【S集团财务共享中心建设与实施策略案例探析10000字（论文）】

S集团财务共享中心建设与实施策略案例分析摘要 页（共15页）摘要：随着当今世界信息技术的不断进步，不同行业的企业都在寻求更为先进的管理模式和管理信息系统以应对日趋激励的行业竞争并谋求自身发展。每一次信息技术的进步都伴随着财务的变革和创新。依托互联网技术，会计电算化走向财务信息化，其中财务共享中心是财务行业又一次革命。全球化是当前不可逆的趋势，财务管理除了满足现有企业财务需求，更应该结合业务，全面参与经营活动的全过程，支撑企业发展战略。本文笔者以S集团为研究对象，通过对该集团搭建财务共享中心的主要实施策略和实施方法进行拆解分析，笔者希望能够总结出一些能够被其他公司所借鉴的经验，促进财务共享的发展，希望本文针对S集团的研究能够对当今集团财务体系的建设有一定帮助。关键词：S集团财务共享数字化转型一、引言经济全球化是当前全球经济发展主流趋势已是不争的事实，在这样的全球商业经营环境下，企业面对的业务环境日益复杂。对于当前国际商业环境下的中国企业尤其是正在积极部署海外发展战略的企业，未来想要在各自领域中占据一席之地，其必须根据外部环境的变化不断调整企业的经营管理模式，以保持竞争优势、更好的适应新时代的发展需求。在当前的全球化经济环境中，很多企业都在谋求数字化转型，财务转型更是其首当其冲的任务之一。随着集团业务规模越来越大，公司管理的复杂度日益提升，如果没有一个覆盖全集团的财务管理体系，集团的财务风险将难以管控。在这种技术和行业发展需求的双重刺激下，一批以S集团为代表的国内优秀集团企业开始逐步探索并建立了自己财务共享中心，随着理论研究的不断深入，财务共享中心在国内的发展也逐渐趋于成熟。二、案例研究背景（一）S集团简介S集团2000年成立于上海，其控股股东S控股2012年在香港主板整体上市，是一家以房地产开发、运营和物业服务为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。成立20多年来，秉承“用心构筑美好生活”的使命，S追求为客户提供更美好的生活场景，打造有温度的社区。目前集团业务遍布中国及海外超过90个大中城市，累计开发项目超550个，服务逾40万户业主。2020年合约销售规模突破2300亿，跻身中国房地产开发企业500强榜单TOP14。S为客户提供美好生活同时，积极参与城市发展与运营，旗下业务范围涵盖商业运营、城市综合运营服务、长租公寓、养老、住宅产业化等。一直以来，S以客户为中心，以员工为基石，以社会为己任，坚持“长期主义”价值观，不断提升在绿色环保、社会公益和企业治理方面的水平，致力于成为优秀的企业公民。（二）中国财务共享发展和现状2005年之后，共享理论从国外教材传入中国。彼时在中国搭建业财系统需要大量资金，而财务共享能够实现业财系统互联互通，企业资源整合的同时还能为企业提供决策支撑，这一管理模式开始得到了很多大型集团企业的关注。在2006年及之后，财务共享中心开始在中国遍地开花，成为财会界的新宠。尤其是近些年来，国家积极部署“一带一路”基本策略，大量中国建筑企业响应国家的号召，大力发展海外事业，积极参与国家海外项目建设，在这种时代背景下，财务共享的重要作用逐渐凸显，得到了越来越多大型企业的认可。（三）S集团财务共享中心基本情况S集团创立初期正是财务共享概念在中国企业中最为火热的时期，很多优秀的集团企业都在布局自己的共享中心，S集团也不例外。集团管理层高度重视这一发展理念并积极践行，是国内首批搭建自己的财务共享中心的企业之一。但随着财务共享理念的不断深入，传统财务共享模式已经逐渐过渡到管控服务型财务共享，S集团紧跟时代发展潮流不断调整集团财务共享中心服务模式，对集团财务服务管理模式大胆创新，又一次站在时代浪潮之端。S财务共享中心平稳建设的同时保持稳步前进。在共享中心营建过程中，基于集团长期建设的过程中总结出的一套原则方法，创建了一套集团独有业财融合的流程和管理体系。财务共享中心结合S集团的数字化建设蓝图，建立统一的集团共享平台，与此同时，共享中心在财务分析以及企业内控等方面的优势也得到了越来越多企业的一致认可。在不久的将来S集团将依托共享中心逐步完善数字化企业运营并结合S的精细化运营和科学化管理，为S集团创造更大的价值。三、S集团管控服务型财务共享模式尽管财务共享的概念已经提出多年，但笔者发现仅仅将财务共享中心作为集团报账中心的企业不在少数，大多数企业仅仅把共享中心作为规模化处理一些繁琐且重复率高的财务手续的机构。部分公司的财务共享中心的运营成本甚至高于设立共享中心节约的财务成本，这违背了财务共享中心的建立初衷。以S集团为代表的一批中国优秀集团企业经过对财务共享多年的应用实践并结合学术界最新的理论成果，逐渐摸索总结出管控服务型财务共享这一新发展形态。目前主流的管控型财务共享模式理论主要将财务共享中心成熟度划分为五种状态，分别是核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体化财务共享以及大共享。（一）管控服务型与传统财务共享的区别传统财务共享工作模式能够在提高集团财务工作效率的同时降低财务成本，而管控服务型财务共享将S集团各个下属经营单位的易于集中处理的财会业务进行标准化，降低财务成本的同时借助共享中心的海量数据进行数据分析为S集团管理决策提供支持，实现业财融合的同时加强了对S集团下属单位的管控力度。另外，尽管这二者都是建立在信息系统之上，但前者更强调管控服务并重，且管控是首要目标。在实际业务中很多中国企业在经营管理中的管控力度是非常大的，这也是公司业务能够得以正常进行的前提之一。此外在共享中心的设立不应该弱化原来的公司管控体系，多数重要的财务职权如财务审批及资金使用等均需要维持且不加以变动，笔者认为共享组织在公司中的定位首先是服务组织，其最重要的特点之一就是可以根据不同企业灵活设置，相应的服务内容也可以根据需求灵活变化。值得一提的是，与传统的财务共享体系建设不同的是，管控服务型财务共享中心是由业务驱动，从传统的先有业务再有财务逐渐过渡到业财一体化管控。以S集团为例，集团在原有ERP系统的基础上建立财务共享平台和业务管理系统的链接，包括由业务系统直接发起报账并直达财务系统以及从财务系统追溯业务单据，为集团提供全价值链的财务服务。目前国内仍然有很多企业认为财务共享就是一般服务型共享，会计发展从会计电算化逐渐过渡到ERP时代，再从ERP时代慢慢来到如今正在普及的业财融合时代，我们逐步进入万物共享的时代。新时代的共享平台绝对不再仅仅是报账平台，而是要不断以创新为驱动力打破传统业财税之间的界限，实现真正意义上的“业财税共享”（二）管控服务型财务共享的优势前面笔者主要叙述了管控服务型财务共享和传统财务共享的区别，下面主要论述集团企业建设管控服务型财务共享中心的主要优势，其主要体现在强化风险管控、统一信息平台、促进财务转型和降低财务运营成本，下面笔者将具体阐述。1、强化风险管控管控服务型财务共享有助于S集团管控集团风险。财会业务通过制定统一的财务会计处理标准从而处理变得更加规范，财务风险从而得到有效控制。另外资金支付全流程监控以及账务集中处理等具体措施对于财务风险控制也有着举足轻重的意义。由于技术发展的客观局限性，业务部门自我管理现象较为普遍，集团自上而下的管理主要通过总部稽核下级报表或者匿名举报等效果较差的方式。而对于资本性支出等重要资金流出，总部更是不可能获得及时准确地动态信息从而实时监控资金动态。管控服务型财务共享能够满足集团的集中管控要求。笔者仍然以S集团为例，S集团发展规模大，在全国各地分支机构众多，S集团曾经出现过共享组织重复建设，机构冗杂并导致财务成本居高不下的问题，管控服务型财务共享中心的出现很好的解决了这个问题。S集团下属的每个分支机构均可以登录并按照统一的财务流程处理相应事务。由于S集团经营多元化且多是跨区经营，S集团按照区域建立了独立的财务共享中心，其可以支持S集团在多区域的快速扩张，还可以强化总部对分公司的管控力度，有效降低了集团整体的运营风险和财务风险。2、统一信息平台建设管控服务型财务共享，助力S集团统一信息平台。管控型财务共享中心能够联结业务系统与财务系统接口，推进集团信息系统业财一体化，提升财务部门对集团的支撑服务能力。以S集团为例，其根据集团实际应用需求独立开发出的具有业财一体、单项核算、一点支付、一点出报表四大亮点“一点式”管控服务型财务共享中心，通过建设业财一体化体系，绝大部分会计核算均可以自动完成，物资采购等业务总部一点报账支付，独立出具各类报表，完善业财稽核、资金稽核及财务检查体系，强化集团管控力度，强力保障资金安全。3、促进财务转型建设管控服务型财务共享，极大地促进了S集团财务转型。管控服务型财务共享的建设目标除了推进S集团总部和下属公司财务专业化分工，更多的是通过共享中心建设来提升集团下属公司财务人员对集团的重大战略决策支持能力，为业务部门提供更优的服务，以此支撑S集团长远的战略发展。4、降低财务运营成本管控服务型财务共享中心能够帮助集团有效降低财务运营成本，集团财务工作效率可以通过工作流程再设计等具体措施得到有效提升，相应的财务成本也可以有效降低；另外，通过搭建集团层面的电子信息平台，能够进一步实现业财一体化从而进一步帮助S集团减少财务运营成本。（三）管控服务型财务共享中心五级成熟度模型在目前国内大多数集团企业都建立了自己的财务共享中心的背景下，但不同企业对于财务共享在实际中的应用模式却千差万别，相应的其实际共享框架搭建也不尽相同，但有一点规律却还是普遍适用的，那就是不同公司的搭建都需要根据自身实际情况考虑，而不是一味照搬他人成功的模式，这注定是一个长期持续优化的过程。集团企业的业务和财务因为共享服务的存在彼此联系日益紧密，从而使得能够为集团总部提供精细化财务信息提供了契机，而企业财务转型也自然是企业未来发展方向。以S集团为代表的一批中国优秀集团公司多年的财务共享应用实践促进了管控服务型财务共享的持续优化，目前认可度最高的五种成熟度的财务共享模型也应运而生，即核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体化财务共享以及大共享。1、核算共享管控服务型财务共享五级成熟度模型中，核算共享的应用最为广泛，也是我们最为熟知的共享模式。顾名思义，其主要实施方法就是通过一个财务人员负责完成多个会计主体的同类型日常财务工作从而降低财务人员的成本投入。S集团财务共享中心设立之初也采取过这种共享方法，集团将下属经营单位的账务处理工作集中并进行高效率统一处理，以此批量集中完成此类可规模化操作的工作。显然，作为财务共享的初级阶段，核算共享的信息化水平最低。分级核算是大多数集团公司未建立共享中心时的主要核算方式，在这种情况下下属经营单位仍然保有自己原来设定的财务组织架构及财务会计规章制度等一整套财务体系。财务机构的规模大小会随着S集团下属公司经营规模的扩张而扩张，这必然会形成分散型财务核算模式，这种模式在现在国内的大型企业中非常常见，集团下属企业的财务通常由每个下属公司单独设置的财务部门进行独立核算，最后由集团层面财务部门收集下级经营单位的报表并根据集团财务规则进行合并出具集团层面的合并报表尽管核算共享的管理成熟度的水平在五级成熟度中最低，但它的存在不仅大大减少了企业财务人员成本的投入，同时也提高了企业财务效率。随着互联网和ERP系统的发展，财务信息系统的集成逐渐变成现实。S集团所有下属分支机构的财务资料如会计凭证通过财务共享中心影像管理系统扫描传送到集团总部并由集团专门人员统一审核，资金及资源配置权、财务控制权等都集中在总部。通过这种方式，集团总部能够实时对下属经营单位进行管控，降低了财务风险发生的可能性。2、报账共享作为管控服务型财务共享五级成熟度模型中的第二级，报账共享其实是建立在核算共享的基础之上的。通过把前端的网上报账系统纳入进来，通过影像管理系统及时传输会计资料扫描件，以此实现共享模式下集团财务人员处理多个下属单位的会计审核及核算工作。以S集团为例，S集团通过将共享中心与企业OA系统集成，可以直接获取报账单据信息；同时，集团也可以将费用标准提交给OA系统用于成本控制。通过与影像系统的集成，可以对报账单据及原始单据等进行调阅审查。通过与资金系统的集成，集团共享中心可以及时将报账单据付款申请信息传入资金系统，以便于资金系统人员及时付款。通过与财务核算系统的集成，在共享平台生成费用单据后，可以直接传入财务核算系统，并获取正式凭证号。S集团通过财务共享中心将一些常见的财务工作标准化，通过集团由上及下的规定统一了各单位费用报账规范，避免了重复工作及无效工作，也加强了集团对下属经营单位的财务管控。此外，通过计算机技术将财务共享平台和资金系统等集成，各单位能够实现实时信息交互，不同部门间的传统信息壁垒被打破，提升了集团整体工作效率。3、标准财务共享标准财务共享模式相对于核算共享和报账共享来说，共享的成熟度进一步提高。集团需要通过前期高层规划设计，调整财务部门组织架构，进行流程设计和再优化，并采购一系列软件并结合ERP软件才能实现。S集团财务共享中心对于标准财务共享的使用主要体现在通过成立各级独立的共享中心，并由经过专业培训分工的财务人员进行运营管理，为集团及下属经营单位提供标准化财务服务。笔者以S集团为例，共享中心对其内部业务流程进行了重新组织设计，具体实际操作由经过集团统一组织的专业培训的专业人才进行规范化操作来完成，这首先保证了基础财务工作的准确率和规范性，而财务数据分析人员将从繁重的基础财务核算工作中解放出来，而主要聚焦于财务分析，通过对财务数据的分析从而为公司经营决策提供主要支持。4、业财一体化财务共享通过财务共享此前各级阶段的发展，业财一体化财务共享进一步延伸财务在企业中的管理职能，随着业财一体化阶段的不断深入，集团管控不断前移，传统的报账为起点过渡到以业务为起点，在实现企业精细化管理的同时大大降低了财务风险。以S集团为例，集团业财一体化共享中心建立之后，和此前有很大不同的是财务部门不再独立于集团业务活动，而是要去了解业务甚至参与业务活动管理的各个关键环节，S集团分散在全国各地的下级经营单位不仅仅只是为集团提供自己的财务经营数据，而是要对自己所在业务单位的经营数据进行分析，从而最大化集团的价值。此外，基层一线业务单元的业务财务人员能够与集团的战略财务实时沟通且积极互动，战略财务能够及时收到基层财务需求，业务财务人员也能及时落实战略财务到基层一线，集团管理层能够随时取得一线业务的情况。5、大共享从单纯的储存数据到利用数据，为财务管控甚至是企业决策服务，是财务共享的重大责任。尽管现实商业环境中还未真正实现大共享，但共享中心的未来一定会是大共享，这也是S集团目前正在努力的方向，在这种共享模式下，共享中心不仅涵盖财会业务、其他公司工作支持系统如公司人才管理系统、物资采购系统等都纳入大共享中心。在最终的大共享模式中，S集团将在共享平台上建立财务、人力资源、采购、市场管理和信息技术等一系列共享服务中心。这意味着除了费用报销，应付结算、成本归集、收入与成本、总账、财务报表等方面要实现共享外，员工招聘、薪酬福利核算和发放、社会保险管理以及住房公积金等人力资源管理工作也将被放在共享平台上运营。业务和财务融为一体，管控的力度和深度也进一步加强加深。四、S集团管控服务型财务共享的建设笔者前面阐述了管控服务型财务共享模式对S集团发展的重要价值，很多企业对于该共享模式的发展理念以及对企业财务管理的重要性也充分肯定，但对于不同行业不同发展规模的企业，如何结合自身实际条件将共享中心具体建设落到实处，是很多企业在实际操作中遇到的困惑。结合S集团共享中心建设经验及最新理论研究，笔者认为强化财务管控及推进业财融合是共享中心搭建过程中普遍存在的问题，也是两个核心问题。（一）“强化管控”和“业财融合”是建设核心对于企业遇到的第一个问题，结合S集团实践经验，笔者认为可以通过“柔性共享”来解决。其在实际中的搭建模式有很多，比如按照业务板块建立、按照业务区域建立等等，S集团由于以房地产开发项目为主要经营业务，因此其主要建设模式为以开发项目为建设中心，通过各级共享中心进一步强化总部管控，但是有一点需要注意，不管按照什么建设模式，原来各级经营单位的管控方式都不能受到影响。以S集团为例，S集团很多大型的工程项目并不是直接由各个二级单位承包，因为容易导致竞争力不足或者内部单位的恶性竞争问题。S集团采取的方式是将工程分段，每段工程交给不同的二级、三级单位承担，并建立基于项目的共享中心。为实现对大项目的通关，S集团在总部下建立财务共享中心，将大项目进行统一记账，以此实现对项目的监控，并解决同一项目在不同管理维度下的标准财务处理问题，在项目付款时，各二级、三级单位分别审批完成后再交给总部共享中心进行会计处理并付款。S集团为了支撑这种管理模式，建设了柔性财务共享中心，即在不打破原有管控组织体系的情况下，支撑面向多级管理出具内部管理报告。此外，基于项目建立共享服务中心后，以项目为中心，为各个标段提供服务，可处理面向项目的整体管理报告。企业遇到的第二个问题是如何通过共享中心实现业财融合。笔者研究发现多数企业在建设财务共享中心的时候往往有一些误区，习惯于把那些标准化、规范化、事务性的会计处理工作集中到共享中心，表面上来看通过规模化效应提升了工作效率，但这种做法很容易使得会计工作和管理工作分割开来，与共享中心建设初衷相违背。为了解决这一问题，S集团打破传统业务平台和共享平台之间的壁垒，为集团提供全价值链财务管理支持。S集团财务共享中心突破了以往的局限性并成功的与业务结合，共享中心不仅要负责总账的财务核算，还要结合资金收付、供应链管理等实际业务。通过业务管理与共享中心连接，共享中心再与银行链接实现收付款业务。（二）管控服务型财务共享建设的三个阶段笔者研究S集团财务共享中心的搭建框架和逻辑并结合最新的理论研究成果，管控服务型财务共享中心的建设大致主要包括三个阶段：高层设计阶段、设计和实施配合阶段、持续优化阶段。该流程具有较高的普适性，值得其他企业学习借鉴。1.高层设计阶段高层设计阶段是共享中心建设的初级阶段，但却也是关键一步。在这个阶段，企业应该做的是结合自身实际情况，明确共享中心搭建规划、业务流程、运行模式等具体搭建过程中可能遇到的问题。企业需要综合集团层面综合考虑整体业务规划以及当前企业管理现状，按照项目或者区域等不同的建设模式综合考虑。此外，企业也应该及时将共享中心组织架构设计、内部人员培训及岗位实操提上日程，全力支持集团在业务管理层上的掌控。最后，企业也应该结合自身战略定位，组织人员结构等多方面来确定适合自身共享中心建设的几种方案，然后综合考虑每种方案的风险并和集团层面多多沟通并确定最后的建设方案。2.设计和实施配合阶段在这个阶段，企业要根据之前共享中心的顶层设计方案，从管理信息系统的角度出发，完善不同业务系统的搭建和彼此之间的联系，尤其是不同系统之间协同工作的能力。一般来说，集团财务共享中心主要包括五大平台：网上报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台和资金管理平台。这五个主要平台能够帮助集团企业实现财务核算系统与资金管理系统的统一，提升企业财会业务的处理效率的同时还可以启动共享服务对基础财务核算的监督，提升企业整体财务管理水平。3.持续优化阶段到了这个阶段一定程度上意味着企业的管控服务型财务共享中心建设已进成功实施，但系统建设不能停滞不前，仍需要在具体实践中持续改进。在这个阶段，企业应该结合实际中的运营经验不断优化共享中心的运作模式，提升其运营管理效果。对于管控服务型财务共享中心，运营管理主要包括人员培训管理、绩效管理和提升服务管理等方面，当然不同企业具体操作层面可能又有很大的不同。以S集团在提升服务管理方面的具体操作方式为例，集团要求共享中心按照规定出具规范合格的不同会计报表，然后通过抽检评价等方式，确保财务共享中心人员完成的质量。关注员工核算专业能力、沟通能力等多方面能力，对能力突出者给予轮岗、升职等优先权，以此大幅激发员工工作积极性，提升业务处理效率。五、S集团管控服务型财务共享的实施策略（一）集团上云为财务共享提供技术支持云是一个已经提出很久但最近突然很火的概念，现在很多集团企业都可以通过云计算实现和上下游的广泛连接，原有企业内部流程可以延伸到整个产业生态，打破了原来长期存在的企业边界，进一步推动了业财融合并实现整个产业链的协同和价值最大化。云计算在企业的实际运用中常常分为硬件云集群以及软件云服务等形态。硬件方面，云计算通过网络硬件资源可以显著降低共享服务系统的成本投入。软件方面，云计算能够免除企业的软件开发投入。另外，基于云计算构建的财务共享平台可以实现与绝大多数公有或者合作伙伴云平台的互联，如商旅云平台、发票云平台等，从而进一步实现整个行业生态的全互联。S集团共享中心统管多个分共享中心，采取多种特定的服务模式以满足旗下公司不同业务的管理需求。集团充分利用互联网等技术，解决企业内部大量数据传输的难题，提高了业务的动态灵活性，解决了因服务单位与共享中心的物理距离过大带来的成本过高问题，为未来共享中心的建设奠定了良好的基础。（二）迈入新财务时代人才的培养与储备新财务时代，财务人员不应该仅仅满足于完成对财务数据的整理及归档等基本技能的熟练，而应该看到在大数据时代对数据信息背后的信息挖掘能力才是值得花时间和精力去提升的能力。此外，对于公司来说，如何帮助员工在快速变化的时代及时完成个人能力转型以及留住对公司有贡献的好员工是值得好好思考的问题。S集团通过内部财务骨干人员培训以及工作经验分享会等方式，不断提升公司财务团队在会计、审计、税务、投融资等方面的专业知识以及数据分析能力，财务人员不仅要能做出财务数据，更重要的是要不仅看到数据本身，也能够看到数字背后的“故事”，其可能有好有坏，对于好的如何维持，对于坏的如何改善。此外，在一些工作中通用的能力，如沟通能力、谈判能力、组织能力等，集团通过要求讲师对公司财务人员进行培训，不断提高集团人员之间的协同工作能力，实现对整个集团的整体把控。此外，集团会针对财务人员制定业绩考核体系，对表现突出者会给予升职、加薪、外出学习、休假奖励等多种福利，充分调动人员工作积极性，将优秀的财务人才留在集团，为集团创造价值的同时也不断提高他们的薪资待遇水平。（三）巩固ERP在财务共享中的重要地位虽然ERP系统包含多个子系统和多个模块，但其中财务系统处于中心地位。财务共享中心的建设离不开ERP系统的支撑。共享中心需要以ERP系统为基础，并逐渐将会计基础核算、工资核算、收支核算等日常业务分离出来以此来建设自身。在ERP系统的基础上，S集团通过推行财务共享中心建设，使得内部的财务管理活动全方位向业务活动渗透，增强了财务响应的能力。这加快了集团业财一体化以及数据标准化的建设。同时基于ERP系统的共享中心的建设也促进了财务共享的组织变革，加强了集团对于风险的管控能力。此外，集团共享中心在在ERP系统的基础上，通过整合集团下属多个经营单位的人才及相关业务，调整财务部门组织架构，将大量事务性的工作集中于服务中心，实现集团管控型共享中心对下属经营单位多方面的集中管控。参考文献[1]崔霁,李晓玲.房地产数字化发展的新阶段：房企的路径与选择[J].中国房地产,2020(36):22-31.[2]王倩.“互联网+”浪潮下会计人员职业成长的趋势——由中兴通讯实施财务共享服务引发的思考[J].商业会计,2015(20):80-81.[3]张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考[J].会计之友,2015(22):2-7.[4]孔祥银,王琰.集团公司财务共享中心优化设计[J].财会通讯,2018(11):79-83.[5]张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师,2012(02):66-69.[6]黄庆华,杜舟,段万春,杨鑫.财务共享服务中心模式探究[