人员招聘与配置二级课件

人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训人员招聘与配置1二级鉴定培训教程本章内容构架第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序第二单元结构化面试的组织与实施第三单元群体决策法的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程第二单元无领导小组讨论的题目设计第一节员工素质测评标准体系的构建人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训个体差异原理；员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。工作差异原理；员工测评的另一假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容；工作权责；术业有专攻。人岗匹配原理；人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配；员工素质测评的基本原理(p72）(掌握X)（选择题)（改错题）知识要求选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或者等级；开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提出开发建议；诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围比较广泛、要求高的信效度；员工素质测评的类型(p74)（选择题改错题)(掌握X)

员工素质测评的主要原则（P74）(掌握X)（选择题改错题简答题)客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相互结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式(p76)（选择题）一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化；改错题：员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样的。员工素质测评的基本假设就是，人的素质是有差异的。这种差异是主观的，造成素质差异是多方面的。员工素质测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异性。但是，工作权责是相同的，都是权责对等。人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配。考评性测评又叫鉴定性测评。员工素质测评必须遵循一些重要而基本的原则，比如客观测评与主观测评相结合就是其中一个原则。它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评．对出勤频率进行测评是一种二次量化的形式。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。应改为：（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。素质测评标准体系（p79)(选择题)

——员工测评与选拔活动的中心与纽带一、素质测评标准体系的要素(掌握X)标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标度：对标准的外在形式划分。常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。标记：对应于不同标度的符号表示。通常用字母、汉字或数字表示。二测评标准体系的构成(熟悉Y)横向构成纵向构成结构性要素行为环境要素工作绩效要素测评内容测评目标测评指标测评标准体系

效标参照性标准体系：依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。三、测评标准体系的类型(熟悉Y)

品德测评法（p84）(选择题)

(熟悉Y)

一、FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或者事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体的问卷。二、问卷法三、投射技术(选择题)素质测评的内容(掌握X)知识测评（p85）(熟悉Y)

(选择题)对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评价。能力测评(掌握X)包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。企业员工素质测评的实施步骤（p86）(选择题)

企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测评结果调整阶段、测评结果分析阶段。一、准备阶段：1、收集必要的资料2、组织测评小组3、制定测评方案二、实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序能力要求(掌握X)（方案设计题）企业员工测评的实施步骤（p86）三、测评结果调整阶段1、分析引起测评结果出现误差的原因2、测评结果处理的常用方法3、测评数据处理四、综合分析测评结果1、测评结果的描述2、员工分类3、测评结果分析方法方案设计题：下列为某公司办公窒主任的岗位职责：(1)协助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协凋各部门的工作。(2)综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。(3)负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作(4)及时了解和协助公司领导处理突发性问题。该公司准备实行竞聘上岗．因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。答案：（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。序号胜任特征测评指标权重（%）得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。指标名称指标等级指标等级定义得分

沟通协调与协作能力E级很难与他人进行沟通和协作1D级能与他人进行简单的沟通、简单的协作2C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A级能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。

（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。

测评方法测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。进行素质测评的方法面试情境模拟360度评价心理测评3级P69、2级P99）3级P77、p80（3级P78、2级P125）2级P261心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；心理测试：个性（人格）测验个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具：五大人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷心理测试：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。

兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途： 员工的生涯规划人员选择

心理测试：能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力specificcompetence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力generalcompetence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能包括心理运动能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强

对心理测试的评价360度素质评价的目的

360度素质评价的结果能够初步反映出个体的素质水平。360度评价具有稳定、客观的特点，使其成为能力开发效果检验的主要工具。

360度素质评价的重要意义还在于为人才开发提供反馈和建议，即由专业人员根据有关人员对被测者的评价，对比被测者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。

360度素质评价的问卷是以建立的素质模型为基础，由各素质项目作为测量维度形成的相关测量题目的集合。通过不同评价者对被评价者的评价，可判断出被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。情境模拟情境模拟是素质测评的核心工具。情境模拟评价是应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习对测评维度进行评价的过程，以便评价被评价者是否适合担任某项模拟的工作，预测其素质与工作绩效的前景，同时诊断其欠缺之处，确定培养方案与配置方法。情境模拟一般包括公文筐练习、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析等方法。在评价时，由多名经过培训的评价者观察记录被评价者在模拟练习中的素质表现，并进行初步的判断归类，然后根据观察记录结果，在评价会上进行讨论或通过综合分析程序产生的整合分析结果，最终按照设计的评价维度对每一被评价者的素质做出等级评估。角色扮演公文筐练习无领导小组讨论案例分析奖金分配-业绩评估营销决策-战略目标客户投诉-财务报表……在复杂的“公文筐”材料里，各种背景信息与文件内容之间会有微妙的关联。客户投诉问题员工部门纠纷业绩评估结果组织结构图奖金分配公司战略目标财务报表学习任务营销决策公文筐情境模拟———公文筐指导语：

今天是2004年9月3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员100多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有6个工地，预计2年完工，现在已经开工6个月。现在是下午1：30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。好，可以开始工作了，祝您工作愉快！文件一韩副总：我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作为贵公司的长期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很可能大幅度增加项目的开支。如何处理，请批示。

处理意见及理由：工程部经理：齐大卫8月28日情境模拟—角色扮演角色扮演即设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被评价者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，处理各种问题和矛盾。评价者通过被评价者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，评价其相关素质。脚本指导语公司新成立电子商务部，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下属，他们都是以前工作团队中的核心成员，你将他们也带入了电子商务部。他们到了新的岗位之后，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二人的器重，因此他们的问题已经影响到了整个新团队的士气。接下来的60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想问题。你将有30分钟时间，查阅二人的背景资料、业绩数据等。脚本员工甲：“虽然你曾经告诉我们电子商务部末来的目标，但我觉得好像不知道和现在如何联系起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该做什么，有种糊里糊涂的感觉。”员工乙：“我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很难有末来。你看现在我们一个月才50万的营业额，而我们的投入每个月就有100万，我们拿这笔钱去开饭馆都比做电子商务赚得多！”情境模拟—无领导小组讨论(p125)

无领导小组讨论是一项集体性的个人行为评价，通常是将被评价者划分为小组（6-9人），要求他们在规定时间内，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔、组织发展策略等）展开讨论并达成一个解决方案。所有被评价者的地位完全平等，或者不指定特别角色或者特定位置，而是让他们自行安排和组织。评价者不参与讨论，只是在讨论之前向被评价者介绍讨论的主题、时间和目标。评价者通过观察被评价者在讨论中的具体表现，对其进行素质评价。情境模拟—案例分析案例分析是为被评价者提供管理中遇到的各种现实问题（例如商业决策、公司制度管理等），在规定时间内，要求他们进行书面分析并形成最终方案，最后通过口头陈述，并回答评价者问题的过程。

X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1)。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、表3），但是对于数据不甚理解请在60分钟内，仔细研究数据，写出你的诊断报告和建议。结构化行为事件面试(p113)结构化行为事件面试是针对管理岗位，进行问题设计，以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质的过程。与普通访谈方法相比，行为事件面谈通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被评价者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。结构化行为事件面试克服了传统行为面谈时间冗长、难以评价特定胜任素质的缺点。测评要素：影响力运用一切正式和非正式的渠道和手段施加影响，形成与改变他人态度和行为。问：请告诉我如果要你说服别人去做他们不愿意做的事情，你会怎么做？答：首先要看看，你为什么要说服别人去这样做，你的理由是什么。问：我现在想知道您是怎么去做的？您可以先告诉我几种您认为、您常用的几种方法。答：就举个例子吧……问：然后还有其他的方法吗？答：还有通过他周围的人来影响他。……问：您刚才说到了，您会用周围的人来影响您想说服的人，您能不能举个例子告诉我？……问：有人认为建立公司中文化同盟往往能更好的达到影响他人的目的，你同意么？答：可能吧，但我个人对这样的做法持保留意见……第二节面试的组织与实施(p99)人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训

一、面试的内涵(熟悉Y)（选择题）

（改错题）其特点为：以谈话和观察为主要目的；

【问、听、（观）察、（感）觉、（分）析、判（断）】，由表及里。面试是一个双向沟通的过程;面试有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行的；面试考官与应试者在面试过程中的地位是不平等的。知识要求：二、面试的类型（二级P100）(熟悉Y)

（选择题）结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。半结构化面试：介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

面试的发展趋势（P100）(熟悉Y)

（选择题）形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官专业化面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序(p101)面试实施阶段面试总结阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

进入一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的能力要求：(掌握X)

（综合分析题）面试的实施技巧（P109）(掌握X)

充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通面试常见问题与改进面试常见问题（P107）面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题(p111)简历并不能完全代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象(掌握X)(熟悉Y）例题：综合题

PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的高新企业．最近．PS公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广。工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试．每人面试时间大约10~15分钟。测评指标如下：仪表良好。言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰·第二轮复试，采用结构化面试方法．考官根据求职者的应答表现：对其相关胜任素质做出相应的评价．该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如下所示：沟通能力指标说明：语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据沟通内容和沟通对象的特点采取适当表达方式；在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，井使别人接纳自己的建议和想法。请根据案例回答以下问题：

(I)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?(10分)评分标准：面试实施技巧：①充分准备（１分）②灵活提问。（１分）③多听少说（１分）④善于提取要点（１分）⑤进行阶段性总结。（１分）⑥排除各种干扰（１分）⑦不要带有个人偏见（１分）⑧在倾听时注意思考（１分）⑨注意肢体语言信息（１分）⑩创造和谐的面试气氛。（１分） (2)根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。(10分)评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）①提出的问题是行为性的问题。 （2分）②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 （2分）③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。（2分）④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。 （2分）⑤每个评分等级要有相应的分值。 （2分）⑥有回答问题的时间限定。 （2分）问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形。（沟通能力优秀）10B级例子真实，勉强处理好。（沟通能力良好）8C级善于避免尴尬环境。（沟通能力一般）6D级难以处理该事情。（沟通能力弱）4提问与评分标准举例：知识要求：结构化面试

是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少

结构化面试结构化面试问题的类型(p113)（综合分析题选择题）背景性问题；关于应聘者的个人背景、家庭背景等；知识性问题；与应聘岗位相关的基本知识；思维性问题；旨在考察应聘者的理解、分析、辨别等能力；经验性问题；关于应聘者过去所做过的事情的问题；情景性问题；将应聘者置于一个假设的情境中，让应聘者设想会如何处理；压力性问题；将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察；行为性问题；围绕与工作相关的胜任能力来提问；(掌握X)行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题；面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。行为描述面试内涵(p114)(掌握X)

（选择题）行为描述面试的假设前提：

A。

一个人过去的行为能预示其未来的行为

B。说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺

了解应聘者过去的工作经历的一些关键细节，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。完整的STAR包括：Situation：——情景Task：——任务(目标）Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能行为描述面试的要素（p114)情景situation目标Target结果Result行动Action为什么做？怎样做？

结果如何？行为事件

发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能够表现出几个相关的素质

胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任素质，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“STAR”行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。有研究表明，没有使用“STAR”行为面试法，面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用“STAR”行为面试法后，与绩效的相关系数可以达到60%。

关键胜任能力——行为面试法——关键行为

通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。关键工作事件——关键行为——了解员工素质工作或教育履历/专业资格/技能

实际的经验

兴趣/期望策划/组织能力客户服务导向工作动力应聘者的能力判断力/解决困难的能力技术专业知识沟通能力坚持的韧力应聘者的资料资料、关键行为事例与各项能力关键行为事例

案例例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。首先，我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。行为描述面试的优点主要表现在：

1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。

行为描述面试的缺点主要表现在：1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（p115）(掌握X)

构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。结构化面试及评分决策能力要求素质模型（p78p115)素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的

……

……谁合适？做什么？

影响力人际理解力成就导向归纳思维

成就导向演绎思维影响力人际理解力结构化面试的开发(掌握X)（选择题）

由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建。结构化面试问题的设计；评分标准的确定。能力要求（重点看）结构化面试的应用举例(p118)行为描述面试的应用举例(p120)

要求应聘者描述最近发生的事件，不能是假定的事件或抽象的观点，通过让应聘者举例的方式进行引导；如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认该应聘者在其中的角色；不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点行为描述面试提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？行为描述面试提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为描述面试提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤一：介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。

步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。步骤三：具体的行为事件访问。让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤四：结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。行为事件访问技巧从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。

群体决策法的组织与实施（p122）知识要求

群体决策法：在招聘活动中，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

群体决策法的特点：(熟悉Y）

决策人员的来源广泛；决策人员不唯一；提高了招聘决策的科学性与有效性。能力要求群体决策法的步骤(掌握X)第三节无领导小组讨论的组织与实施(p125)人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训

评价中心的含义（P125）(掌握X)评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、演说、角色扮演、面谈等。知识要求无领导小组讨论的概念(p126)(掌握X)

无领导小组（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，被试者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。评价者在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的领导能力、人际沟通能力、语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结能力、自信心、说服力、主动性、反应的灵敏性等。

知识要求无领导小组讨论法的类型(p126)根据讨论的主题是否有情景性可分为：无情境性讨论：一般针对一个开放性的问题；情境性讨论：一般是虚拟一个情境，通过讨论解决情境中的问题；根据是否划分角色可分为：不定角色讨论；指定角色讨论；无领导小组讨论的优缺点（选择题）(p127)

优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高；缺点：题目的质量影响测评质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性；（了解Z）(掌握X)无领导小组讨论的组织与实施（p128）

一、前期准备阶段二、具体实施阶段三、评价与总结阶段能力要求(掌握X)无领导小组的操作流程(p128)一、前期准备(掌握X)（一）编制讨论题目；由于开放性问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩，两难式问题对出题的要求过高，一般很少使用。企业招聘过程中，更多的使用选择排序型和资源争夺型问题。（二）设计评分表；（三）编制计时表；每位发言者拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，反映其在讨论中的活跃程度；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组；一般控制在6-9人。行为尺度评定量表与评分表示例二、具体实施阶段(p131)(掌握X)（一）宣读指导语；（二）讨论阶段；讨论最后必须达成一致意见；三、评价与总结阶段(掌握X)评价范围包括：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感；[背景]某国有大型钢管生产企业下设6个职能管理部门（另外还有4个生产分厂），目前公司上市在即，为了实现公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此，总经理特拨管理改进专项资金9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由各部门负责人自行协商确定资金分配方案。由于经费有限，各部门都想在这9千万元中争取到较大的份额，借助这次难得的机会夯实部门管理基础、提升管理能力。今天，各部门经理聚集一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是确定分配方案的最后期限，各部门必须取得一致意见，确定资金分配表。[任务]您是财务部的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析——最低限度需要1千2百万元，正常满足需要1千6百万元，若能争取2千万元的话，您便可以有较大自由充分实现自己的设想了。在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门争取更多经费；同时与大家共同在规定的讨论时限内，拿出大家都认可的资金分配表；最后选一名代表向总经理提交方案并汇报。[要求]讨论的总时限为50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。在您得到资料后，请先用5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如果有问题，可以直接向面试官提出。5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的角色，这些角色彼此间的关系是平等的。请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对各部门都意味着损失。分角色无领导小组讨论指导语示例无领导小组讨论的题目设计（p135）知识要求

无领导小组讨论的原理：(熟悉Y）通过被评价者的外在表现来反映内在的素质。

设计题目的原则：(掌握X)

联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。实际操作型问题给被评价者一些材料