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文档简介

查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的绩效管理对第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包含绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理(BPM),马上绩效管理贯穿于战略执行与日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，特别是进展到企业绩效管理阶段，将对企业战略与运营形成直接推动。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有下列几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通与达成共识；二是主管绩效管理的意识与技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：1.缺乏表达公司战略与经营模式的KPI体系2.经营计划制定过程中，对目标与策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分4.人力资源部与财务部缺乏对业务的熟悉，无法·预测及预算管理·测评及监控战略的实施·进行基于经营目标的业绩监控·人员业绩评估及奖惩管理为了整合以上活动，使战略有效执行，BPM应该形成一个闭环的流程。全球领先的“拧成一股绳”很多公司建立了战略流程、运营流程、人员流程，但执行的效果并不理想，一个核心的原因是没有有效整合这三个流程，绩效管理第二阶段--过程绩效管理中业务运营

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