战略性人力资源管理

战略性人力资源管理

战略思考一：观念在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★人力资源管理的三个层面道——思想、观念、意识谋——战略、策略、政策、原则、制度术——技术、方法、手段案例：新教伦理与资本主义精神在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★“官”本位还是“人”本位：*“官”和“管”；*“择业权”和“用人权”的关系；*究竟是谁给了谁机会？在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★按劳分配是经济原则还是管理手段？*按劳分配不能解决所有管理问题；*我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成工作少给点钱也行；*分配和考核都不能替代管理！在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★我们如何思考激励的问题？*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的；*激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效；*只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有价值！*激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。*激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★勤劳是今天企业的核心竞争力吗？*不同经济形态下的管理特征：经济形态核心资源人的行为核心能力管理特征农种经济土地被动勤劳家长工业经济时间主动效率标准化知识经济智慧主动创造激励在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★忠诚还重要吗？*忠诚是农种经济时代的产物；*忠于“企业”还是忠于“职业”；*职业经理人的价值；在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的：*人对压力和恐惧的承受能力是有限的；*人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不可改变；*对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分；在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★对农种家族式经济的人才观的反思：*国际化分工的大生产时代的到来：大规模产业的人才观念；*信任的风险：降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管理控制系统；*企业的发展和成长并不一定完全要依赖人的素质提升；——追求创造的组织：提升人的素质的需求——追求效率的组织：降低对人素质的需求在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★我们不能把留人当作管理的出发点：*留人的管理思维方式永远是被动的；*人留不住怎么办？*不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考；*我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！*不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★人力资源管理的基础究竟是什么？*是基于“人”的管理，还是基于“能力”的管理？*是基于“行为”的管理，还是基于“绩效”的管理？在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★基于能力的管理：*企业能力管理四要素——能力的获取：外部招聘与内部创造——能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力——能力的转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值——能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！我们究竟要改变什么？*行为改变*动机改变行为改变！*本质改变改变行为直接改变间接改变本质改变在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！*直接改变：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。*间接改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。*本质改变：通过改变人的价值观来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好时间。在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！*与其通过改变人的“本性”来改变行为，不如“直接”改变行为。*解决问题最有效的手段，是根本不要让这个问题产生！在任何领域里，观念的改变是

最伟大的★管理的实践*管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在于“结果”，而唯一的结果就是成就！*我们所追求的是管理的“有效性”，而不是“科学性”。*企业永远会存在问题，我们就是通过不断解决问题而成长的。人力资源问题是企业永久的话题，任何解决方案都是过渡性的！战略思考二：人力资源管理的

组织目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)二、企业竞争模式选择与

人力资源政策企业如何竞争:把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)价值与交换企业——员工企业——顾客忠诚：持续创造价值持续的努力忠诚：持续实现价值持续的购买和消费维持员工的成本维持顾客的成本关注核心员工（20：80）关注目标客户（20：80）员工满意系统员工抱怨处理系统员工心中的最佳雇主顾客满意系统顾客投诉补救系统顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位顾客的收益率不断培育和发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点价值与交换企业——员工企业——顾客？！顾客是上帝？！顾客是我们存在的唯一理由？！顾客的开发成本是挽留成本的3-5倍？！快速的补救会留下95%不满的顾客？！购买越多，优惠越多，培育忠诚？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！在客户流失前积极挽留客户？！跟进顾客流失以改善系统？！给顾客以超值的感受？！打造优秀的质量文化战略思考三：企业战略与

人力资源策略产业生产和物流知识和服务基本原则职能价值价值创造生产方式产出绩效标准生产和运输产品通过提高效率使财务价值最大化消费前已创造（可储存）机器有形的更客观解释和提供经验通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）人无形的更主观战略操作战略市场战略通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制生产区分消费者以满足个体需要组织设计工作设计员工稳定、高度结构化的机器官僚结构低自由度的工作更有依赖性动态的、绩效为中心的工作系统高自由度的工作更独立组织一、产业特征比较一、产业特征比较（续）产业生产和物流知识和服务绩效改进改进策略改进重点推动力评估者流程技能机械设计——通过协调人在机械工作中的关系来实现机械绩效最大化系统命令督导者导向、标准化和控制流程再设计政策改革培训控制和激励人性化设计——通过协调系统中人的工作关系来实现人员绩效最大化人提高期望自我评估推动、支持和发展挑战新的信息解释系统再协调适应和融合二、人力资源的两个关键战略1、增长型—投机型—高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面:根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型—防守型—成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面:强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励三、不同人力资源战略下

的管理策略市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制战略思考四：以绩效为中心的

人力资源管理系统一、基于绩效的假设基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：*你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否给了他努力工作的动机（人）！*你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资源）！过程控制模型（非知识型）三个假设1、假设组织的分工是合理的2、假设流程与作业方法是有效的3、假设我们的员工能够按要求保证工作过程的正确性结果导向模型（知识型）三个假设1、假设员工是有能力的2、假设员工是努力的3、假设员工的努力方向是与组织所要求的结果一致的二、影响组织绩效的结构变量1、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？）★分工的效率★作业的效率★标准化的效率2、政策制度系统（如何使人努力做事？）★制度的效率3、资源分配系统（如何提高资源使用效率？）★资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率（一）组织与工作管理系统★企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题，都是90%的人力资源问题都可以通过组织与工作系统的优化来解决！★“有效”工作比“努力”工作更重要，是我们的第一思考！（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：分工的效率★组织与工作划分：*分工的社会效率与效益：——社会职业标准化的价值——职业资格认证体系（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：分工的效率★组织与工作划分——解决人力资源管理的首选方案*不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效率不同、风险不同、机会成本不同！案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位设计）案例二：人员与能力结构问题（沐足和设计院）（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：分工的效率★组织与工作划分——解决人力资源管理问题的首选方案案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司）案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳）案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业杀手）案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的权利）案例七：降低组织风险问题（采购人员控制）（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：分工的效率★组织与工作划分*分工的组织效率与效益：分工的结构研究—目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）—部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）—组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）★工效研究工效研究的目的在于：*寻找有效的作业方法*降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低对人素质的要求*降低人员流动产生的质量波动走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★工效研究的内容：—作业研究*流程研究*方法研究—时间衡量（劳动定额）

*在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定额或绩效，就是要逼死人！(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★流程研究：流程绩效问题*任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清楚的目标（你的流程目标是什么？）。*流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计确保结果，正向检验确保逻辑）。*集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的问题）。*通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务案例）。(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★作业研究：经典管理思想（泰罗）*什么叫“科学管理”：科学管理是一场深刻的精神革命，这场革命的本质，就是用“科学”的方法取代“经验”的方法；——经验的方法是需要大量的时间、需要不断支付试错的成本！——如果不把经验的方法上升为科学的方法，知识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生大规模的经济效益！(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★作业研究：经典管理思想（泰罗）*什么叫“科学的方法”：完成一项工作的方式方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并用这种方法培训所有的员工；——不断提高绩效的责任更多的是组织的责任；——不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效，就只能靠逼死员工！(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★作业研究：经典管理思想（泰罗）*为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成工作，是因为他不知道任何才能做好。——不能只管“教”而不管“会”！——“会”的标准是什么？——我们应该如何改造企业的培训体系？(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★讨论：组织绩效的责任*我们已经不是“冷兵器”时代了，仅靠努力和“一不怕苦，二不怕死”的精神，已经不能赢得战争的胜利了！*没有一个强大的“管理后台”，就不可能有一个有效的“前台”。案例一：零售企业案例二：服务企业(一)组织与工作管理系统

我们如何有效做事：作业的效率★标准化研究：管理的标准化由于可以互换，因此提高效率案例一：美国陆军兵工厂案例二：麦当劳的标准化（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：标准化研究A、行政事务：（1）阅读经理留言本

（2）阅读营运报告。

（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。

（注意人员数量是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时

间、训练检查及其它日常的保养维修工作。

（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确

主要工作、责任及其他的附属工作。

（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。意见及行动：___________________________________________________________________麦当劳的店铺检查表B、店面外貌（1）检查店面四周的清洁状况。（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期维护保养？是否所有照明的灯箱，射灯都正常？是否清洁？）（3）检查街外垃圾桶。（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？是否内外清洁？有否异味？是否每星期清洁消毒一次？）（4）检查门窗、玻璃。（是否操作正常？是否需要维修？是否清洁？是否根据正确步骤使用正确配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）（5）巡视儿童游乐场。（游乐设备是否运作正常？是否安全？是否清洁？）意见及行动：_________________________麦当劳的店铺检查表C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度夏天：78华氏度是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：________________________________________________________________________★管理标准化：*管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的活动，都应该是标准化的活动；——通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让间的创造效率；——通过标准化，我们可以降低对人素质的需求，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；——通过标准化，确保结果的一致性。（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：标准化研究★现代企业标准化：知识经验的标准化研究*知识的共享和传播*知识向生产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的影响*需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率（一）组织与工作管理系统

我们如何有效做事：标准化研究（二）政策制度系统：

如何让人努力做事★政策制度系统研究—要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。—制度的效率：有什么样的制度，就有什么样的动机。—制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。（二）政策制度系统：

如何让人努力做事★人的行为模式：任何行为都是基于需求产生的！★制度设计模式：任何制度都是基于利益设计的！需求动机行为结果结果行为动机制度（二）政策制度系统：

如何让人努力做事★政策制度系统研究—飞行员的案例—制度经济学案例（二）政策制度系统：

如何让人努力做事★在动机上解决问题：给他动机！！！*我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干要学的动机！—员工技能体系*突破“玻璃天花板”的职业成长体系（案例）*三句真言：—企业不可能为员工提供足够的职业成长空间；—我们能承诺的是给员工公平的机会；—我们只把有限的机会给那些最优秀的人！以技能为基础的工资结构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能质量课程、商店地板管理材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班技能点数Longern捏造10控制板捏造15甲壳捏造15终端铸造焊接20润饰油漆20润饰Ablative20润饰表面准备10MK13组装15MK14组装15完工检查5机器检查20焊接15技能点数漏洞检查10最终认可检验15焊接检查15火焰喷射20组装检查20手工组装安全度20使用机器MK1310使用机器MK1415工具安装15零件去油污5组装20接受检查15核心技能选择性技能维护、后勤、公司安全、计算机－Lotus、计算机－dBASE计算机－文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB制度审核与审计*利益审计—制度当事人？—利益方向一致性？—利益最大化？*动机审计—高尚动机引导—卑劣动机约束*成本审计—公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。—执行成本*风险审计：降低企业的政策风险制度设计“不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本性。”因此，“统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。”马基雅维利《君主论》P97制度与系统*制度与系统是互补的

解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：解决动机问题：制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上—激励—约束*系统：解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生（三）资源分配系统：

如何提高资源使用效率★资源使用效率—资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。—人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限的资源集中到组织的最终结果上。—目标的一致性就是利益的一致性目标一致性目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。*是什么动机引发人们为自己利益为行事？*这些行为是否符合组织的最大利益？市场部与生产部的冲突（例）目标冲突市场部生产部

经营目标顾客满意生产效率1、产品线的进退我们的顾客多样化需要产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存货有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）

完成者：_____

批准者：_____

日期：_______（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标组织绩效研究★组织绩效的结构研究—纵向的绩效结构研究*因果分析法（零售连锁企业案例）—横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫•裙和裤•连身裙•配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店组织绩效研究★绩效指标的研究*指标必须选自组织的关键绩效领域，并代表岗位的关键职责*指标背后的机会主义（伊利的案例）在利益问题上，员工永远比你专业。参考资料：人力资源管理的

热点问题讨论以下内容并非必讲课程一、人力资源管理的四个关键★始终强调要在动机上解决问题★始终强调努力减少组织对人的依赖性★始终强调对增值过程的管理★始终强调围绕组织战略实施来进行管理二、人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐1480601501330901989年对2000年后的管理预测管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术

1989年的调查结果管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术

78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%2010年后推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程参考资料一：薪酬与激励方案设计第一部分：影响薪酬的关键变量人的价值是不相同的 BenefitsVALUE价值=--------- Costs收益成本人对组织的价值：

取决于他所从事工作

对组织核心能力的贡献！人的社会价格：劳动力市场决定研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售

TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncratic

Knowledge特殊知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高五个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响4、业绩形成周期的长短5、对结果的客观衡量*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小+短周期+客观*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响+无明显周期+主观*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大+长周期+基本客观第二部分：薪酬设计战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价薪酬战略与模型薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献*内部公平性——

每一个工作在组织内的相对价值*外部公平性——

每一个工作的市场价值基本工资90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义3852036000321001969716585深圳行政助理200390p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（经验）知识与技术的操作与熟练的职位的纵向深度6、文化价值倾向对薪酬政策的影响

主导价值公司特征薪酬策略典型国家高

个人主义程度

低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离

*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰

*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从

*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）

*新加坡*韩国*印尼*日本

奖励有为顾客服务意识的员工87%美国（4项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比重要程度，75%以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工83%完善薪酬制度，鼓励利润分享79%早日发现具有潜力的员工76%意大利竞争优势国际比较X对所列各项没有75%经理达成一致96%早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）93%交流经营方向、问题和计划90%奖励有创新性和发明的员工89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工84%员工的灵活性82%重视管理技能开发和技术培训81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工82%%重视名校招聘81%灵活的矩阵式管理78%强调激励和个人绩效观念77%全员参与日本交流经营方向、问题和计划83%早日发现具有潜力的员工78%强调激励和个人绩效观念75%培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展阶段不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系特点

创始期

公司范例l

＠Homel

Yahool

Excite现金薪酬l

给副总裁及经理级人员发最低基本工资l

竞争性质的奖金

长期激励计划l

所有员工享有持股特权

l

股票数量根据总股数的百分比来定福利

l

有限度地提供福利待遇

l

有限度的退休福利高速成长期公司范例l

微软/康柏/英特尔l

3COMl

Cisco系统现金薪酬l

高于平均水平工资l

给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l

大范围的奖金长期激励计划l

大多数员工享有持股特权

l

雇员级别不同实际授予额度也不同

l

解决增长减缓问题福利l

提供福利的目的是为满足日前的需要l

更有价值、范围更广的福利待遇l

提高了的退休福利以及增加节假日成熟期公司范例l

AT＆Tl

SBC通讯公司l

朗讯现金薪酬l

平均水平的基本工资l

副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l

发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l

有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l

长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l

考虑应用所有雇佣计划l

提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l

退休福利非常丰厚l

多种福利计划薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标2、薪酬体系的目标可能包括：*吸引和留住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的薪酬是公平的*激励员工产生更好的绩效3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的报酬），都可以提高对员工的激励5、通过绩效工资体系将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来6、绩效工资体系的三个关键因素是：*将报酬与绩效联系起来*正确衡量绩效*提供恰当的奖励薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队精神8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬

自1994年2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。股票期权：

管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。奖励计划：

除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。职位奖金范围经理基本工资的0%~15%

助理经理基本工资的0%~22。5%

仓库主管基本工资的0%~30%

这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）利润分享和储蓄计划：在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。你可以将税前收入的1%~10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。股票认购计划：资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。第三部分：激励方案设计现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额问题：1）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）销售人员激励性报酬计划（续）产品开发人员的激励性报酬计划1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。中高层管理人员激励计划1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。参考资料二：

绩效管理

是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制因此：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！

营造不断提升的闭环

目标过程结果提升双赢绩效管理管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制评估系统与控制系统的完美结合

目标制订期望建立

连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进绩效变量结构目标设计管理组织层面组织目标组织设计组织管理流程层面流程目标流程设计流程管理执行者层面工作目标工作设计工作管理组织目标：*组织战略/方向是否得到了明确的说明和有效的沟通？*战略是否反映了组织外部的威胁和机遇与内部的优势和劣势？*对于该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计：*是否所有的相关职能都已经到位？*是否所有的职能都是必要的？*当前职能部门间的投入产出流是否合适？*正式的组织结构是否能够支持战略？*是否能够提高系统的效率组织管理：*是否设定了适当的职能目标？*相关的绩效是否得到了衡量？*资源是否得到适当的分配？*职能部门之间的界面是否得到了管理？流程目标：*关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计：*组织是否设计了最有效率和效果的流程，以实现各项流程目标？流程管理：*是否设定了适当的流程子目标？*是否对流程的绩效进行了管理？*是否有足够的资源分配到各个流程中？*流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作目标：*工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户和组织需求相联系）？工作设计：*流程的需求是否反映在适当的工作中？*工作的步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和规程？*工作环境是否符合人体工程学的合理性？工作管理：*执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）？*执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？*执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？*执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？*执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？*如果执行人员对上述5个问题回答是肯定的，呢们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的能力？目标设计管理组织层面流程层面执行者层面组织绩效一般经济环境*政府*经济*文化3、制定战略的外部环境（法律、经济、资源的可获取性、技术、竞争和市场）有那些假设？资源1、指导组织各项业务的价值观是什么？2、我们要关注未来多长时间的计划？4、我们要提供（或不提供）哪些现有的或新的产品和服务？5、我们评估新产品和服务的机遇所遵循的准则是什么？10、哪些产品或市场领域有哪些是我们当前的侧重点（资源和注意力）？11、哪些产品或市场领域将是我们未来的侧重点（资源和注意力）？12、应当使用什么财务和非财务措施来实现战略的可能性？13、战略实施如何确定以下问题？——职能部门的目标、设计和管理是否支持战略？——流程的目标、设计和管理是否支持战略？——定位/工作人员的目标、设计和管理是否支持战略？股东市场6、我们将服务于（或不服务于）哪些鲜艳的核心客户群？7|、我们用于评估新市场机遇的准则是什么？产品/服务8、哪些因素（价格/或不同的质量水平）对客户是有意义的？9、这些因素中有哪些代表着组织的竞争优势？竞争产品/服务资本原料技术人力组织绩效目标（基于战略）组织目标：*产品和市场*客户群（市场）*竞争优势*产品和市场的优先次序（）重点区域有效的组织目标包括：*组织价值*客户需求*财务预期和非财务预期*每一产品族和产品市场的目标*建立和提高竞争优势的期望组织目标的评价：*建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上*来自于竞争和环境监测的信息*来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息）*任何情况下都是可以计量的*对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。组织设计（基于流程结构）劳动市场人力资源营销新产品说明产品/服务促销零售分销商个体消费者零售分销商专业大客户市场订单合同销售工作咨询和客户开发产品开发人技术资本咨询/系统设计财务零售分销商生产车间生产控制装配运输生产供应商研究实体资本市场需求和应用客户软件和支持预测和销售销售运营发票现金产品物料需求采购订单客户订单生产计划发票现金客制订单通用订单原材料和包材领导订单/合同2、任务支持*工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？*工作是否在没有其他工作的介入下开展？*工作的持续和工作流程是否合理？*工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是否充足？是否可以保证到位？1、绩效说明*是否存在绩效标准？*工作人员是否知道期望的产出和绩效标准有哪些？*工作人员是否认为标准是可以达到的？5、技能和知识*工作人员是否具备工作所需要的必要知识和技能？*工作人员是否知道期望的绩效之所以重要的原因所在吗？6、个人能力*工作人员在体力、智力和情绪上是否有从事相应工作的能力？4、反馈*工作人员是否能够得到关于他绩效状态的信息？*他们所取得的信息是否是：—相关的？—准确的？—即使的？—具体的？—易于理解的？3、激励*是否安排了相应激励措施支持期望绩效的实现？*从工作人员的观点来看，激励措施是否是有意义的？*激励是否及时？输入（投入）工作/执行人员反馈反馈输出（产出）人员绩效（基于人员）绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态考核模块；3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6）以素质模型为基础的考核模块。静态职责考核

初级护士绩效考核表

工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责任绩效标准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准

测评：完成接受病人的程序，包括：

1、明确情况

2、测评病人需求

3、填写护理病理

规划：

1、

创建病人护理指南

2、将病人及其家属纳入病人护理规划中

3、

创建规划，履行职责

介入行为：略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

不良事故清单1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。

2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。

3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。

4、

隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；

5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；

6、预算不准确:

预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级；