公司战略的形成课件

第2战略治理机制战略的形成支持战略形成的因素1战略与发展模式：华为VS爱立信华为和爱立新是通信设备领域两家真正对手，2010年华为的收入为280亿美元，与爱立新仅差28亿美元，两家巨头并没有短兵相接，而是选择了不同的战略。华为不去追赶爱立新而是放慢速度，其真正的意图是从产品和技术中心转向以客户为中心。根据客户需求将业务重新划分为运营商、企业、终端和其他等四块。客户中心战略的核心是打造完整的产业链。爱立新则不惧华为的追赶也放慢发展速度，其真实的战略是放弃终端。2011年10月将索爱50%的股权出售给索尼，并宣布未来不再重返终端市场，转而致力于通信业的标准和核心专利，每年为研发投入30亿欧元。21.战略问题管理战略问题分析安索夫战略四要素伊丹敬之战略分析模型战略管理过程3战略问题的判定标准问题的重要性问题与战略的相关程度能否对问题采取行动时间的紧迫性4伊萨的战略问题在什么地域在什么行业在什么产品5战略问题的分析方法

6麦肯锡公司的七步成诗法7安索夫的四要素论8安索夫简介1918年出生在海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是苏联人。1924年家庭搬到莫斯科，1936年移民到美国，获得工程数学博士学位。1950年加盟到美国军事智囊机构兰德基金会，参与研究美国军事战略的制定与计划工作。1956年进入洛克希德公司，刚开始是公司的战略策划师，直至升任公司的副总裁。1963年，45岁的安索夫进入学术研究领域，任职于卡内基-梅隆大学，从事专业战略管理研究和教学。其成名之作《公司战略》诞生于1965年。1971年安索夫出版了《美国制造公司的并购行为：1946-1965》，第二年又发表了一篇引人注目的文章——“战略管理概念”。1973年在IBM和通用电气公司的资助下，组织了一个跨学科战略管理国际会议，会后不久去了比利时的欧洲高级管理学院任教，1979年出版了《战略管理》。1983年回到美国，在加州圣地亚哥的美国国际大学教授战略管理，开办硕士、博士课程，1984年出版《植入战略管理》，2002年7月14日病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。9产品和市场范围（业务领域）伦敦-巴黎运输市场伦敦-牙买加运输市场伦敦-巴塞罗那运输市场空运铁路水运市场、需求范围行业、产品范围包机业务轮渡业务10案例：企业产品市场范围比较西尔斯公司D&M公司美泰克公司通用电气公司和惠而浦公司销售制造价值链范围单一产品线全部产品线产品线范围11公司发展维度价值链维度产品/服务维度地理维度供应链较长的产业，如钢铁等，一般会重视价值链纬度的发展。地域性消费突出的产业，如酒厂等，一般会突出当地市场开发，然后走向全国市场。消费习惯差异性明显的产业，如日化、服装等，一般会在产品纬度上做文章。12南航：大力谋求北京市场南航机队规模为440余架，预计2015年将达到640余架，2020年突破800架。南航的枢纽机场为广州白云机场，占客运市场的52%。但是，2002年在整合北方航空、新疆航空以后，北京在航线网络中的地位提升。首都机场旅客吞吐量全国第一，2010年国航占比45.9%，南航、东航、海航分别占17%、14%、11%。国航在北京枢纽的飞机达168架，占机队总量的43%。目前南航在北京投放的运力约为30架，不及飞机总量的10%。2005年12月南航将北京营业部升格为分公司，次年在毗邻首都机场的天竺工业开发区建成北京枢纽基地。13雅芳：只做女人的生意雅芳是全球化妆品、香水、化妆用具的最大经销商之一，总部在纽约。除化妆品外，雅芳还经销市场珠宝、首饰、服装、礼品、装潢和家庭娱乐业务等。在1886年创建以来，公司一直奉行“聘用独立销售代表直接面向女性销售”的经营理念。公司管理层超过50%的是女性，许多女性作兼职销售代表。公司的口号是：和女人畅谈、比女人更了解女人。女性市场的拓展：中低收入女性（50年代前）、家庭妇女（90年代前）、更富有更年轻的女性（2001年后）。14新东方:不断改变产品和市场范围最早以出国留学考试培训起步涉足其它英语培训：大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试再次开拓电脑培训最后开展远程教育15现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化增长向量矩阵16安索夫矩阵概述市场渗透产品开发市场开发多角化特点公司关注扩展现有产品的市场份额；投入大量广告促销，建立产品差异；创立品牌声誉；成熟的产业比较多见。创造新产品替换现有产品。为产品找出新的细分市场，通常是将品牌延伸到其它市场上。每个细分市场中都有相应的产品；阻挡竞争者进入市场；竞争主要围绕着品质和独特性而不是价格；广告几乎覆盖所有的细分市场。举例宝洁公司销售额的20%以上用于广告；肥皂洗衣粉、一次性尿布、啤酒等。耐克公司的中心战略就是产品开发；吉列公司周期性地推出改进过的剃须刀；汽车产业每隔3-5年就会对车型换代；汰渍洗衣粉在过去的50年里调整了50多次配方丰田几乎为每一个细分市场提供产品，通过花冠占领小型车市场；本田通过雅阁占领中级车市场。耐克和阿迪达斯采用多元化战略。17新业务进入的方式难易整合资源的难易度易难市场进入的难易度投资新建合资控股收购兼并不可进入现实中很少存在18业务组合管理问题优先放弃机会大规模重组退出对公司价值的贡献度与公司整体战略的匹配度19德鲁克教授：怎样改变公司的“何处”？A风险过大区B政策限制区C外在条件限制区D过去执行的战略E可供选择区从过去执行的战略区向可供选择区逐步推移20案例：通用电气的范围悖论1981年韦尔奇接任CEO时，通用电气的收入300亿美元，雇员40万人（美国30万人）。2000年他退休时，公司的收入是3000亿美元，雇员30万人（美国17万）。20年中通用电气的范围有大有小外包和出售了大量业务，减少了雇员，但也购买、合资和联盟了很多企业，由制造业进入服务业。21协同效应销售协同：使用共同的销售渠道、共同仓储或共同的销售管理，统一广告、统一促销经营协同：共同使用设备和人员，分摊管理成本，共同学习曲线效应投资协同：共同利用原材料、研发，共享技术成果，共同设备管理协同：统一计划、组织和控制22相乘效应：比克公司的案例比克公司刚刚起步的时候，只是一家“一次性圆珠笔”制造商，但是以后成为消费品领域中的领先企业。该公司利用“塑料注射器成型技术”、大众营销技能、广为认知的品牌，分别在1958年一次性圆珠笔、1973年一次性打火机、1974年一次性剃须刀等三类业务中取得了成功，其主要原因是上述三类产品都可以从公司积累的三大资源和优势种获得支持。但是，同样是1974年，公司在发展连体裤袜这一新业务时却遭到失败，原因是上述三大资源与业务没有关联性。23举例：某化学公司的企业战略企业目标

（1）投资回报率：不低于10%，目标是15%

（2）销售增长率：不低于5%，目标是10%企业战略

产品与市场范围：基本化学与制药成长向量：实施产品开发与集中多角化竞争优势：专利技术和卓越的研究开发能力协同效果：借用公司原有的研究能力和生产技术24伊丹敬之战略分析模型

范围

重点当前状态变化方向当前状态变化方向产品和市场群业务活动领域经营资源群25霍夫与申德尔的战略过程模式

目标形成目标结构战略控制战略评估环境分析战略选择战略实施业绩评价预选战略战略制定262.战略管理的治理结构战略管理的主体董事会与战略公司战略的双边治理27战略管理主体的构成

董事会高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团

28董事会与战略虽然董事会是企业最高决策主体，但大多数董事会不参与企业战略的具体制定工作，通常以发起或审查公司战略为主。董事会对公司战略的责任主要是理念和精神层面的，如公司使命、经营宗旨等。根据董事会在企业战略上参与度，可以分为：傀儡、橡皮图章、最低程度的审查、名义上参与、推动者、积极参与。发展趋势：董事会对战略管理的关心和参与越来越大，甚至有些高层管理者逐步丧失了战略管理权。29公司高层管理者包括正副总经理、事业部经理等，是企业战略管理的主要承担者发起战略管理的动议领导战略管理过程直接制定战略规划负责战略实施和控制30管理层次与管理职能的关系

高层战略管理

中层经营管理基层作业管理31公司治理机制与战略

自由企业家式管理

合作式管理

混乱式管理

木偶式管理经理参与度董事会参与度高低低高32战略管理中的责任分配

项目公司层事业部职能部门高层经理规划部门事业部经理参谋人员计划人员确立公司目标组织和协调计划对环境做出假设收集信息和预测评价优势及劣势确立事业部目标制定事业部计划分配资源计划与实际对比评价计划有效性111113333223111113333333223注：1/批准2/检查3/执行333.战略的形成企业家的战略认知精心规划与设计战略突现34战略认知战略的形成是一个心理过程，是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。认知过程和认知特征对战略形成起作用，战略实质上是一种直觉和概念。战略者所处的复杂环境限制了他们的认知能力，战略风格的差异是由于人的认知过程不同导致的。注意“理解性”，人们是按照不同的理解（认知）来制定战略的。35宗庆后：认知形成战略宗庆后是一个非常有主见的企业家，多年的商业实践使他具备敏锐的眼光。娃哈哈的市场战略，基本上是靠宗庆后的主观判断。他是做市场出身的，非常自信自己对市场的把握，绝对不会相信所谓的市场调查公司和咨询公司。即使请了咨询公司，也仅仅是听取对自己战略的执行计划，而非决策计划。娃哈哈决定进入养牛业和终端渠道，都是他直接拍板。36战略领导的心理属性（戈德曼）自我认知：了解自己的心态、情感和动力以及对他人的影响自我管理：控制和引导不利心态或刺激能力，三思而后行自我激励：超越金钱和地位追求的工作热情，精神饱满，不达目标不罢休同情心：理解下属的感受和看法，在决策时予以考虑社交技巧：有目的地表示友善的能力37战略推理过程38认知偏差导致错误的战略先验假说偏差：对两个变量间的关系成见很深，倾向根据先入之见做出决策，偏执坚持自己的战略承诺升级：当看到项目濒临失败时考虑已经投入大量资源，而决定继续投入资源的行为。是不理智的反应或者害怕个人承担责任类比不当：简单地运用类比来处理复杂的问题，类比可能是无效的代表性不足：样本不足或者基于孤证进行归纳，违背了统计学中的大数定律控制错觉：过高估计自己的控制能力，过分自信39群体思维也可能导致错误的战略大多数战略决策是群体共同做出的心理学家简尼斯：群体思维导致错误的战略群体思维是指决策群体没有质疑其主要的假设群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策，忽略或排斥了质疑性信息对使命和目标的情感抵消了对战略的客观评价因此，拥有完善的战略管理系统的公司仍然可能做出错误的战略选择40改善战略认知的方法魔鬼批评法：在制定战略的同时对战略进行批评，由决策群体中的一员扮演魔鬼批评者，找出所有可能的错误和漏洞，发现可能遇到的风险辩证求证法：在提出一个战略（命题）的同时提出反战略（反题），决策者听取双方的辩论，揭示定义、前提、假设中隐藏的问题，帮助形成一个新的更全面的理解外部观点法：找出一些类似的战略作为参照组，判断这些战略的成功与否，并将这一评估与当前的战略进行比较41战略规划与设计战略形成的目的是在企业内部优劣势与外部机会、威胁之间寻找最优的适配。安德鲁斯建立了著名的SWOT战略分析模型。战略的形成是一个精心设计的过程，而且主要由最高层经理负责，领导要承担战略过程的责任。实践上由计划人员负责战略规划和设计。战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范的过程。战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。运用许多数学、决策科学的方法和复杂的战略计划模型。42案例：福特的“3158”战略2011年福特公司在中国启动了“3158”战略。用大致10年的时间，使福特汽车在华销售量达到150万辆，占据中国汽车市场8%的份额。困扰福特“3158”战略的主要问题是车型单一，目前主要销量集中在福克斯上，福特正在考虑将包括低价轿车在内的全部车型引入中国。43战略规划有利有弊《财富》500强中有超过50%的公司应用情景规划方法规范的战略规划有助于管理者做出决策，平均而言规划对企业有正面影响对656家企业研究，良好的战略规划是战略制定过程的基础战略规划尤其对处于环境不稳定的企业很重要过分热衷规划技术而忽略了成功是不可复制的再好的规划也因为不可预知性而失败经理人员对未来的预测要么过分乐观，要么过分悲观有可能将战略规划视为高层经理的权力对资源不如自己的竞争对手可能低估44课堂讨论讨论下列陈述的准确性：规范的战略规划系统与高技术产业中的公司无关，因为在这些产业中变化速度很快，计划常常由于不可预见的事件的出现而失效。45规划的战略与执行的战略精心规划的战略最终实现的只有10%公司实际执行的战略有90%都不是预先规划的46突现战略1994年明茨伯格在《战略规划的兴衰》中提出“突现战略”。制订的战略与真正执行的战略并实现的战略是有区别的，前者称为“预期的战略”，后者称为“实现的战略”。实现的战略并不等于预期的战略，这种现象称为“突现的战略”。突现的战略常常是成功的，且比预期的战略更合理。这一观点的意义是：（1）战略制定者和战略执行者总是互相抱怨，突现的战略说明相互指责没有意义。（2）改变了战略主要是最高管理层任务的传统观点，组织中的每一个人都可能成为战略家，“突现战略”很可能因为一个“小点子”而诱发。（3）战略是一个学习过程，一个集体活动过程，并不一定是中央控制过程。（4）战略没有层次之分，没有战略与战术的区别，因为谁也无法肯定哪些是战略的，哪些是战术的。47突现战略与预期战略规划的战略实现的战略预期的战略未实现的战略突发的战略不可预知的变化撞大运基层经理们的自发行为48在不可预知中形成战略比尔·盖茨在1994-1995年之间改变了公司战略时并没有预料到万维网的发展。英特尔公司的许多战略决策不是来自公司高层，而是不引人注目的中层经理自发发起和执行的。他们甚至说服高层经理改变了公司的战略次序，如退出记忆芯片市场，进入微处理器领域。电视游戏系统的原理是由4名低层工程师自发研制的。49偶然的事件改变公司战略60年代3M公司正在生产和销售用作空调冷却液的碳氟化合物。实验室一名研究人员不小心将碳氟化合物弄洒到鞋子上。随后又将咖啡洒到鞋上，但她发现咖啡在鞋面上形成小水珠后滑了下去，没有沾污鞋面。于是意识到碳氟化合物可能有助于保护织物不受玷污。这一意外发现将3M公司带入了织物保护行业。50案例：本田公司1959年本田到洛杉矶筹建美国分公司，当初的战略目标是美国排气量为250cc-300cc的摩托车市场。有一天本田的经理骑50cc的摩托车在洛杉矶办事，结果受到人们的注意，西尔斯百货采购员表示愿意推销本田50cc摩托车。本田公司犹豫不决，决定试试看，结果本田进入了无人耕耘的新领域，也开拓了百货店这一新渠道。51明茨伯格：战略形成的特征由综合而产生。非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用，这样才能带来创造力的爆发，形成新发现。不循规蹈矩，而是出其不意，特别强调直觉，完全颠覆稳定的模式。把管理者看作是适应变化的信息操作者和机会主义者，而不是孑然离群的指挥者。必须在具有不连续变化特征的不稳定时间里运用。采用广泛的视角，需要众多既能进行尝试又能完成整合的成员参加。52小结：规划战略观与渐进主义战略观的对比规划战略观渐进主义战略观强调的重点战略的本质战略形成的特征对未来的看法对未来的心态战略形成过程战略形成的步骤决策权力的分配实施中的重点战略变革刻意追寻而非自然浮现刻意设计出来的计算出来的可以预测和预料的事先承诺，事先准备形式化地构建，综合全面先思考，再行动等级森严程序化，组织效率自上而下贯彻实施自然浮现逐渐形成的发现的部分地不可预知和预测拖延许诺，保持柔性未建构的，局部片面的边思考，边行动分散授权学习，组织发展广泛的文化与组织变革534.战略形成的支持因素企业家创新政治权力公司文化战略中的伦理问题54企业家创新

战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，不是简单的精妙设计、周密计划和准确定位的过程。具有战略思维能力的企业家是成功的关键，许多成功的企业没有