税金〔现金〕折旧固定资产投资营业营运酱变动自在现金流〔FCF〕知天的逻辑为什么五十才知天命天令其亡，必令其狂假设神不在，一切皆无继续增长第二根支柱：知地〔整合业务链〕C2—凭什么来指点我们对业务的安排：今天，明天与后天的钱从哪里业第一层面：企业如今的中心业务，直接影响近期业绩，是维持企业存在和第二，三层业务开展的根底，这一层面的挑战是如，发掘如今中心业务的潜力,经过创新延伸其生命周期第二层面：正在崛起的业务，具有高生长性，其有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务第三层面：长久业务的种子，需求跟踪，投入，开发，培育，这些业务能够比较幼小，但数量相对较多，可以培育，淘汰，发掘，轮换，这个层面业务和继续开发可以确保企业长期开展业务时间第一层面维持企业开展的中心业务第二层面建立中的新的增长业务第三层面发明中的前景宽广的种子业务自我提问：为什么我们不能获得继续增长第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的赢利1我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收2.我们的成本结构是否有产业竞争力3.我们的经营业绩是否稳定4.销售份额是否增长或保持稳定5.我们是束有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的赢利1.这些新业务市场上是否走势看好？2.我们是否准备了大笔投资加速其生长？3.投资者对这些业务的信心是否在上升？4.这些新业务是否吸引卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单1.领导层是否足够地关心增长机制和产业变革问题2.与过去两三年相比，这待选项目是否有了大的不同3.我们是否有找出了有效的办法将这些4.我们是否有量化的，具体步骤来加速这些业务业务链的战略安排第一层面1.年度运营方案2.战术方案3.资源决策4.制定预算第二层面1.业务建立战略2.新业务规那么划第三层面1.工程初步方案2.工程里程碑赢利：拓展和守卫中心业务定位优势：建立新兴业务战略远见：发明有生命力的种子业务经过业务链四个阶阶梯实现继续增长第一层面第二层面第三层面确保赢利复制业务方式测试业务方式培育选择工程坚持增长中心业务建立新业务发明选择新业务知地的逻辑企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战业务时间第一层面维持企业开展的中心业务第二层面建立中的新的增长业务第三层面发明中的前景宽广的种子业务企业三个层面的平衡开展，即能平衡管理三个层面的企业最终获胜继续增长第三根支柱：知知彼〔比较竞争优势〕C3—凭什么比他人强？市场吸引力竞争位置撤退收获增长业务1业务3业务41.根据生长矩阵确定业务单元位置业务单元生长矩阵Q3单纯增长Q1创造价值

业绩落后Q4

追求利润Q22.提出公司战略价值主张客户产品运用关键客户价值观战略价值主张关键产品优势关键益处〔产品+效力+买卖阅历〕麦当劳的战略价值主张我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供愉快的生活3.价值定位客户群价值定位产品和效力技术，产品，效力，渠道客户群1客户群2客户群3客户群4价值定位获得比较竞争优势的前提--价值定位回答的问题：用户为什么买他的产品？--价值定位的目的：比竞争对手更好的满足这些需求。MOTO的产品价值定位1.新科技的狂热追求者2.V系列〔时髦一族〕3.商务一族4.家庭用4.经过价值曲线寻求战略