西点执行力培训

是什么妨碍他成为百年老店？如何让平凡的员工做出不平凡的贡献？伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？交警：能人管理系统红绿灯：法制管理系统中国企业执行力问题的真相微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题；宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗狂的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？管理者就是为处理问题而生的，可怎样越管，问题越多？“以老板为驱动力〞的时机型开展与“以制度和文化为驱动力〞的战略型开展之间的矛盾依托某个人获得昌盛与依托制度、赢利方式和战略体系获得继续增长之间的矛盾总裁执行模式的三大支柱总裁执行模式的核心价值观之一商业人格没有大写的我,就没有强大的企业总裁执行模式的核心价值观之二结果导向思绪决议出路，结果改动人生结果是因，行为是果总裁执行模式的核心价值观之三客户价值公司之魂，执行之本生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来企业管理4大痛苦企业管理四大痛苦动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？动力问题效率问题协调问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）谁能告诉我，员工能和我走多远？上下级关系部门间协调空降兵与老员工公司与供应商谁能告诉我，“内战”还要打多久？下属工作不到位领导总是充当救火员的角色谁能告诉我，怎么四大痛苦折射管理中的四大问题过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人得企业吗?能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但基本很难执行下去谁能告诉我，我的企业还能活多长？问题的本质是什么？当前相当一批发展型企业在成功创业之后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！!为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？为什么公司的执行力出问题？！用人不疑，疑人不用一竿子插究竟打板子执行前执行后执行中为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？为什么你的执行力出问题？！追求完美放弃疑心本人：自大自责执行前执行后执行中为什么你的执行力出问题？！逃避责任做义务不做结果疑心他人：批判埋怨他人执行前执行后执行中为什么无数公司都拥有伟大的战略，只有少数公司成功？结果责任措施检查鼓励改良执行前执行后执行中一个流程事前、事中、事后全部控制好中旭总裁执行模式的六大模块战略目的结果鼓励检查措施责任改良责任下移的4大步骤责任下移的1大工具措施管理的4大原那么措施管理的1大方法结果管理9大要点结果管理2达工具改良体系的6大原那么改良体系的2大方向改良体系的3大方法鼓励机制的6大原那么鼓励机制的7大误区检查平台的3+3系统结果管理的9大要点和2大工具1商业交换的本质是结果交换公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果表达本人在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰识破结果的三种假象重要结论一：态度不等于结果！这些都不是结果：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果······企业商业交换最根本的底线就是结果交换没有功绩，也有苦劳！重要结论二：职责不等于结果！职责是对任务范围和边境的笼统概括。没有结果认识，职责就是一纸空文。重要结论三：义务不等于结果！√完成义务是对程序、过程担任√收获结果是对价值、目的担任√完成义务不等于拿到结果结论态度职责义务结果结果结果≠≠≠掌控结果的三个要素什么是结果？结果是用来交换的！结果表达为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是宏大，越是浪费！一切的价值表达在“交换〞中。所以，结果是一种“满足了客户价值〞的产出！客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。结

果

定

义

三

要

素1、有时间2、有价值3、可考核训练员工的三种思想底线思想外包思想镜子思想结果平台—管理者是员工的客户员工是管理者的延伸日方案日结果周方案周结果ABCX月XX日结果X月XX日计划

日期工作地点工作内容客户结果定义完成情况汇报奖惩措施当日结果（X月X日结果）

次日计划（X月X+1日计划）

每日分享

XXX周结果（2009年X月X日-X月X日）本周工作重点

工作性质序号工作内容实际工作结果检查人结果偏差产生偏差原因不足与改进措施惩罚情况重点工作事项（重要紧急）1

2

3

支持性的工作（重要不紧急）1

2

上周质询会后的措施回报序号事项实际工作结果指令发出人结果偏差已采取的改进措施惩罚情况

周总结

XXX周计划（2009年X月X日-X月X日）本周工作重点

工作性质序号工作内容预期工作结果检查人阶段性结果自罚承诺周一周二周三周四周五周六

重点工作事项（重要紧急）1

2

3

支持性的工作（重要不紧急）1

2

需要资源配合的工作支持人

门从哪儿开，人就从哪儿走！责任管理2老板是公司最勤劳的员工逆向管理——责任上移--基层管理中层--基层管理高层--老板是公司最勤劳的员工为什么猴子喜欢跳？每个人的本性中一直在反复着一个主题：逃避风险一切的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权益的对等如何处理责任管理的姿态？责任下移的4大步骤责任下移第一步明确责任管理者经常遇到的困惑思索为什么有人任务量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人任务相互重叠，有功绩就抢，有责任就推？为什么有任务没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会经常不符合要求？为什么有的员工不知道本人该做做些什么？为什么主管难以确切地评价下属的任务成果是好是坏？为什么会产生这些问题呢？由于：我们并不了解每个人的任务量是多少我们并不了解究竟需求多少员工我们并不了解如何有效地考核员工的任务我们并不了解如何有效地发扬每个人的作用我们并不了解员工的职业生涯我们究竟该怎样办？我们应该这样做我们应该这样做职位阐明书职位阐明书的作用对于任职者明确本职位的价值和主要产出清楚本人的主要产出领域和结果是任职素质提升的根据向上级寻求更有针对性的指点职位阐明书的作用对于管理者更加明确本部门的人员要求为合理的分派任务、制定方案提供参考绩效考核的根底任务之一为员工提供更好的辅导和支持职位阐明书的作用对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供根据匹配职位与人的根底招聘、培训等任务的根底职位评价的前提，薪酬制定的根底绩效考核根据责任下移第二步选责任人选对人才干做对事坚守承诺结果导向决不放弃责任下移第三步责任承诺责任承诺五化书面化公众化数据化合理化视觉化责任下移第四步责任管控假设责任转移1、锁定责任，让责任一直在下属肩上2、做教练，指点下属，给予原那么性指点3、检查，让下属自动汇报假设责任没有转移千万不可以“一竿子插究竟〞员工的依赖性越来越强！一切当事人都在等着他失败：由于只需他失败，才显出他们在他这儿是正确的！执行计件的革命武器——YCYA责任管理工具YCYAYES接到义务指令后，明确做出承诺Check检查人对执行人的过程和结果进展监视和检查Award根据检查结果即时奖惩YES义务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况YCYA怎样用？YCYA适用于：〔1〕上级对下级的重要任务义务安排：〔2〕紧急、突发的非方案内事项。YCYA的方式：中旭公司“YCYA〞表指令发出人指令指令发出时间承诺Y承诺（结果）C承诺检查时间Y完成回报A奖惩兑现3S管控体系工具YAYC表周方案日结果表日常任务上级对下级的重要任务义务安排：紧急、突发的非方案内事项。YAYC“五个凡是〞任务法凡是任务，必有方案凡是方案，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩千斤重担众人挑，人人头上有目的！措施管理的4+1法那么3关键行动措施目的假设不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！制定措施的4大原那么紧扣结果自上而下后备方案关键节点老板明早9点要见我目的管理的思想：我要准时在9点钟走进老板的办公室，必需做到，一定做到，早起，快跑等等。节点管理思想：7点起床，一个节点：7点30洗漱整理终了走出家门，一个节点7点45分上公交车，一个节点8点30到达公司，一个节点8点55分整理好资料，一个节点8点59分敲响老板的房门，一个节点追踪任务液晶电视采购当前状态向财务借款节点控制表关键事项：液晶电视采购重要节点确定需求财务借款安装测试完成时间6月14日6月18日6月19日6月21日责任人卢经理卢经理卢经理卢经理状态已完成已完成进行中重要节点完成时间责任人状态关键事项2：重要节点完成时间责任人状态关键事项3：节点控制的作用执行人经过节点管理实现自我管理。有利于设定构造性思想才干；发扬个人能动性详细的任务方案；提高鼓励下属，让下属自动掌控进程。管理者经过节点管理实现过程控制。降低风险；减少信息不对称性制定措施的方法头脑风暴法〔体验活动〕原那么：4不1结果不设限；不评价；不展开；不对人；直接说结果标题：1、提高执行力的措施有哪些？头脑风暴实际：时间：10分钟公司层面，我们要建立衔接一切岗位的关键流程假设把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。果实——财务结果，业务结果树冠——客户称心度树干——流程树根——组织的学习才干，应变才干高效营运体系：制度体系+流程体系我称心，是由于流程为我发明了价值输出结果输入资源假设干活动相互作用顾客什么是流程？什么是流程管理？

流程：由一系列规定的环节组成的任务过程。

流程管理：将公司的业务设计成假设干流程，针对这些流程构成书面制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去任务。措施比承诺更重要检查平台的3+3实施法4为什么检查政从正出：越置信谁，就越检查谁：越检查谁，就越置信谁。对事不对人：从不置信别人信誓旦旦的承诺，只相信曾经发生的现实，只关心正在发生的现实和数据。探照灯系统制度不置信人品！我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心思，都会受制于人情世故；

在不受监视下显现出来本性才是他真正的本性，但很少人具备抵抗诱惑的自制才干；做企业，不能置信人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越注重谁，就越要检查谁；监视的首要功能是防止犯错，而不是犯错后清查责任，所以老总关注一定是预防犯错，而不是事后清查责任。如何检查？质询会平台方案措施行动改良行动改良现实和数据现实和数据现实和数据行动改良战略公司目的业绩质询平台如何搭建？——3+3实施法一个流程一个角色——第三方一套工具——结果方案表、YCYA表、节点控制表质询体系的3个节点对事不对人现实与数据纠偏与改良定结果：一致方向

定措施：一致思想

定资源：一致调配人们不会做他希望的，只会做他检查的！！鼓励体系的非常6+75鼓励的作用他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按职责完成的结果，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入。企业中的三种人偷懒者投入＜报答打工者投入=报答奉献着投入＞报答好的奖惩制度对三种人的转变偷懒奉献打工逃离评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多享打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司差的奖惩制度对三种人的转变偷懒奉献打工无能者、懒惰者进入奉献者经常吃亏由投入＞报答投入=报答打工者向偷懒者看齐由投入=报答投入＜报答使偷懒者变得越来越多分开公司我们要建立对一切员工的绩效管理制度绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略坚持一致的一个继续性过程。——赫尔曼•阿吉斯<绩效管理>P5绩效管理的作用保证企业愿景目的的实现促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判规范绩效管理是绩效管理部门的中心任务，经过对组织、个人的绩效管理和评价，提高个人的任务才干和任务绩效，从而提高组织整体的任务效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目的。经过规范化的关键绩效、任务目的设定、沟通、绩效审核与反响任务，改良和提高管理人员的管理能力和效果，促进被考核者任务方法和绩效的提升，最终实现组织整体任务方法和任务绩效的提升。正式的综合考核结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金分配〕和人员调整〔人员提升、降职调职〕的根据和阶段的考核结果作为日常精神鼓励的评判标准。绩效管理的EDIFC文化culture报答Feedback改良Improve区分Distinguish执行Execute化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司部门与个人的目标能真正联动起来，真正成为一个体系；绩效管理一定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区