规避项目风险七步走

躲避工程风险七步走很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的工程。时间似乎总是不够，资金和人手似乎总是太少，通常还总是有一些不太明了的技术挑战。

工程风险有许多来源，你和团队需要警惕的常见风险包括下面几种：

措施缺乏不准确或不到位的本钱和行动导致工程规划不准确，并造成难以控制的高本钱。

日程压力过紧期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成工程流产。

管理不当工程领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制工程，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。

用户要求多变对变动控制缺乏，浪费资金和人力并导致返工。

工程太大工程规模本身就是风险。工程越大，就越可能以流产告终。最大型的工程往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。

管理工程风险，就必须在前期工作中充分了解上述各点，以便设定切合实际的工程目标以及承诺和期望。评估工程风险提高了人们对总体风险的觉察度，它还揭示了许多小问题，那些问题可以被轻易地消除，从而节约时间，使以时间为关键的工作变得容易许多。

虽然从来不可能完全消除工程风险，尽量减少最严重的问题也已足够。工程一旦被认为可行之后，踏实工作，外加一点灵感和聪明，往往就足以让你弥补差距。

工程风险管理由7个步骤组成。这些步骤构成的框架能有效利用风险和工程数据来影响必要的变动，清楚地传达工程风险，并采取持续的风险管理实践，在整个工程过程中及时检测新风险并尽量减少问题。这些步骤如下：

完成文件编制

不能充分编制文件的工程团队对自己的工程所知甚少，就会承受更大的风险。此外，如果你缺乏数据，就很少有时机影响工程进行必要的变动，因为你的提议和协商没有赖以支撑的足够事实。

细致的工程文件让你具备确认工程方案的根底。本步骤的最终目的是设立并记录工程方案，使之符合工程目标并切实可行。

工程文件分为三类：定义文件、规划文件和阶段性工程沟通文件。定义文件通常是最早编制的，它们包括高层工程评审、范围陈述、工程建议书、工程资助、人员配备和组织信息以及工程方法。规划文件，比方工程工作细分结构和工程资源方案，也在工程的最早阶段编制，并在整个工程过程中，随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性工程沟通文件是在整个工程过程中积累起来的，它们包括状态报告、会议记录以及工程回忆。

工程文件具备统一、易读的格式才最有用，因此，你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创立、保存和分发，确定如何及何时可以并应该改动文件。

只有当需要文件的人员随时可接触到文件，文件才有价值。在网上存储文件〔附加适当的访问平安控制〕是确保所有团队成员能接触并依靠相同信息开展工作的有效途径。

增进团队协作

完成高难度工程需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下，链条总是在最薄弱环节断裂。

要应对这个问题，在工程人员彼此陌生的情况下尽量减少风险，方法之一是举行工程启动研讨会。启动研讨会是旨在增进团队协作，并启开工程进程的活动。良好的启动活动能达成对工程目标和重点的共同理解，防止浪费时间和重复努力。它还能建设更有凝聚力的团队，使得工程迅速、高效地开始。

对小工程来说，启动会议可能只需要半天。而在大工程中，一系列的研讨会可能要延续一周或更长时间。跟全球性团队合作时，还要安排额外时间来适应语言和文化等因素。

工程启动研讨会要及早组织。要在日程、促进者、所需信息、地点、时间以及参会人员等细节方面做足功夫。在讨论和演示文稿中，要尽力让人们对工程目标、重点、主要交付成果以及团队成员的角色与责任形成共识。

研讨会之后，要向所有参会人员提供会议成果和决定的书面总结。把研讨会中完成的工作以适当方式结合到工程文件中。对研讨会中制定的所有行动事项和其它工作任务，要通过将其完成或添加到工程方案中的方式加以跟进。

选择度量指标

工程是个复杂的系统，因此一项度量指标通常缺乏以监控全程。使用的度量指标过少可能导致决策或行为不当，而度量指标过多同样会引发问题。首先是收集数据的本钱和人力花费过高。要努力确定一套符合企业目标与价值的工程度量指标，数量不多却又能适应全局。

有用的度量指标就是目标。好的度量指标还应容易理解和收集。要明确需要衡量的是什幺，如何衡量，并通过讨论确定相关各方对过程有统一的理解。要确定衡量单位和精度，并在所有收集、评估和报告中使用相同的单位。例如，你可以决定将历时估算的单位四舍五入至工作日。还有，要确定衡量的频率。既要保证及时收集，以支持所需要的结果，又要防止收集数据过频带来不必要的管理费用。

使用度量指标之前，要跟该指标影响到的各方进行讨论，努力让工程团队所有成员就定义、数据的收集和使用方案以及结果的意义达成共识。要事先获取所有收集和提供数据人员的承诺。

在整个过程中，要让衡量清晰可见。要迅速评估并报告数据，以确保及时反响并及早发现重大偏差。

建立管理储藏

管理储藏是工程风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储藏，可以使日程更为可靠。建立储藏不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得工程能按承诺交付成果。

建立管理储藏依据两个要素：风险和未知风险。第一个要素来自于方案数据。未知风险那么是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前工程的度量指标可以就风险大小提供指导。

运用工程资源分析和风险数据来确定需要多少储藏。预算储藏可用来加快工作，提供额外资源，或采取其它必要行动以确保日程。

既关注预算储藏，又不能将其用于跟风险无关的工程变动，这可能是个挑战。在技术工程中，管理预算储藏通常比管理日程储藏容易，因为有关资金和资源的决策一般由工程领导人甚至由企业更高层人员做出。

争取明确支持

高风险工程需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的工程争取并保持高优先度和看得见的支持。尤其在高风险工程中，你需要得到以下承诺：迅速解决升级的问题，保护工程团队免受冲突和非工程承诺的影响，批准所要求的任何管理储藏。

争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的工程信息时，要包含高层目标、里程碑工程日程表、工程评估，以及主要任务与风险概要。如果你的方案显示当前工程规划跟所要求的工程目标不匹配,你还应该有假设干高层建议，描述可行替代方案。

拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量比照不利于你。虽然资助者和经理们容易对担忧和意见置之不理，要他们无视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何工程信息都可以成为以事实为根底的目标谈判的起点。

确认工程方案

讨论和协商后，要确认你们就工程达成共识。要证实你有被资助者、其它相关各方以及你自身和工程团队所接受的、支持工程目标的方案。

要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的工程文件，以建立工程基线规划记录。在终定方案之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变方案。

公布最终工程文件，并将其分发，让工程团队能在工程整个过程中接触并使用它们，以管理进度。如有可能，将工程文件放到网上，让每个人都随时访问最新版本。

在设定工程基线时，要固定所有具体要求。要同时设定工程范围和基线方案，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。

为了让风险清晰可见，要为当前工程阶段创立"十大"的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个工程过程中，坚持定期评审并且更新。

说明变动控制程序

工程方案被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署工程文件后，让工程再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术工程流动，保持要求的稳定性对工程成功至关重要。

未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。

有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在