2023企业架构转型白皮书

业务建模驱动的企业架构转型百皮000.0书1敏捷企架，开启数字化转型“轻”时代中电金信GienTech中国电子目录CONTENT序言导言金融业数字化转型洞察01势在必行：数字化转型已经成为金融机构的重要发展目标，提纲领：数字化转型工作的开展，需以政策为导向，框架为指引道阻且长：金融机构的数字化转型面临切实的痛点和考验，破局有道：企业架构转型是金融机构数字化转型的有效路径，已在业内蓬勃开展....12业旁建模驱动的企业架构转型0213大象起舞：给企业架构方法论插上“敏捷”和“精益”的翅膀.14提要钩玄；确立“既企业级、又敏捷化、又精益化”的新企架-NEA行动纲领..16开宗明义；业务建模驱动的企业架构转型方法，设计理念、基本概念及实施思路..18业务建模驱动的企业架构转型实施建设0325统一认知：业务建模驱动的企业架构转型价值量体裁衣：选择合适的实施方式27.32有力保障：打造支撑服务能力34目录CONTENT14业务建模工具平台赋能33企业架构转型需要工具39工具赋能业务建模的敏捷创新40迎风扬帆：让数字化助力企业架构转型.42新企架思想指导下的行业实践0545地区性银行通过轻量级业务建模为分布式核心系统提供需求及设计输入大型国有银行通过两个试点领域的全量业务建模及IT实施，提升业务价值股份制银行基于战略解析与业务架构的全行科技规划.48.49.50业旁建模驱动的企业架构转型展望06.52.54IT设计与业务建模的衔接，基于DDD的微服务框架与企架建模的关系IT治理与企架建模的关系.55.55结语57序言业势建损驱动的企业聚构聘型自度书序言PREFACE初识企架：偶然与必然人生的有题之处，就是在经历菜个偶然瞬间时，并不知道此刻的蝴媒效应，会带来后续怎样的变化，人生的美妙之处，地在于一个不经意的瞬间，让人受益终身。比如，2010年的一瞬选择让我踏入了业务建模驱动的企业架构的世界。当时，我作为某国有大行的大型规划项目经理，被老板叫回公司面见两位外国专家，要求我选择其中一位，带回项目组做总架构师。一位是德国老专家，满头白发是丰富经验的直接证明，德国式严谨与他本人的高谈雄辩相得益彰。另一位则略显年轻，来自韩国，谈起自己的方法论和案例时神采飞扬，尽显他的者智和热饮。最终，我选择了后者，也就是如今警满业界的“大叔”Iman先生。回首再看这个做决策的偶然瞬间，背后也带着某种必然一在这套方法论中感受到了通过逻辑推导逐步看清事物本质的快乐。这种厘清事物内部联系和内在规则、解构事物本质、抽象共性特征的渐进过程，与我的兴随点不谋而合。全观企架：平等与融合在初识之后，我相继参与了多家国有大行和股份制银行采用建模方法实施的企业架构项目。自已也从“小学生”和“学徒”状态，慢慢地变成能主导项目的角色，逐渐地，我既能从企业的“”看到“全貌”，也能从“高空”俯瞰“大地”。在这个过程中，常有些问题被提及，企业级建模是复杂性工程，需要部门协作，怎样平衡各方的诉求？或者说，应该由准来主导企业架构，是IT还是业务，是部门驱动还是领导驱动？在我的理解看来，企业架构是很讲究平等的。企业架构中的每个元素发挥的作用是平等的；项目开展过程中，每个参与的部门对于企业架构来说也都发挥着同样重要的作用。每个企业都是需要这2序言业务建损驱动的企业架构聘型白度书些架构元素和参与部门共同起作用，才能形成一个整体举例来说，企业级建模项目中，业务部门和IT部门其实没有实质性的矛盾，而是供需两方：业务是需求方，IT是供给方，不论是需求方创新，还是供给方创新，二者共同的目的是把企业的业务做好。原先的矛盾点主要是业务提出的需求不精细，也没想好自已做什么；而IT的问题是对业务了解不够，技术手段不够，不能按时按点交付。通过业务建模的方法，通过模型的层层细化引导，能够推着业务人员精细化他们的创新设计需求，同时改造IT的研发工艺，提升研发能力，使两方在企业级层面打通和融合，一起奔赴同一个目的地。渐进新企架：敏捷和精益，抓住变化中的确定性疫情让我们看到了生活中的不确定性，为了应对这种不确定性，常年出差的我“适应”出了一套应对策略。疫情之下的市场变化，更是体现出了及时转变应对策略和业务重点是多么重要。以银行等售业务为例根据中国金融认证中心发布的《2020中国电子银行发展报告》，2020年，我国个人手机银行用产比例已经达到了71%；而2016年，我国个人手机银行用产比例仅为42%，2020年突如其来的疫情更加速了银行客户向线上案道迁移。疫情期间，零售银行开展网点转型，改变运营形态，推出使于客户远程线上操作的服务和产品。这一系列的改变随着疫情的持续逐步固化为一种新常态，新的用户习惯和偏好也随之形成：随时随地自主办理业务的交易方式、724线上询的互动方式、个性化场景解决方案定制的客户体验等，都在推动着银行探索新的服务模式和发展策略，倒逼银行加快数字化进程。那么，企业应该如何在变化中抑住确定性呢？聚焦到企业架构来看，经典建模理论的实施工程投资大、超复杂，应对目前快速的业务变化时，显得“案重”而缓慢，我和我的团队，致力于为这套方法论插上翅膀，让它轻盈起来、快捷起来，同时也更加平衡。这两个翅膀，一个叫“敏捷”，一个叫“精益”，这套创新的方法，本质上是尝试在应对变化时，把“直击痛点”的优先级放在“尽善尽美”之前，通过精准定位目标，划定范围边界，引入轻量级的新方法，采用工作坊等新方式，以尽量少的资源投入带来好的实施效果，我们根据丰富的经验，灵活应用业界的参考资产，通过企业架构元模型精准调整和把控，实现业务模型方法的定制化，与此同时，我们也打造业务建模工具，形成一体3序言业建顿弱动的企业架构聘型白度书化工具链，为方法论的实施赋能：减少对人力的依赖，提升从建模到IT实施落地的工作效率，让初学者也能快速学习方法并参与项目，应用已有资产，加速实施过程新企架的航空母舰：金融级数字底座“源启”咨询常被诉病的一点是“像空中楼阁”，咨沟成果不易落地，不易验证效果，高高挂起，虚虚落下。这些年的项目实践中，我一直抱持着一种企图心，想让企业架构的成果真正落地，落在当下，看到用抽象的模型搭建出来的企业架构全貌，落到生产环境里，看到企业架构设计一业务建模一应用开发一运维整个研发工程链条落地（也称之为业务开发运维一体化BizDevOps）。这份企图心，在“源启”中实现了。金融级数字底座“源启”，是中国电子依托全栈自主计算产业链，采用新一代技术架构，为金融及重点行业打造的数字化新型基础设施，由基础运行支撑平台、数字构建平台、数据资产平台、数字安全体系和架构工程平台五大板块构成。源启业务建模平台搭载在其中的“数字构建平台”之上，承接着中电金信特色的业务建模方法论，让抽象的架构和模型落地“有形”。而数字构建平台本身通过业务建模、系统设计、全领域低代码开发、系统测试、持续集成发布、工程管理、研发资产和研发安全管理等业务开发运维一体化工具以及标准规范体系，支持数字化应用的敏捷创新和持续发展，管理资产、固化规范、降低难度、保障质量，为企业架构提供落地的坚实底座和全工程管理的实体，让落地“有底”“有序”。如果说“新企染”是以敏捷和精益为置的战斗机，那“弹启”就是射空母，是金慰机构腾飞发展的度气。时至今日，大依旧是我心目中的师傅，感谢他带我入门，也授我以“渔”，及创新“渔”的“渔”；感谢人生的偶然与必然，给予我机会，让我参与了企业级建模从初到中国，到方兴未艾、谨勃发展的过程，我也希望自已能像大放一样，与我的客户、我的团队以及所有想要了解企业级建模的人，分享自已在业界的所见所得、所思所想，一起体验企业级建模的平衡之美，易处数字化转型大势之中，我更希望能与大家一起，搭乘“源启”的航母，探索更适合中国企业、！

更适应未来发展的方法，实践出能让企业级建模轻盈起飞的解决方案，以敏捷和精益为翼，让它飞入“寻常”企业之家，提供企业级视角，支撑战略落地，促成业务与技术的融合，实现能力复用和业务敏捷。曲向阳中电金信研究院副院长，企业数字化架构转型咨询部总经理2022年12月4导言业势建损驱动的企业聚构聘型自度书导言INTRODUCTION本白皮书共分为六个章节。第一章，我们分享了对金融业数字化转型的洞察。我们将从政策背景、技术发展、业态转变等多个维度分析金融业数字化转型的现状，同时基于政策文件，总结形成金融机构开展数字化转型的整体参考框架，根据对行业的双察和实践经验，我们进一步分析得到当前金融机构在数字化转型中的痛点和诉求，发现企业架构转型是有效的“解题之道”。最后，我们简要罗列了业内具有代表性的企业架构项目实践，以期向读者展示企业架构在金融业蓬勃发展的现状。上，我们引入了“教捷”和“精益”的思想，确立了“既企业级、又敏捷化、又精益化”的新企架-NEA行动纲领，致力于通过方法论的创新，解决传统方法下项目较为“笨重”、缓慢的问题。同时，进一步介绍了该方法论下的设计理念、基本概念和实施思路，第三章，我们提供了业务建模驱动的企业架构转型实施建议。在新企架行动纲领的指导下，我们认为企业架构项目的落地，需要树立正确的价值观念、选择合适的实施方式、提供有力的管理保障，从而推进企业架构项目的顺利开展。第四章，我们剖析了为企业架构转型项目赋能的工具平台的要求。我们重点说明了企业架构工程需要工具平台赋能的原因、所需着力解决的痛点、具备的能力特性以及应用场景。同时，我们阐述了业务建模平台工具在企业架构转型中应该完成的三次赋能，描绘了业务建模平台未来的发展方向第五章，我们分享了业内企业架构转型项目的部分典型案例。通过剖析不同案例的项目背景、业务挑战、解决方案的设计思路和最终实现的业务价值，展示了新企架思想指导下“量体裁衣”的项目实施方式和显著成果第六章，我们提出了对未来企业架构转型的展望。分享了新企架思想指导下，企业未来的组织架构、业务系统和人才体系，并且介绍了几个近期可以预见的重点发展方向。5金融业数字化转型洞察01势在必行：数字化转型已经成为金融机构的重要发展目标提纲挚领：数字化转型工作的开展，需以政策为导向框架为指引道阻且长：金融机构的数字化转型面临切实的痛点和考验破局有道：企业架构转型是金融机构数字化转型的有效路径，已在业内蓬勃开展金融业数字化转型洞察业务建损弱动的企业架构转型自度书金融业数字化转型洞察1.1势在必行：数字化转型已经成为金融机构的重要发居目标技术升级驱动商业模式变革，为金融机构的数字化转型搭建“时代舞台”。当今时代，技术发展日新月异，为金融机构的发展和革新带来了前所未有的机遇：大数据能够帮助建立全新的客户识别模型和管理机制，实现自动化、实时化的风险管理；云计算能够实现更加高效、紧密的多方协同，促进开发和产品选代的快速升级；区块链打破了中心化的数据传输模式，广泛应用于养老金管理、信贷风控等多领域场景。依托技术的发展，同时结合现实的考量，以银行为典型代表的金融企业正经历着核心系统业务项目群重构、主机下移、云原生/技术架构重构或称为技术架构现代化等一系列变化。新兴技术的发展，联合新冠疫情的大时代背景，一起重塑着消费者的行为，进一步拓展和延伸普金融业的经营场责。例如，在银行业，相比于以往的线下服务、柜台办理，消费者现在更倾向于将需求诉诺于网端，追求更加方使、快捷的数字化服务体验，与此同时，金融科授领域的巨实改变策略，与传统金融机构积极合作，共同推进业务的发展，逐步进入生态融合阶段。数字化转型的大戏正如火如蒸地上演。政策助力，金融监管部门连续出台政策引导数字化转型。2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），提出要“将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性节，并对加快建设数字经济、数字社会、数字政府，

营造良好数字生态作出明确部碧，这两大政第文件的出台将数字化转型上升至国家战略。21年庭和22年初，中国人民银行《金融科技发展规划7金融业数字化转型洞察业势建模驱动的企业架构转型白度书(2022-2025年）》和银保监会（关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称&指导意见》）这两大关于银行业数字化转型的指导性文件先后发布，为银行业的数字化转型实践提供了重要参考。数字化转型工作的开展，需以政策为导向，1.2提纲挚领：框架为指引赁彻国家相关政策中关于推进数字化转型的指导思想，我们认为金融机构的数字化转型要基于如下的整体框架展开。首先，要加强顶层设计，即数字化转型战略的提出。数字化转型不是拼装转型目标，不只是设组织、建中台、搞创新这么简单，而是以创造出新的商业模式和运营模式为目标，从一开始就要确立明确、全局性的转型目标和实施方向。这就需要充分调动全员力量、合理借助外部资源，全面整合各方资源。第二，要建立创新机制，即实现业务经营管理的数字化。金融机构传统职能条线设计造成创新协同成本高，难以形成业务与科技的创新合力，这就要求基于一套方法，将复杂的需求拆解落地，统筹技术及非技术的需求，打破部门壁垒，实现部门间系统和资源的共享。第三，要关注数据资产，即加强数据能力。目前，受限于部门权责边界，金融机构难以实现对企业内部数据资源全口径、全周期的有效管理；同时，数据资源开发者和使用者之间缺乏有效沟通和协同机制，利用率低使得数据价值难以充分体现。因此，要健全数据治理体系，增强数据管理能力，加强数据质量控制，提高数据应用水平。8金融业数字化转型洞察业务建模驱动的企业架构转型白度书第四，要推进技术实现，即关注科技能力的建设。金融机构基于数字业务流程、数字支持流程之上的运营模式，是对业务、组织、人员等的重新定义，需要以面向数字原生的技术底座能力和定制化的业务应用能力为支撑，而不是简单的系统采购和实施。最后，要保证持续推进，即完善组织与人才的保障机制。在数字化转型的过程中，一般金融机构较难打造柔性和款捷的团队来加快科技部门前台化转型，因此，需要强有力的推动机制与持续的技术支持，前期外部资源的引入也就显得格外重要。基于以上框架，我们可以发现，金融机构的数字化转型面临来自方方面面的挑战：从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到数字化复合人才培养，数字化转型是一项系统性工程，不可能一鼓而就，是一项长期、艰巨的任务。1.3道阻且长：金融机构的数字化转型面临切实的痛点和考验在拜访各类金融客户并合作项目的过程中，我们确实发现，数字化转型中，不少企业都身居窘境，面临着现实的困难。首先，数字化转型是一项战略性的长期工程。由于各家企业的发展阶段、组织架构、经营理念、风险偏好各不相同，同业经验的费考性不强，不能照般照抄同业路径，必须探索出一条贴合自身实际的特色化发展之路，这就对企业顶层的战略规划，提出了不小的挑战。其次，数字化转型也是一项企业级的系统性工程。即使设计出了完美的顶层蓝图，若缺乏统一标准的支持，没有一体化、端到端的以数字化构建的研发生产线，则难以保证规划和实践的一致性8金融业数字化转型洞察业务建损弱动的企业架构转型自度书及相互适应性。顶层的战略规划落到实施层面，又是一重难关最后，数字化转型侬赖于高素质的专业人才队伍。而目前业内的人才体系，往往仍以“专才"为主，既了解业务知识，又能做数字化实施落地设计的复合型人才相对缺乏，从而弱化了业务条线的智力支撑，也影响了数字化升级选代。在这样的大背景下，金融机构的数字化转型之路可调谓道阻且长。基于观察和分析，我们将金融机构在数字化转型过程中普避存在的痛点总结为以下三点：第一、战略和落地分离。如前所述，数字化转型是一项战略性的长期工程。金融机构能否寻找到适合自已的定位和业务方向关乎“长期发展及生死存亡”。但是，管理层在检视业务方向时，往往缺乏整体细化业务战略的方式方法，不能将高阶的战略拆解成一个个细化又密切相关的目标和能力提升方案；不能以小步快跑的方式，在确保目标一致的情况下，敏捷地构建出统一的企业级能力；不能让这种企业级能力自我生长、与时共进，从而影响了战略的实施落地。同样，数字化转型作为一项企业级的系统性工程，非常强调企业级视角。而金融机构组织架构的现状，则偏向于部门的垂直化管理。跨部门、跨条线之间的协同机制，常常处于缺位的状态，不能很好地实现资源整合或生态聚合，这就非常容易导致企业级转型战略与部门级创新和运营的分离与脱节。再者，战略的落地实施离不开员工准确高效的响应。但是，面对快速变化的市场，一线工作人员的成长速度难以匹配，一定程度上给领导层的管理带来难度。建立体系化、标准化运营的培训体系和工具平台赋能员工、提高产能和效率，成为了金融机构驱待解决的问题。最后，金融机构的业务特性对战略实施过程中的操作合规提出了较高的要求，但现实中，由于数据无法共享，数据的完整性、准确性和及时性都无法满足管理层的要求，数据的真实性也无从考究，导致管理层在应对监管部门审查时非常被动，监管风险也成为阻碍战略顺利落地的障碍之一。第二、业务与技术双轨。业务部门与T部门同属金慰机构的两大重要板块，二者通力合作、协同发力，方可及时响应市场需求，助力行业发展。而实际的情况，则是IT人员对业务不基了解，业务人员理解IT语言困难两方缺乏统一的沟通语言，增加了不必要的沟通成本，此外，即使理解了业务需求，由于T部门任10金融业数字化转型洞察业势建损驱动的企业聚构聘型自度书务重，需求排期较长，业务人员的诉求往往不能在系统中及时体现，甚至需求实现延迟1-2个季度都是常态，业务热点也随之错过。在瞬息万变的市场竞争中，这无疑将自身置于不利的境地。第三、投入和产出不匹配。IT部门承接了业务部门的需求，承担了侬据市场动向及时调整企业信息系统建设的重任。对于IT建设的投入，各家机构也是不遵多让。即便如此，由于技术发展日新月异，传统的漫布式开发周期长，新系统尚未充分转化为产能即被淘汰，而如何通过敏捷方式沉淀企业级能力和资产、如何进行企业级管控治理的体系还在探索中，IT投入的成果往往不能尽如人意，两到三年后又要开始新一轮的重建或重构。如此循环往复，陷入IT投入“无底洞”的境地。在具体开发过程中，IT开发又面临“头轻脚重”的困境：前期业务规划和业务需求分析阶段投入较少，需求精确度、稳定性、时效性待提升，后期则陷入不断调整需求、更改设计的实施泥潭面对以上的现状和痛点，我们认为金融机构通过数字化转型的项目，主要希望达成以下目的：顶层设计层面，制定符合企业特色的战略，建立统一工艺和标准，建立“多横多竖分层推进”的“精益+选代”的规划和实施机制一其中“模”为规划，“竖”为实施，规划和实施还可以细分为企业层级、领域层级和MVA/MVP层级，而“精益”则是指象焦本期范围内的价值释收；并形成复合型人才的项目培养机制战略落地层面，从全局性的视角出发，拆解企业战略，并细化为具体可落地的措施；同时针对之前部门间的“竖并”现象，建立能够打破部门墙的协同机制，识别和补充企业级能力，建设企业级能力平台。业技融合层面，统一业务部门与T部门沟通的语言规范和标准，形成全局性的需求，并进行结构化管理，推进复杂需求的拆解和落地；优化业务与IT的协同配合机制，让业务和T一起规划和创新，实现更好的业技融合。投产匹配层面，能够高效抑住核心业务需求并落地，减少后期反复调整的成本；同时实现项目资产的复用，避免重复建设。1MVA:MinimumViableArchitecture,量小可行案构,对应MVPMVP;MinimumViableProduct,退:小可行产晶11金融业数字化转型洞察业务建损驱动的企业架构聘型自度书1.4破局有道：企业架构转型是金融机构数字化转型的有效路径，已在业内蓬勃开展在这个机遇和挑战并存的时代下，面对如此迫切的需求，金融机构数字化转型的难题究竟何解？企业架构转型提供了解题的关键。以企业架构为核心构建现代化IT治理体系，促进IT投资与业务变革发展持续适配”，企业架构的重要性早在先前国资委发布的《通知》中就已初现端倪。“加快推动企业级业务平台建设，如强企业架构设计，实现共性业务功能的标准化、模块化”，银保监会对银行业数字化转型的《指导意见》，也与企业架构工程的内容和价值高度契合。金融机构开展数字化转型，企业架构转型应当成为其首选路径之一。早在2011年，中国建设银行就率先开展了企业架构转型项目，取得了显著的效果。在建行成功效应的带动下，各类金融机构都纷纷展开了企业架构转型的实践。目前在业界，已经实践或开始计划企业架构项目的，包含6家大型国有银行、5家股份制银行、2家头部城商银行、1家地区性银行和2家非银金融机构。企业架构的浪潮，正由大型银行向中小型银行、由银行向非银金融机构，在整个金融业拓展开来12业务建模驱动的企业架构转型02大象起舞：给企业架构方法论插上“敏捷”和“精益”的翅勝提要钩玄：确立“既企业级，又敏捷化、又精益化”的新企架-NEA行动纲领开宗明义：业务建模驱动的企业架构转型方法，设计理念，基本概念及实施思路业务建模驱动的企业架构转型业务建损弱动的企业架构转型自度书业务建模驱动的企业架构转型022.1大象起舞：给企业架构方法论插上“敏捷”和“精益”的翅膀就像“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”，企业也有一千种被看待的方式，例如消费者会用品牌和产品来描述企业；投资者会用盈利模式和盈利空间来评估企业，而“企业架构”则是企业管理者、架构师等用来精确描述企业的方式。企业架构的思想始于二十世纪六十年代，截至目前已有六十多年的发展历史，衍生出了Zachman、TOGAF、DoDAF等众多适用于不同领域和场景的方法论体系。企业渠构可以划分为业务渠构和IT渠构两大部分。业务渠构包括战略层、战术层、运营层；IT架构包括应用架构、数据架构、技术架构。企业架构之所以在监管指导文件中被高度关注，也被越来超多的金触机构所采用，从其框架中可见一斑。企业构可以让转型中的企业站在一个更全面、更高阶的视角，自上而下地着到从业务层到技术层的全层，也将结合当下、预判未来的企业战略与实现战略的基础和过程款在一个体系内。在这个时代，技术实现能力的强与战略方向的对错，都是决定企业生死的重要因素。再看另一个凝念，业务建模，业务建模是构建企业级业务架构的方法。这种方法采用结构化的描述方式，从不同视角展现企业运营体系；也是一种多维度、精确化的业务需求表达方式，业务建模的成果就是业务模型。通过业务建模的方法来构建业务架构，用业务模型来承载企业级视角下的业务需求，向上承接业务战略，向下指导IT架构设计，这也就是业务建模驱动的企业架构转型，简称为“企架建模”目前，众多银行都有建设新一代核心系统的需求，其“新”体举例来看企架建模的应用场景。目现在摆脱对原有系统的束缚，而不是在原有系统上进行升级改造。，而银行核心系统相关业务往往涉14业务建模驱动的企业架构转型业建顿弱动的企业架构聘型白度书及面广、覆盖全，因此在设计银行核心系统时应从多维度体现业务实际的需求，所以需要业务建模立体地表达业务需求，并准确地传达给新一代核心系统设计团队。企架建模既能体现业务流程、产品和数据的现状，也能体现业务的发展目标和规划；既能逐层深入地表达最细颗粒度的需求，也能展现业务的全貌，充分保障业务需求的精确度和全面性。在企架建模应用于金融业数字化转型的实践中，我们认为，它不应该只是一种方法论，也不应该只是一套实施工艺，更应该是一个企业承载战略、识别和提升能力、明确发展地图、明晰各部门间合作的变革过程。金融机构的数字化转型，本身就是一个复杂工程。相应地，金融机构的企业架构转型项目也具有如下的特点：首先是“投入大”，这类项目少不了大量的资源投入；其次是“适任性”，项目参与者需要对企业有深入了解，至少有5-15年的相关经验，才能深刻理解企业痛点、解析企业战略，继而能承担项目工作；最后，由于每家企业的历史背景和发展现状不同，企业架构转型项目也要依据企业的实际情况来做相应的调整，因而“定制化”就成为这类项目的第三大特点。基于这样的特点，当下“整体转型”的实施方式一一即铺定全量业务领域，针对全部业务流程，进行深度实施改造的模式一一虽然全面而彻底，但投资大、超复杂，不免显得相对“案重”。其他相对小体量的机构“等不起”，也“用不起”。随着时代的发展，金融机构的运营模式和竞争格局也发生了显著的变化，市场需要企业具备快速应对变化的能力，原先这种全面铺开的模式是否仍然适用于如今的企业也不免存疑。因此，我们致力于导找史落地、史具实际操作性的方法，并以此为导向，持续演进我们的方法论。“他山之石，可以攻玉”。我们带着上述的思考，引入了“数捷”和“精益”的概念。“教捷”不只是一种组织形态，更是一种状态。组织的敏捷性是指能够及时、有效和持续地组织变革的能力，是一种可复用的组织资源。组织敏捷性的核心价值，是让资源流向组织中产生史多价值的业务领域，减少流动过程中的消耗，提高流动的速率。组织敏捷性在战略、组织架构、流程、人员、技术等方面分别具有一些具象化的特点。“精益”源自于精益生产，是由丰田生产方式衍生出来的一种管理哲学。它致力于将所有的资源进行整合，以案划、驱动、改进、控制为抑手并展一系列活动以达到运营目标，其精髓是杜绝浪费，价值实现优先。我们希望这两种理念能为我们的方法论插上飞翔的翅膀，让整个项目轻盈起来、高效起来。15业务建模驱动的企业架构转型业务建损驱动的企业架构聘型自度书2.2提要钩玄：确立“既企业级、又敏捷化、又精益化的新企架-NEA行动纲领至此，我们的方法论也奠定了“既企业级、又敏捷化、又精益化”的基调，以此为出发点。我们把概念落入行动，初步定义了如下的行动纲领，涉及企业架构项目从“创造价值一一选代规则全面参与—确保完成”的全过程。创造价值阶段原先的企业架构项目以公司为中心，从内向外展开，力求“一次做对”，追求项目的完整交付，用T来决定价值的优先级，架构设计过程难免存在浪费和损耗。我们的方法论，以系统生态为中心，从外向里渊源，从用户旅程出发，设计业务场景，识别场景中的所有干系人，并汇总其中最能响应核心问题、最能产生当期价值、又尽可能压配企业级目标的诉求，以确定业务流程的范围，从而确保所有的场景在应用架构设计中，都有特定的应用层或者域来承接。相比于完整交付，我们我们也不再强求“一次做对”，而是边学边干。比如进行数据中台相关设计时，分别在场景干系人诉求、业务流程分析、主楚域与数据模型映射分析、当前系统功与数据映射分析等工作步骤中，以小步快跑的方式实现敏捷的数据模型和数据渠构设计。此时，我们的优先级也不再是由T落地决定，而是由业务价值决定，从战略解析、痛点分析入手，确定当前优先级最高的产生价值的系统实距需求点，垒此，我们解弃了原先造成浪费，即不能当期释择放价值的渠构设计过程，代之以精益的架构设计过程，优先并且只执行已确定的业务价值点及其直接相关的业务模型、应用系统、数据等，同时通过在业务模型标识实施范围，确定应用和数据的范围送代规则阶段原先的企业架构项目更多是为“复用”而设计，现在，我们回归本源，在高阶架构的指导下，为“能使用就好”而设计。在这样的思想指导下，我们不再以未来几年实现企业级的复用为第一要义，而是关注价值创造，以企业架构的方法为指导，通过合理规划整体的MVA和MVP，不断收敛实1本节内容参考了TheOpenGroup的自度书(等款捷实线应用到EnterpriseArchitecture)16业务建模驱动的企业架构转型业建损弱动的企业架构转型白度书施落地的范围，并为每次“横”和“竖”的执行，明确当次的MVA和MVP，将“产生价值”的思想贯彻落实到每个“小竖”的执行当中。最后，以建模方法充分高内聚和低耦合，送代实现“可复用、场景差异化的企业级标准化能力聚合”。在这里，我们强调的价值既包含业务驱动的价值创造，也包含新技术驱动的价值创造；我们所做的规划体系，以战略目标为导向，同时一定是远粗近细的，具备适时调整的能力。由此，原先规模大、耗时高的任务，被拆解成了一个个小型增量任务，“详细计划、澡布交付”也被“滚动计划、敏捷交付”所取代，常见的大规模预算超支问题也就迎刃而解了。全面参与阶段在这一阶段，我们力求弥合业务与IT的差距，合作打通端到端。在这样的行动纲领的指导下，业务和IT要共同参与到敏捷化企业架构转型的全过程，包括战略解析和痛点分析、业务方案设计和业务需求细化、业务架构设计和业务建模等，在“横”与“竖”交错执行的过程中，不断适配和按需调整双方的职责分工和投入比例，逐步沉淀常态化治理需要的管控和绩效机制，在这一过程中，可能会形成新的岗位职责，如企业架构师、业务架构师；新的企业级规范体系，如业务架构体系。基于业务架构的应用和数据规范体系；以及新的语言体系，如基于企业级数据模型的业务名称术语等等。同样，我们也要弥合企业架构与开发的差距，合作打通端到端：要以价值驱动的企业架构方法打通业务架构和IT架构，实现业务架构承接战略级能力需求、业务架构驱动IT架构设计转型；要以建模到开发一体化数字化研发工艺将可复用能力细赖粒化、原子化，逐步从现有和未来系统和应用中沉淀、离可以松合的复用能力；要以服务蓝图避接用产报程、业务建模和T设计，实现敏态的场景化设计并发和领域级或企业级能力复用，此时，业务与T不再是传统的合作模式，业务会深入参与到敏捷化企业架构项目的全过程，而不只是需求阶段，IT则会前移到业务需求设计之前的业务创新阶段。因此，相比于书面沟通，我们也更推票面对面的交谈，倡导以联合工作坊的形式，逐步替代部分设计、许审和书面汇报的方式确保完成阶段我们一改往日思路，在以下方面做出思路的转换：从强调大而全的前期设计到追求及时、刚好的渠构（MVA）；从强调决策越早越好，到只在必要的时刻进行决策；从强调价值的完整性，到提供即时的价值；从技术导向型沟通，到利益收关者导向型沟通；从独自工作的模式，到成立款捷小17业务建模驱动的企业架构转型业务建损驱动的企业架构聘型自度书组进行架构设计。在这样的思想指导下，我们以实现战略目标为导向，根据基于业务架构的战略解析和痛点分析结果，划分每次“横”与竖”的MVA、MVP，在远粗近细的规划下，小步快跑；同时，沉淀一套长效的机制，适时决策、动态调整规划目标和计划；业务与技术的权责分配上，让两方对向各进一步，让业务部门参与业务架构的决策以及企业架构转型项目准出标准的制定，让科技部门各条线至少深度参与业务架构设计，使两方协同合作、共同推进企业架构项目的顺利开展，2.3开宗明义：业务建模驱动的企业架构转型方法，设计理念、基本概念及实施思路承接上述“既企业级、又敏捷化、又精益化”的行动纲领，新企架（NewEnterpriseArchitecture）的概念和设计方法应运而生。新企架方法中以“数捷”思想作为指导，将捷化的思想与业务建模驱动的企业架构方法充分融合。该方法在设计目标上，将重点从“产出全量可用的架构”转变到“产出符合项目要求的最小可行架构”，在确保架构成果可用的前提上，降低了不必要的“资源浪费”。另一方面，新企架强调要在内容上根据企业具体情况进行差异化设计和裁剪，重点产出满足项目当前阶段已知需求特性(特别是质量方面的需求）的成果。同时，在整个架构设计过程中充分考虑企业的实际场景，从项目的角度分析其所需的产出，实现“精益的架构没计”。2.3.1新企架（NewEnterpriseArchitecture）中的基本概念在阐述具体的实施思路之前，我们失要澄清新企架中涉及的概念及相互之间的关系。业务架构：业务构定义了企业需要的或企业经营活动中关提的要系。它以实现企业战略为目标，是构建企业整体业务能力并将其传导给技术实现端的结构化方法，包括企业的战路能力、流程能力等内。能力模型：能力模型是连接战略目标与业务执行的桥梁，通过对战略目标的分析和拆解，将战略目标落实到可执行、可操作的层面，助力实现“战略云”到“行雨”的转化业务模型：业务模型可以从流程、，产品、数据三个视角，对企业业务运营进行精确化、结构化18业务建模驱动的企业架构转型业务建损驱动的企业架构聘型自度书的描述，作为业务架构的重要一环，业务模型向上可以承接战略目标，向下可以指导IT架构设计流程模型：流程模型通过结构化、标准化的语言，描述了业务操作的过程。作为业务模型的重要部分，流程模型是衔接业务战略和应用实现的最佳手段，可以确保战略目标的精准落地。产品模型：产品模型通过分析全体产品，构建清晰的产品分类和产品配置结构，展现全面的产品信息，让金融产品可以像搭积木一样进行灵活配置，使客制化的产品设计成为可能。数据模型：数据模型是对企业或信息系统的数据特征的抽象，是管理数据的形式框架。它根据一定的规则，对业务概念或信息系统数据进行逻辑化的、一致的表现。用户旅程：采用设计思维产出用户享受服务的全流程，包括用户行为、用户情绪、用户想法、用户体验目标等，用以理解用户对服务的体验和需求。拓展模型：除流程模型、产品模型、数据模型外，从更丰富的维度分析业务需求，包括市场模型、场景服务模型、价值驱动模型等。拓展模型是对业务架构的进一步补充，可以从更多维的视角为组织的业务经营提供诊断和支撑。T架构：企业架构包括业务架构和IT渠构，IT架构是企业信总系统的综合蓝图，包括应用架构、数据架构和技术架构。应用架构：描述被部署的单个应用系统、系统之间的交互，以及应用系统、务流程之间的关系。数据架构：数据架构就是企业的数据地图，企业中出现的每一条数据，在数据架构上，都是有据可造的，数据来构把“散沙”状的数据，变成“网络”状的数据，在数据与数据之间构建起联系技术架构：支持业务、数据和应用服务部署的逻辑能力，包括IT基础设施、中间件、网络、通信、部署处理等，形成标准化的技术环境。安全架构：构建通用的安全基础设施，包括产品安全、系统安全、风险审核等。以上这些概念抽象出了“新企架”中包含的元素，包括元素名称，元素在全局中的位置，以及元素之间的关系。我们通常称之为“元模型”，它可以用于描述各种类型的问题或场景。我们希望通过展现元模型，让读者若高屋建领地着到新企架的全层。19业务建模驱动的企业架构转型业务建模驱动的企业聚构聘型白度书新企业架构框架元模型NewEnterpriseArchitectureFrameworkMetamodel业务架构业务模型数模型能力模型流程模型

产品模型用户旅程拓展模型其他IT架构数据架构技术架构(应用架构图表1：新企业架构框架元模型2.3.2业务建模驱动的企业架构实施思路新企架的整体实施思路是以“企业级”为核心，在此过程中，将“敏捷”和“精益”的思想贯穿始终。我们将“定义范围”、“载剪架构”作为新企架在实施时的关键导向，以“满足企业及时的、追切的需要”作为关键标准。在此基础上，为企业量体裁衣制定适合其需要的“业务建模驱动的企业架构实施方案”。定义范围过往的实践经历中，我们观察到凡是成功落地企业架构的金融机构，其自身都具备清晰的企业架构建设目标和建设愿景，同时拥有与自身现状和未来发展贴合的企业架构建设范围。因此，我们认为在制定企业架构举措中，确定企业架构范围是一项关键任务，只有确定企业架构建设范围，才可以保障业务和IT架构的实施方案不偏离企业或组织的使命与目标。作为企业架构实施方案中的重要导向之一，“定义范围”是在基于元模型的企业架构椎架上进行判断的，即回答本次企业架构建设中组织是吾需要业务架构、是否需要IT架构等问题。在澄清上述问题之后，需要进一步明确组织在业务中的目标是什么、关键痛点在哪里，以此为基础回答是否需要能力模型、是否需要业务模型等问题。上述过程确保了现阶段组织设计的企业架构满是其“当前的、及时的需求”，实现精益的架构设计。20业务建模驱动的企业架构转型业势建模驱动的企业架构转型白度书裁剪架构传统的企业架构方法要求企业架构的设计要“大而全”，企业架构的宽度和深度都要有所顾及。但在过往的实践中发现，一些架构设计因不涉及项目建设而被束之高阁，不再具备指导意义。因此新企架方法在定义范国的基础上，结合精益的设计理念，通过筒化架构设计元素来消除浪费，优先执行并且只执行已确定的业务价值点及其直接相关的业务模型、应用系统、数据等，在执行前通过参考同业实践和专家经验，可以将传统企业架构方法中的企业架构框架的内容根据业务价值点进行裁剪。此外，在建设范围内，新企架方法支持结合业务情况分阶段进行企业架构设计，从“完整交付”转变为“增量的价值交付”，尽早与利益收关者建立对企业架构共同的理解，相关方可以从中产生更深入的理解，互相促进达成更好、更有效的设计成果，实现客户价值的最大化。21业务建模驱动的企业架构转型业务建模驱动的企业聚构聘型白度书能力建模能力建模是指通过优化战略能力执行需要的现有流程或增加新流程，把战略能力转化为流程能力；通过自上而下的战略解析和自下而上的现状痛点分析，双向驱动能力需求的实现和落地。能力建模分为六个步骤，分别是战略解析、痛点分析、聚类业务主题、细化业务需求、对接业务建模和确定实施范围。战略解析，是基于领先实践进行差异分析，洞察业务机会并提出改进方向；痛点分析，即深入客户内部调研，发据核心业务痛点；聚类业务主题，就是要结合领先实践、调研访谈将全部的业务能力进行归纳；细化业务需求，则是定义业务主题，设计业务方案并编写详细业务需求；然后，对接业务建模，将详细业务需求对应流程模型的三级活动、四级任务，以便在目标流程模型中承接；最终，确定实施范围，分析业务方案设计对现有系统的影响，指导规划的业务能力建设落地。通过能力建模，可以铸造企业级业务能力，以企业级思维驱动业务创新设计，从而规划业务战略目标的落地路径。0103.05.战略解析聚员业务主题对接业务建权基于领光实路进02.蒲点分析请合领光实站，04.06.细化业务需求瑞定实族范田出改违方内保入客户内部调研，发费活心业的业务能力建设铸造企业级业务能力企业级思维驱动业务创新设计规刘业务战略目标落地路径价值图表2：能力建模22业务建模驱动的企业架构转型业势建模驱动的企业架构转型白度书业务建模业务建模是通过对实际场景的抽象，将现实的业务场景、业务要素用模型的方式进行表达。如前文所述，业务建模的成果就是业务模型。业务模型的三大基础模型是流程模型、产品模型和数据模型，三者均自上而下逐层分类为5个层级。三大模型之间的要素相互对应和关联，保证企业从不同的视角来观察整个业务运营体系，其结果都是统一的。业务模型产品模型流程模型一级业务领域二级价值道分类活动三级数据模型级业务对象一级产品线三级产品组三级基产品三级业务实体三级实体属性业劳事件四级任务步释四级产品辑件五级产品条件属性城五装五级属性域实业务组件图表3：业务模型流程建模流程建模的过程，本质上是从价值链和业务价值创造视角，去梳理企业业务的过程，通过去变量因子（CPCP）、任务标准化等方式重新整合企业流程。流程建模可以建立企业级标准规范，结构化、层次化、标准化地描述业务本质。流程建模的成果即流程模型，它一共分为五级，其中一到三级反映了企业为客户创造价值的端到端流程，重点回答“企业做什么”的可题；三到五级反映了企业内部的价值创造过程，最细颗粒度到步骤及业务规则，重点回答了“怎么做”的问题。在新企架的方法中，会结合项目实际情况及目标，以企业级思维驱动企业业务领域划分，并以“领域先行”的敏捷模式开展建模，战略层面，

在有业务价值的先行领域内，以企业级视角定义单23业务建模驱动的企业架构转型业建损弱动的企业架构转型白度书个业务领域下的价值流、活动；然后在各个领域的敏捷选代过程中，逐步调优演进，形成企业级的业务领域。运营层面，四级任务及五级步骤的建模工作也要聚焦于项目目标，先在企业级思维指导下划分任务，再对任务的详尽程度及步骤的展开程度进行取舍，对于本次项目建设中重点关注的业务，要集中资源开展任务及步骤的建模工作；对于已有资产且本次项目无需变化的业务，其任务和步骤的定义可待后续项目展开后进行。要紧密围绕当前项目的目标，以企业级思维完成当前业务的领域、活动、任务的划分，精益地完成重点关注业务的任务及步骤建模，经过多个项目的敏捷选代，最终形成企业级精益的流程模型资产。这就是新企架方法的与众不同之处产品建模产品建模采取双主线的设计结构，通过结构化的框架，一方面将产品进行解构，形成四层级分类体系，另一方面，精细化地描述产品在运营过程中的业务规则，实现产品规则的组件化、条件化。产品建模的成果即产品模型，它通过分析全体产品，构建清晰的产品分类和产品配置结构，展现全面的产品信息，让金融产品可以像搭积木一样进行灵活配置，使客制化的产品设计成为可能。产品建模的方法不仅可以用于产品，也扩展到了其他的业务运营规则建模。因而，产品建模的方法也同样适用于非银行的金融机构。在新企架的设计理念指导下，产品建模的组件化、条件化思想为实现企业统一业务参数结构提供了理论支持，是实现“企业级”的重要保障。传统产品建模中产品的设计范围往往受限于产品工厂的实现能力，比如产品的计价和计费设计往往不在产品模型中进行规划与体现，使得企业内部存在多套业务参数体系，彼此之间存在“竖井”的风险。新企架使用的产品建模方法以“精益”思想作为指导，以“产生实际价值”作为导向，在设计过程中从“产品”出发，通过“十字形”模式中的“一横”拓展与产品紧密相关的一系列业务规则，包括梳理客户、计息、计费等内容，真正实现某个业务的全生命周期的组件化设计。基于这样的理念，IT侧的架构和内容设计与业务模型的设计和内容保持了高度一致。数据建模数据建模是抽象数据特征的过程，它根据一定的规则，对业务概念或信息系统数据进行逻辑化的、一致的表现。数据建模的成果即数据模型，

它呈现了业务核心资源，表达了业务数据的关系24业务建模驱动的企业架构转型业务建损驱动的企业架构聘型自度书是管理数据的形式框架，数据建模主要围绕构建业务实体、识别业务对象和形成业务组件展开。数据建模的主要操作有：预设实体框架、识别业务实体、识别业务对象、形成业务组件、质量提升和结构优化。数据建模所带来的优势包括但不限于：展示企业中使用的有意义的业务数据集合；有效提升业务中数据的使用效率；体现了业务行为状态，并定义了各业务数据之间的关系；建立了统一的业务共同术语；提供企业的业务核心资源视图。数据建模来自于业务流程处理，是企业的内部资源，实现业务资源的整合；在技术端可以辅助IT设计产生可组装的账合，以支撑良好整合效果的系统设计。通过业务模型构建，企业可实现“标准化”、“结构化”和“一体化”。“标准化”即既有部门视角，也有企业视角，可以形成企业级统一的公共语言规范；“结构化”即能够以业务模型为基准，层层细化，明确定位；“一体化”即形成“流程-产品-数据”和“战略-业务-技术”的三位一体联动体系。指导IT设计和开发一直以来，传统建模方法一直面临着一个困境：虽然一直尝试通过业务建模，在业务需求和IT构性问题，因而到了真正的IT设计开发阶段就会面临重重障碍，最终的解决方法多是双方的要协违背了原本建模的初表。因此，我们往前走了一步，探索真正能让业务和技术融合的工艺，以贯穿业务建模、系统设计、业务、测试和生产全过程的视角来反观业务建模方法的演进。让建模工艺和实施工艺相互结合，让T巢构的层次与业务模型相互匹配。25业务建模驱动的企业架构转型实施建议03统一认知：业务建模驱动的企业架构转型价值量体裁衣：选择合适的实施方式有力保障：打造支撑服务能力业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模损驱动的企业架构转型自度书J3业务建模驱动的企业架构转型实施建议复杂问题没有简单解决办法，虽然企业架构方法论在朝着轻量化、敏捷化的方向演进，但作为企业级工程，企业架构转型始终是体量大、复杂性高的建设工程，对企业的能力和资源都提出较高的要求。企业架构转型的成功实施需要强有力的高层支持，高层领导要参与决策过程，定期审查项目，参与关键问题的解决；需要有强大的执行能力，有全面完整的计划并且有合适的、充足的资源按计划执行；需要业务和IT部门的共同参与，组建稳定的专职核心团队，按项目进展灵活调配资源，培养出业技融合的复合型人才；需要因地制宜的可执行的方法论，经过时间论证，结合企业特点落地执行；需要试点先行的执行策略，通过试点、打样的方式提前发现问题、验证方法、制定标准，以点带面解决问题。除了以上手段和措施，我们认为在实施企业架构转型的过程中，应该重点关注价值观念、实施方式、管理保障几个方面的问题。3.1统一认知：业务建模驱动的企业架构转型价值“为什么要做企业架构转型”、“为什么要用业务建模的方法”是时带被提及的问题，我们认为，要先正确认识到业务建模驱动的企业架构转型所带来的价值，才能思想一致，上下一心，有力推动企业架构转型工程在企业的实施落地。3.1.1构建企业级视角业务建模驱动的企业架构能够以企业级视角描述战术层和运营层的企业级业务架构，应对企业级问题，充实企业级能力。27业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业聚构聘型白度书企业架构企业级问题ENTERPRISEARCHITECTURE企业业务故略如问落地？企业经能力需求从零里来？战路业务和IT如何服合？战术晨运营晨应用架构业劳辆城数摄架构技术架构价值流分类的力生企业级能力图表4：构建企业级视角3.1.2促进业技融合（1）形成“战略-业务-技术”联动体系业技融合，以企业级设计承上启下，确保业务设计、IT设计整个过程的一致性。业务战略战略能力解析痛点分析商业桢式与想识架构变革业务业务业务方案设计和细化能力雷求架构设计模型构建转型实施规划IT+企业建模+禁构设计企业级架构管理执行机制应用系设计开发图表5：形成“战略-业务-技术”联动体系28业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业聚构聘型白度书（2）业务和IT共同规划设计，节约实施时间，抢占先机传统软件工程建设往往在业务规划和业务需求上投入不足，导致后续更正成本成倍地增加；而业务建模驱动的企业工程，在前期的转型工程中，业务和工人员共同规划转型方富及施行路线图，再进行详细的业务模型设计及制定业务和IT的对接工艺，将后续IT开发时的试错成本降到最低。传统放件工控业务建模强动的企业工经图表6：传统软件工程与业务建模驱动的企业工程对比3.1.3优化业务流程流程模型作为业务模型主线，是面向客户的端到端的业务操作流程；通过流程模型，可以把解决措施落实到具体的流程环节，优化业务经营活动。（1》外部客户：整合分股交基现供端到速，一站式服务2内部员工：减少兑杂操作和营险，升业劳办理效率图表7：优化业务流程29业务建模驱动的企业架构转型实施建议业势建模驱动的全业架构转型自度书3.1.4敏捷产品创新结构化产品模型是产品中心灵活配置产品的基础，并与各业务系统相互配合，实现产品快速面市和创新。相据用户需求；企业会产生相皮的产品创所需求，可接用产品分类结构没计，将需求对皮到所属产品分类，免定要限制的产品条件和需件吸值，无需三次开，出可实现快速起新的可售产品金辑用户基础产品：个人消责微款可售产品：X行金镇消费货。单位/企亚基个极别以上的人是及其●执男国有控要企业和性界500在华按监企业的高级管障人员及其配调(TE表险,*在x提行有授信的优更国有控限定业和外商国资企业的高经管理人员及基*在理行算理信的题分优秀民营企业AH图表8：敏捷产品创新30业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业聚构聘型白度书3.1.5管理企业数据数据模型完整反映了流程活动所对应的数据结构，是业务操作流程中需要进行读写处理的信息对象集合，以数据视角反映业务模式本质。数据源数握集成平台数据治理数据资产管理数据应用*简产分析◆微解中台◆资产注营理升,超究产化程度图表9：管理企业数据3.1.6打通业务需求和IT设计业务建模是业务架构向IT架构转换的桥梁，

通过规范的业务建模成果驱动IT架构设计。业务中台服务设计是以流程建模和数据建模的产出为依据。业务组件业务对家CREMAPIAP1业师业岛建械IT确计图表10：业务模型指导IT设计和开发31业务建模驱动的企业架构转型实施建议业势建模驱动的全业架构转型自度书3.1.7培养复合型人才复合型人才应具备业技融合的意识和能力以及全局视角的观念和知识。通过业务建模项目，业务部门和技术部门一起合作，员工能够同时掌握两方面的能力和经验，并把业务技术相互融合的理念践行到日常工作中。此外，通过项目实践，进行跨业务领城、跨条线创新，能够扩展员工知识面，融合多维度视角，提高团队综合能力。复合型人才业技融合全局视角能力&意识观念&知识（业务和技术一起合作，同时掌握两方面的能力和经验）把业务技术相互融合的理艺践行到日常工作中通过项目实践，进行跨业务领域、跨意线创新（扩展知识面，形合多堆度现用，提高团队综合能力图表11：培养复合型人才3.2量体裁衣：选择合适的实施方式承接“既企业级、又数捷化、又精益化”的行动纲领，业务建模驱动的企业架构在具体的项目中究竟能以何种方式进行实施呢？不同于以往“整体转型”全面铺开的方式，新企架思想指导下方法。32业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模损驱动的企业架构转型自度书①建模领域范围建模领减范围越大T形策略领域先行建模层级越源则项目意杂度缺高需要投入的资源越多全量级业旁建损大型国有理行Y1T型略+全量级业务建模2全行领域,高阶业旁型重点额续，组化业务建模建级模层轻量经业务建校省表色M预域先行+轻量设业旁建模重点领效,轻量级务建模图表12：企业架构实施方式定制矩阵如上图，横轴为建模领域范围，根据不同的建模领域范围，划分为T型策略和领域先行两种模式：T型策略是从全局业务领域整体规划，分批次、分阶段逐个业务领域细化业务模型设计；领域先行是先切入某个业务领域重点细化建模，再进行相关周边业务领域规划业务建模及配套改造。纵轴为建模层级，主要根据流程模型中不同的建模层级，划分为全量级业务建模、轻量级业务建模两种模式：全量级业务建模是标准5级流程建模；轻量级业务建模则是根据客户需求，进行3级到4级的流程建模。基于建模领域范图和建模层级这两轴，我们就可以依据实际状况进行对应和裁剪，制定最适合的实期方式。另外，项目投入也主要与这两轴相关。建模领域范围越大，高，需要投入的资源越多。建模层级越深，则项目复杂度越33业务建模驱动的企业架构转型实施建议业势建模驱动的企业架构转型白度书打造支撑服务能力3.3有力保障：企业架构项目一股参与方较多、专业性强，项目的顺利开展也离不开良好的保障服务能力。我们认为，这些能力主要体现在如下几个方面：3.3.1企业架构管控就像城市规划对于城市建筑的意义，企业架构是在企业级不同层面上联接业务和IT，打破业务和IT间的壁垒，推动业务战略和IT战略落地，实现业技一体化的目标。传统的架构管理模式缺乏系统的方法和机制，既没有从业务架构到IT架构的对接方法，也没有从架构到模型自上而下逐层细化的方法，同时缺乏整体管控机制，例如体系化的管控流程、管控组织、相应的工具支持等等。与传统的架构管理模式不同，企业架构管控将企业架构解构成不同类型的资产，通过相应管控流程、管控组织和工具作为抓手，实施数捷、精益的管控机制。主要包含下面四方面的内容：管控对象管控组织明确业务架拘和业务模型作为管控对象，需要实施的内容和步辈。明确业务架构管控组织框架,需要实施的内容和步骤。管控机制管控流程管控系统明确业务架构管控流程的框架,需要实族的内将管控机制和管控系统分离,先机制后系统。图表13：企业架构管控34业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建损驱动的企业架构聘型自度书架构管控对象(what）：即架构资产。包含了业务架构资产和IT架构资产。业务架构资产就是以业务模型为主要内容的资产，并遵循形式、内容上的规范。架构管控组织（who）：即架构组织和角色。为使架构管控资产有主体，需要建立架构管控流程，及其相应的管控组织和执行角色，明确相应职责。架构管控流程（how）：即基于TOGAF架构管控体系方法的管理流程、与研发流程对接的流程,架构管控系统（where）：即通过建设系统来管理资产，使管控流程在线上执行。主要包括架构资产管理工具和管控流程工具。3.3.2工具平台支撑企业架构转型是一项复杂工程，工具的引入是效率与质量的有力保障。关于工具平台支撑的具体内容，将在第四章“业务建模工具平台赋能”中详述。3.3.3PMO管理赋能高效的项目管理为企业达成目标奠定了坚实的基础，它能够使企业的敬略目标与项目成果更加紧密结合，助力企业提升市场竞争力和可持续发展能力，也属于企业级战略能力的一种，对于单个项目的管理可以认为是战术水平的，在企业级架构的项目中，从企业级发展战略角度出发分析、识别、评价诺多项目并实距总体管理策略则上升到了欲略高度。在企业级来构项目中，管理手段需要满足企业级战略要求，新企架下“既企业级、文敏捷化文精益化”的策略，无论是对建模方法，还是对项目管理方法，都提出了新的要求，既要应对风险又必须发挥创造性。这就需要利用新企架的思维方法制定有效的项目管理策略，解决企业架构范围内的项目管理问题，使企业级项目管理的理念、方法等融入到企业文化之中，形成“万物同源，企管合一”的契合企业级战略的项目管理方法。我们将每个增量的价值交付看作是一个个精益的项目，再把一组相互关联的高内聚、低耦合的项目看作是项目集，不同的项目集群共同组成了企业架构项目。通过企业级战略驱动，基于精益的渠构设计思路对项目组合组件排列优先级，结合预期绩效分配与协调人力、财力、实物等资源，35业务建模驱动的企业架构转型实施建议业势建模驱动的企业架构转型白度书识别各项目之间的依赖关系，集中预测与控制所有组成部分的综合风险，针对每个部分“精益”定制“客制化”的管理策略，并随着方法论不断地送代创新，服务于战略目标的实现。不同的“客制化”策略越多越好，通过对管理策略进行审查、筛选和淘汰，优化各管理模块，形成策略储备库，在不同策略间进行排列组合，使企业架构项目具备强大应变能力。最终，各个分离的“项目拟岛”聚合成为一个完整、有效且富有创造力的整体，动态且平衡，独立且交叉，发挥整体效益，从而实现整体项目管理体系的建立。除此之外，基于新企架方法为企业制定具有针对性的解决方案时，还需要一支有效的项目团队将它们整合到项目的方方面面。然而对于项目成员来说，任何一个人都不太可能具备项目所需要的所有知识和技能，这就要求组成团队的成员不仅要具备丰富的领域知识和行业经验，还要具备相应业务架构、IT架构、项目管理方面的能力；不仅能够掌握、运用和管理项目企业级逻辑的复杂性，还能够综合各种不同专业观点来考虑问题；不仅可以通过企架方法快速响应企业诉求，还可以根据价值驱动灵活应变，可以说，新企架是以企业级架构转型为目标，敏捷、精益的方法集成为结构，业务架构、IT架构集成为基础，项目管理策略的集成为支撑，人的集成为保证，只有实现了上述全方位的集成，才能构建成功的新企架。36业务建模驱动的企业架构转型实施建议业务建模驱动的企业聚构聘型白皮度书这种管理模式具备极强的生命力和巨大的优势。通过错综复杂的项目管理手段，通过多项目组合与项目集群方式来管理，通过从高阶到细项每位项目成员的参与，确保各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果，确保每一步都正确开展并合理分配关键资源，赠能新企架下架构设计、建模方法与管理手段相通、规则相联、业技相融、创新相促，成为实现项目目标的载体，构建数字化转型的窗口。项目管理通用擦块企业级转型项目管理对接项企业级转型项目管理重点模块业架构高求理进度管理办公济酒F!.-:Pvr=-H'?37业务建模工具平台赋能04企业架构转型需要工具工具赋能业务建模的敏捷创新迎风扬帆：让数字化助力企业架构转型业务建模工具平台赋能业务建损驱动的企业架构聘型白度书14

业务建模工具平台赋能4.1企业架构转型需要工具我们认为，业务建模需要工具赋能、提升效率。以业务建模驱动的企业架构工程需要建立自己的数字化支撑平台，需要贯穿业务到需求、到IT设计开发、再到测试运维的一体化端到端(BizDevOps）的数字化流水线式生产平台。这个一体化流水线要以业务建模打通IT设计的方法体系和实操规则，作为其设计的需求来源和设计方法，即，以建模的方法来设计这个BizDevOps体系和流水线式生产平台。流水线式生产平台的客个环节，如需求、建模、设计、开发、测试等，不只要打通界面，打通接口，同时要打通元模型和设计方法。业务建模工具平台只是上述流水线式生产平台的一个环节，但占据了未来软件工程中的一个重要的承上启下的位置。当前，在企业架构转型的过程中，多家金融机构纷纷通过自研或者采购的方式建设了自已的业务建模工具。但是，由于市场上尚且缺乏非常成熟的业务建模工具产品，企业在业务建模的过程中，仍存在以下痛点：痛点1：缺乏通用建模工具。为项目去专门定制工具往往需要较长的开发时间，不能在项目开始时即投入使用，还会面临数据导入等一系列问题，对建的效率和质量产生不利影响。痛点2：现有工具操作门槛高。现有工具操作界面往往基于技术人员的使用习惯，不利于业务人员的理解使用。痛点3：建模成果难以资产化。业务建模往往需要各类人员进行长期、反复的交互，若缺乏统一调度管理，则难以形成对企业有益的成果；后期如果存放不当，回样会面临知识产权流失的问题在这样的大背票下，企业应在启动业务建模项目的同时，就推动业务建模工具的研发，以应对上述痛点，满足企业日益增长的业务需求。39业务建模工具平台赋能业务建损驱动的企业聚构聘型自度书4.2工具赋能业务建模的敏捷创新4.2.1建模赋能我们认为业务建模工具应该具备以下特点：首先，业务建模初期，即可有工具为业务建模过程提供支持，储存和展现业务建模的成果。其次，要保证工具的易用性，例如，可以采用可视化的方式降低工具操作的认知门槛，促进业务人员快速上手、灵活使用。最后，要通过质量控制功能对建模成果的质量进行严格把关，并形成可追溯的资产库，充实知识产权资产。关于工具的功能模块，我们认为，业务建模平台作为企业架构协作平台，应该具备对接IT、快速建模的能力，可以由业务架构和IT架构两部分组成：业务架构下包含能力模型、流程模型、产品模型和数据模型等；IT架构下包括应用交易服务设计、领域服务设计、数据服务设计等。其基本功能模块至少包括元模型管理、元素管理、元素展现和图形化、资产管理等4.2.2能力特性另外，我们认为业务建模工具应该具备如下的能力特性：能力特性1：支持按需定制（1）完整承接标准化的业务建模方法论，在工具中融入业务建横的操作流程和模板，有效提升建模工作的质量和效率；(2）能够结合不同实践和不同组织的具体情况进行定制。能力特性2：支持灵活扩展（1）可以根据不同的应用场景，快速配置架构元素和元素间的关联关系，并实现模型资产库的升级与迁移；(2）支持企业架构元模型的灵活升级。能力特性3：支持一体开发(1）可以实现与企业低代码平台、微服务开发平台、测试平台、DevOps等平台接口级的整合；(2）可以形成从业务建模到IT设计到低代码开发及运维的一体化工具链；40业务建模工具平台赋能业务建模损驱动的企业架构转型自度书(3）业技融合，实现从业务架构、业务模型、业务需求到IT架构、IT设计/领域设计、IT测试、IT部署的联动治理。4.2.3应用场景场景1：从企业级视角承接业务战略(1）实现业务架构承接业务战略，业务模型承接业务需求；(2）业务建模平台内含业务能力模型，打通了业务领域、业务组件、流程模型、产品模型、数据模型间的映射关系；(3）将业务战略落实到具体的创新产品、活动任务、业务实体，保证业务战略的实施落地场景2：以业技融合为导向梳理企业级IT架构(1）实现平台对业务领域、业务组件、业务对象与应用架构、数据架构、产品中心的映射关系的一体集成；(2）在宏观的企业架构层面，利用业务架构指导架构分层，实现数据架构建立分层分域的松耦合设计；(3）打造企业功能/数据视图与边界，塑造企业级IT架构框架，进而指导/T系统建设的具体实施。场景3：通过企业级业务架构梳理优化业务流程（1）实现平台对业务领域、业务组件、业务对象到流程模型、产品模型、数据模型的映射关系的一体集成；(2）实现业务架构设计的结构化表述，以业务架构指导业务需求的建立；(3）以结构化语言引导业务流程的执行，推动创新产品的研发。场景4：指导企业IT系统建设(1）实现平台对流程模型、产品模型、数据模型到应用微服务、API、逻辑数据结构的映射关系的一体集成；(2）在微观的项目实施层面，将流程模型、产品模型、数据模型作为业务需求，指导IT系统(3）构建业务与IT的共享服务，促进企业级资产的沉淀。建设;41业务建模工具平台赋能业务建模驱动的企业聚构聘型白度书4.3迎风扬帆：让数字化助力企业架构转型我们认为，业务建模平台可以作为金融业产品与服务创新设计平台，支持业务的灵活配置和数捷创新，指引和支撑金融业客户企业架构的数字化转型实践。它既是业务建模过程的多方协作设计平台，又是应用数据架构模型的设计平台，还是模型的资产管理平台、建模培训平台和对外宣传平台，未来也会发展成创新业务仿真运行平台，让产品创新、流程创新等设计以业务模型结合生产仿真数据的方式跑起来，最终进化成为承载业技融合的统一企业架构平台。作为新企架思想指导下的创新产品，业务建模平台致力于为企业打造高效企业架构模型，推进业技融合，统一规范化企业架构设计工艺，实现从“业”到“技”的全链条支撑，开创一个易用、高效、全链条的企业架构数字化建模平台。的形化提金工具IT系统架构输出增训与注膜亚象-IT案指邦膜工A和培尚导解能化自动建摄有形与阳合结果支择伤真携块业务场景沙盘核块快速人才赋丽高效业务建媒二应用系统模量运行分析业导能力预测图表15：业务建模平台应用场景规划42业务建模工具平台赋能业务建损驱动的企业架构聘型自度书业务建模平台工具在企业架构转型中应该完成三次赋能：高效与精益、有形与融合、仿真与分析能力。第一阶段：高效与精益。企业业务建模是一个复杂的工程，通常需要咨询专家花费大量的时间和精力去梳理企业业务信息，进行企业架构的建模与优化。企业咨询专家数量有限、建模工作量巨大，导致传统方法下的业务建模效率低、难度大。业务建模平台创新的建模培训向导，可以让咨询专家通过工具平台的导向演示，对建模人员进行快速的建模培训赋能，让更多的IT/业务人员能够快速掌握建模知识并参与建模工作；同时，配合智能化技术（如：NLP，OCR，RPA，IPA在建模工具中的快速应用，大幅提升建模效率、快速培养建模人才；解放专家大脑，让其能够专注于企业架构的优化，把资源用在“刀刃上”，让企业架构建模更“精益”化。第二阶段：有形与融合。业务建模平台融入了大量的建模实践经验，能够让抽象的架构和模型“有形化”。平台通过“有形”的图像，更立体地展现了企业模型的形态，让本来抽象的业务架构和模型变得“看得到”、“摸得着”，帮