营销战略与管理第3章 战略选择

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波第3章战略选择第一节营销总体战略第二节营销竞争战略第三节营销合作战略第四节品牌战略主要内容2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波第一节营销总体战略组织基本战略选择——多元化，还是专业化⊙专业化

★优势与不足⊙多元化

★优势2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波组织采取多元化的原因

动机分类动机内容举例增强战略竞争优势的动机·规模经济(相关多元化)·共享行动宝洁的纸巾和儿童尿片建立一个纸品制造厂，同时共享分销渠道·核心竞争力的传递美国VIRGIN公司将其营销技能在旅游、化妆品、音乐、饮料、移动电话和其他业务中与传播·市场影响力·通过多点竞争阻止对手进入UPS和联邦快递互相进入对方市场进行强强联合以应对敦豪速递的竞争·纵向一体化苹果公司前向一体化进入音像领域·财务经济·合理支配组织内部资金2003年，通用电气为休斯电器专门创建了一支股票·业务重组2006年，湖南娄底百雄堂将其业务整合成餐饮、房地产、农业高科技三大板块管理者动机·降低管理层就业风险·增加管理层报酬其他动机·法律约束·反垄断条例IBM被拆分，微软被起诉·税务法规利润抵资产折旧·风险·不确定的现金流·公司风险的降低·资产·有形资产销售队伍过剩的利用·无形资产强势品牌2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙多元化、专业化的选择法则

★前提法则

★起点法则

★起点法则

★市场能力法则2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波2组织多元化发展多元化层次业务关系判别标准企业实例低度多元化·单一业务类型超过95%的收入来自某一项业务箭牌口香糖公司·主导业务类型70-95%的收入来自某一项业务史密斯菲德食品公司中度相关多元化·相关约束型超过70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道宝洁公司、柯达公司·相关联系型/混合相关型不到70%的收入来自主导业务，各项业务之间的联系是有限的强生公司、通用电气公司高度相关多元化·无关型不到70%的收入来自主导业务，各项业务之间的联系没有相关性三星公司组织多元化战略层次

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙相关多元化创造价值共享—相关矩阵2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波相关多元化创造价值培育矩阵案例分析：出井伸之寻求相关多元化2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波3组织营销战略方针⊙发展型战略多角化战略产品开发战略新产品市场开发战略市场渗透战略现有产品潜在市场现实市场产品市场

市场发展方向

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波发展型战略☆市场渗透战略

销售量=产品使用人数×每个使用人的使用频数☆市场开发战略☆产品开发战略☆多角化战略2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙稳定型战略——稳定型战略类型★无变化战略★暂停战略★谨慎战略

——稳定型战略的优缺点2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙紧缩型战略——紧缩型战略类型★转变战略★撤退战略

★清算战略

——紧缩型战略优缺点2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙跨国经营战略★跨国战略的应考虑的因素（1）选择哪个区域；（2）选择什么行业；（3）如何进入目标市场；（4）国际价格转移问题；（5）人才战略问题。★跨国经营战略的实施（1）选择合适的战略伙伴。（2）设计合适的组织结构；（3）了解不同国家文化价值观。（4）加强外汇风险管理。2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波第二节营销竞争战略营销竞争战略影响的因素★组织面临的竞争环境状况。★顾客价值。★组织的竞争能力。★组织的制约因素。2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波2营销竞争战略路径选择高感知价值低低价格高12356874

战略时钟

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波路径路径说明需求／风险备注路径1只提供必要的价值或服务可能只适用于特定细分市场路径1-5实施差异化路径2低价战略存在价格战和较低利润的风险，需是成本领先者路径3混合型成本基础低，需在低价和差异化方面做再投资路径4差异化(a)没有溢价(b)有溢价(a)客户感知的增值，产生市场份额收益；(b)客户感知的增值足以支撑溢价路径5集中差异化在特定细分市场上形成的感知增值保证溢价路径6提高价格／标准价值如果竞争对手不采取同样措施，将有更高的利润；但有丢失市场份额的风险失败的可能性较大路径7提高价格／低价值只有在垄断条件下才可行路径8低价值／标准价格丢失市场份额2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波3营销竞争战略类型选择⊙市场领导者☆扩大市场需求总量☆保护市场占有率☆提高市场占有率⊙市场挑战者☆正面进攻☆侧翼进攻☆包围进攻☆迂回进攻☆游击进攻⊙市场跟随者☆紧密跟随☆距离跟随☆选择跟随⊙市场补缺者2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波市场补缺者的专业化选择方向专业化方向特征举例最终用户专门致力于为某类最终用户服务如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销垂直渠道专门致力于分销渠道中的某些层面如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件顾客规模专门为某—种规模(大、中、小)的客户服务如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务特定顾客只对一个或几个主要客户服务如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货地理区域专为国内外某—地区或地点服务产品或产品线只生产一大类产品如美国的绿箭(Wrigley)公司专门生产口香糖一种产品客户订单专门按客户订单生产预订的产品质量和价格专门生产经营某种质量和价格的产品如专门生产高质高价产品或低质低价产品服务项目专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门分销渠道专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品，或专门为航空公司的旅客提供食品2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波第三节营销合作战略营销合作战略的主要类型——战略联盟

☆战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标面建立起的合作性的利益共同体。☆营销战略联盟是指合作各方共同拟定适合于合作者所在地区市场的营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场。

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波战略联盟的形式和流程⊙战略联盟的三种主要形式

★合资

★产权战略联盟★非产权战略联盟⊙战略联盟的建立流程制定战略→评选方案→寻找盟友→设计类型→谈判签约2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波营销合作战略⊙战略联盟的管理（1）战略联盟必须基于双方的需要（2）建立合适的组织机构（3）保护联盟各方的资产（4）对战略联盟进行有效的协调管理（5）沟通文化间的差异，铸造新的企业文化（6）发展多方位的联盟合作关系

2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波并购战略合并？并购？抑或接管？2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙实施并购的原因☆增强市场力量☆跨越市场障碍☆降低新产品开发成本和加快进入市场的速度☆适应产品多元化的需要☆重构企业的竞争力范围☆发展新的能力2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙阻碍成功并购的因素☆整合的困难☆对并购对象的评估不够充分☆巨额或超正常水平的债务☆难以形成协同与合力☆过分多元化☆经理们过度关注并购☆公司过分庞大2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波⊙并购的主要方式和流程并购方式：☆横向并购☆纵向并购☆相关并购☆杠杆并购并购流程：☆目标公司的分析☆价值的估算☆兼并后整合2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波并购战略成功并购的特性特性结果1．被购方具有与并购方互补性的资产或资源1．通过保持优势取得高协调作用和竞争优势2．并购行为是善意的2．迅速有效的整合；可能较低的费用3．并购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司3．购得最具有互补性的公司，并且避免厂超额支付(财务、文化和人力资源)4．并购方有宽松的财务状况(良好的现金或债务状况)4．较易以低成本获得融资5．被购公司保持中低程度的负债水平5．低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应6．一贯持续地重点关注研发和创新6．在市场上保持长期的竞争优势7．具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性7．快速有效的整合为达到协同效应提供便利2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波3其他合作战略⊙网络合作战略⊙外包战略⊙产业集群战略⊙虚拟组织战略2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波品牌（Brand）是用以识别销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、

符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。产品是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形服务。产品＝实体＋服务成功品牌除了能满足消费者的功能需要外，还具有附加价值，这些附加价值可以让消费者产生自信，确信这个品牌比其他竞争对手的同类产品质量更好，更值得购买。成功的品牌(S)可以看做是有效的产品(P)、与众不同的特性(D)和附加价值(AV)的结合体。S=P×D×AV第四节品牌战略2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波2品牌价值⊙品牌价值的源泉（1）使用经验。（2）使用者的联想。（3）功效信任。（4）品牌外观。（5）制造商的名字和声誉。⊙品牌价值的衡量最常用的是投射式方法：（1）自由联想（2）图片印象（3）假设品牌是人（4）动物、活动和物品（5）品牌使用者喜欢什么（6）品牌的相似性与差异性2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波啤酒的品牌金字塔个性自我评价外观反映品牌核心品牌风格品牌主题文化2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波IBM品牌特质菱状图

文化个性自我评价外观反映关系IBM我是一个专业人才敬业者安全，放心所有数据库自信，正直大企业，东海岸2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波3品牌创建⊙基本品牌⊙品牌建立的基础和保证2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波4品牌策略运用⊙品牌有无策略⊙品牌使用者策略⊙品牌统一策略⊙品牌延伸策略⊙多品牌策略2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波本章小结（1）对一个组织而言，营销的总体战略不外乎两种选择，即专业化发展道路或多元化发展道路。专业化经营，是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展。

多元化经营，是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。无论是专业化发展道路还是多元化发展道路都有其优点和不足。竞争是营销战略的一个最常见的手段和方法，企业确定竞争战略可以采用战略时钟来确定具体的竞争路径。战略时钟是将成本基础看做制定一般性战略的一种方式，而不是竞争优势基础本身。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。不同类型的企业应该根据自己的行业地位采取不同的战略选择。合作时营销战略的另一种主要态势。其中，战略联盟是最主要的类型。战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标面建立起的合作性的利益共同体。战略联盟的三种主要形式包括：合资，产权战略联盟，和非产权战略联盟。战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。2009幻灯片制作：郑贵军、祝海波本章小结（2）并购是另一种主要合作的营销战