薪酬策略与管理

全面薪酬策略与实施方案主讲人：马志坚资深管理参谋德路科管理咨询〔上海〕执行总经理

背景与概念Businesssavvyandknowledge熟知业务

Strategicperspectiveandconceptualthinking战略视角和概念化思考

Processadvocateandpractitioner管理程序倡议人和开拓者

Consultingandadvisingskills良好的咨询及建议技巧

Broaderhumanresourcesknowledge拓展人力资源知识面

Goodteamplayer出色的团队成员ThenewprofileandimageofHRprofessional专职人力资源管理者的新形象谢谢您的自我介绍姓名所效劳的公司主要工作职责在薪酬管理实践中遇到的最大挑战您的锁？目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架为什么要花时间学习薪酬管理？公司业绩的实现路径公司战略规划与行动方案

工作设计与人员配置工作开展与员工鼓励

员工业绩与技能持续改善

公司业绩和价值成功实现公司持续开展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关资料来源：DELUKERCONSULTING

人员配置

怎么样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什么样的配置队伍？谁来做配置决定？

个人发展怎样评估优点/缺点？什么样的培训较合适？有什么其他发展支援？

组织架构与岗位设计什么样的组织结构？什么样的配置模式？什么样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？人员招聘入职级别？需要什么条件？什么来源？业绩与薪酬薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什么方法除去业绩不佳的员工？薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节人员配置人员开展业绩与薪酬组织架构与岗位设计人员招聘

薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式公司股东和管理层通过薪酬管理流程与员工保持沟通此种沟通具有明确的目标和价值导向传达公司设定的岗位技能要求传达公司的业绩期望传达公司的开展策略意图传达公司对员工保障和开展的承诺传达公司的根本价值观/企业文化…

…

资料来源：DELUKERCONSULTING

为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和无形固定(根本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原那么福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业开展方案、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要绝不仅仅是发钱！员工鼓励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统资料来源：DELUKERCONSULTING

全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏〔nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健效劳住房其他方案津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔方案根本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金薪酬管理的实施框架：方案经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳开工资管理政府指令工资结构行业/地区/企业规模工资调整工资管理劳资科长/处长的主要管理职能方案经济时期薪酬管理的实施框架：现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/工作评估薪酬策略组织架构设计绩效管理策略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评估公司开展战略公司人力资源策略全面薪酬体系资料来源：DELUKERCONSULTING

人力资源部直线部门主管HR和直线主管所有员工建立薪酬制度框架和实施细那么分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案〔考虑本部门特色和具体人员特性〕共同确定具体的分配方案〔落实到每个职位〕以适宜的方式参与薪酬决策/决定〔评议、建议、反响、谈判〕公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬根本政策和总体预算全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：DELUKERCONSULTING

薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？1、2、3、4、5、6、7、8、9、……目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架为什么需要如此关注市场数据？获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流开展趋势为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系市场导向薪酬决策的起点薪酬调查报告能告诉我们什么？薪酬调查报告的根本内容

综述经济统计数据(GDP，通涨，物价指数，工资指数，未来趋势等等)

调查说明参与公司清单及情况介绍典型职位说明

方法与定义定义，术语，统计时间，统计方法

工资调查报告数据及图表

福利调查报告分项统计及说明薪酬调查在中国大陆市场的开展状态和实用价值始于八十年代末期，九十年代中期开展成行业惯例是薪酬管理从方案经济向市场经济转变的里程碑吸納和保存相对稀缺的人才是其原动力已被绝大多数在华跨国公司所采用目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库*Pfizer---92问题？----94调查后普调20%以上如何获得市场资料？常用的渠道咨询/参谋公司市场调查公司国家/城市统计报告由本公司自己收集市场资料的分类全国性区域性行业性竞争对手某一具体公司薪酬调查途径确实定发起(Sponsor)参与(Participate)购置资料(BuyReport)确定调查的范围竞争对手/行业/区域确定调查的对象向咨询公司提供清单明确调查的职位典型职位，定义(职位描述)确定调查报告内容与形式固定收入/非固定收入/福利平均值/中位值/四分位值；月值/年值；图表/曲线方案调查的时间和费用如何准备发起调查需要作以下准备工作：发起调查时如何确认调查对象谁是竞争对手？

首先并且是最重要的一点：你从哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速开展的地方性公司还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司(如电讯，网络，其它高科技和制造业等)在决定参加调查前，要了解：都有誰决定参加调查？调查将持续多长时间？工作匹配将怎样进行？调查结果的表现形式如何？对薪酬要素分析的详细程度如何？调查发布的时间？有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？如何选择参与调查如何参加薪酬调查资料输入时：记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配记录你输入的资料记录输入资料的日期记录调查结果发布日期有可能时，与调查参谋一起进行工作匹配如果你想让调查参谋对某一方面提供特殊的分析，应该在调查前通知他们有效解读和使用薪酬调查报告

样本数(samples)平均值(average)中值(Median)四分位数(quartile)相关系数(Coefficient)常用统计分析术语薪酬调查报告Sample职位系列分析报告文秘类工作地点：上海薪酬调查报告职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海职位分析报告Sample薪酬调查报告离散数据表职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海公司数：26人数：31Sample如何分析薪酬调查资料每一页都会提供一些有用信息谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？详细阅读调查内容如何分析薪酬调查资料职位匹配不能光看头衔职能性质的可比性-----汇报关系/决策？/执行?职责范围的可比性-----地理区域/职能分担/兼职么？职务角色的可替代性/唯一性……市场非超前与滞后市场一月三月三月五月七月九月十一月一月三月超前滞后市场数据的投射策略与操作技术资料来源：DELUKERCONSULTING

市场数据的投射策略与操作技术如何有效躲避薪酬调查的误区信息失真-信息来源----成心/非成心报告失实-报告制作----统计模型/方法不适宜，偷工减料，成心粉饰-统计口径偏差职位匹配不当-标准职位体系/描述的缺陷-职位匹配辅导缺乏-使用报告时职位匹配草率调查针对性不强-地区/行业范围过广-样本数过大/过小-调查周期过长---时滞效应盲目的市场导向-机械套用市场数据----非动态/职位匹配不当-过分迷信市场数据----草率调薪-不能将市场数据为我所用----对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手段还有呢？目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架综合性人力资源战略的实施框架

人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源管理

的实施流程界定

关键岗位技能/类型数量

所需的人才

个人发展业绩

与薪酬

人员

配置组织架构与岗位设计招聘

关键的战略性抉择结果

成就个人

团体

自行培养

招聘

员工的价值定位

行业性质

业务战略

领导风格薪酬策略如何表达并效劳于整体战略目标的要求资料来源：McKinsey&Company企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理资料来源：ANDERSEN安达信人力资源管理实施框架薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用德路科战略性人力资源管理的实施框架企业开展战略人力资源战略人力资源系统评估人力资源规划企业引才/留才/展才策略员工鼓励系统框架整体绩效管理系统全面薪酬策略雇主品牌形象建设员工生涯开展规划后备领导人才开发方案资料来源：DELUKERCONSULTING

人力资源系统评估〔人力盘点〕：HR战略实施和实现的起点员工满意度调查系统总体评价焦点深入调查鼓励专项评价岗位充实度调查人力数量评估岗位适应性分析人力质量/结构评估人员配置？

关键！能力素质模型岗位描述反思流程与组织架构组织框架评价人力资源战略支持度评估HR系统综合评估报告重点关注核心人员员工薪酬满意度资料来源：DELUKERCONSULTING

人力资源规划的实施框架与工作流程数量质量结构渠道企业开展战略人力资源战略任务性质/关键流程任务规模/开展方案工作分析我们需要什么样的人来担当这项工作？组织内部有谁可以胜任这项工作？员工信息库绩效档案培训方案员工开发薪资/福利方案有何影响？两者相互匹配吗？如果不，我们需要什么样的人？需要多少人？什么时候需要？如何获得？人员需求方案时间资料来源：DELUKERCONSULTING

公司人力资源策略应着眼于：为保证公司经营战略的有效实施，确保在适宜的时间、从适宜的渠道、得到适宜数量和质量、结构搭配合理的人力资源(时间/渠道/数量/质量/结构)人力资源策略的问题框架稳定性与连贯性短期与长期的平衡人力资源的“增值〞相对本钱的效力最大限度的利用本地化优势资料来源：DELUKERCONSULTING

为保证实现公司经营战略提供“适宜的〞人力资源人力资源的定位市场供需状况行业对人力资源的要求公司竞争能力人力资源的选择与聘用最优秀的人才不一定是最适宜的人才渠道/本钱/选聘标准/考核原那么与方法人力资源的培养与开发内外兼顾原那么公司人力资源政策应关注员工队伍的稳定性与连贯性人力资源的稳定性相对理论市场供需状况人才培养的资本投入公司业务的特点

人力资源的连贯性一般认为从事一个新的工作开始正常发挥效能的时间为：管理职位：2-3年以上技术岗位：1年以上体力岗位：1-2周以上短期与长期平衡在迅速扩充，膨胀的市场经济条件下，人才的供给往往难以满足市场的需要某些特殊岗位/职位所需人才需要很长时间来培养公司业务的不断扩大和开展需要更多有管理经验，专业技能，并熟悉公司业务的人才人才本身有不断自我开展的需要公司人力资源政策应关注人才需求的短期性和长远开展，二者兼顾、现实需求与未来需求有效连接人有不断学习和提高自身价值的愿望人力资源是一重可培训的资源人力资源的“增值〞会提高效率，降低本钱，创造新的价值。。。公司人力资源政策应充分关注人力资源的“增值〞效应误区：获取外界人力资源的“价格〞越低越好相对本钱效力=-------------------------------------人力资源所能创造的价值人力资源的本钱公司人力资源政策应充分关注人工本钱的“相对本钱效力〞外乡化并非仅仅为了节约人力资源的本钱外乡化的好处还在于：人文优势(语言，文化，习俗，价值观。。。)长期观点(开展战略，方案，资源利用。。。)队伍稳定社会与社区关系跨国公司的人力资源政策还应充分关注最大限度的利用人员外乡化优势配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994老IBM的薪酬制度各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资工资待遇差异很小：-原那么上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外-高层与基层员工年度工资涨幅差异不大-工资增长与当年公司营收〔业绩〕关系不大-所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求差异啊〔如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师〕福利待遇在全美公司中无与伦比：-家长式管理作风/终身就业的承诺-养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育时机等配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学旧新平均差异化固定奖金变动奖金内部标杆外部标杆津贴绩效配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施“股票期权工程〞的3个重大改革-首次向数万名员工授予股票期权〔1992—1,294名高级经理，2001—72,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO〕-建立在股票根底上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩-高级经理必须拿钱购置一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南职位所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数首席执行官4高级副总裁3其他全球管理委员会成员2其他高级领导集团成员1将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权配合业务战略而量身定制薪酬策略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士纳的改革措施所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩-最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩-第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定〔*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略〕在IBM全范围引进和推行“浮开工资制〞，奖金〔浮开工资〕与公司整体绩效直接挂钩。〔1994—2000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金〕废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。*通过减少一些家长式的福利工程，同时每一个人可以通过浮开工资方案、认购公司股票和期权方案、以及建立在绩效根底上的加薪方案，拥有更大的公司成功奖金回报配合业务战略而量身定制薪酬策略公司薪酬策略就业市场的供需现状生活本钱公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付能力制定公司的薪酬政策必须考虑一些根本要素对外--在市场上具有一定的竞争力地域--区域性/全国性竞争--可比照公司对内--分配公平、合理职责--工资架构与水平绩效--充分利用变开工资对个人--充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的根本原那么制定薪酬政策时必须预先设计薪资的根本构成固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利

现金非现金薪资结构模型资料来源：DELUKERCONSULTING

薪酬政策必须灵活运用、并明确表达各个主要薪资成份的效用职位职位+绩效职位+绩效+个人根本工资职位津贴期股社会福利根本工资职位津贴期股社会福利根本工资职位津贴期股社会福利绩效奖金利润分成延期奖金绩效奖金利润分成延期奖金额外收入额外福利资料来源：DELUKERCONSULTING

关注薪资构成趋势其他非固定现金收入5%25%70%根本工资奖金根本工资根本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激励员工的紧迫感工资/奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90%/10%无动于衷极高极低85%/15%美妙的暗示高

较低80%/20%渐有动力稳定稍有75%/25%引起关注恰当有意识70%/30%动力驱使适度较好的意识65%/35%近乎冒险

可控

积极60%/40%高风险较弱较高极弱情绪高涨50%+孤注一掷一项调查密切关注薪酬政策的开展新趋势按职位/工作定薪支付工龄/资力固定工资即付薪资个人表现(态度，守时，人缘等)统一的工资架构现金支付充分考虑个体差异支付绩效与能力更高比例的变开工资注入中长期奖励方案创造的价值和作出的奉献赋予足够的灵活性综合性薪酬福利方案内部劳动力市场在众多的大型组织中被广泛应用。这些公司的薪酬结构与外部劳动力市场的竞争性“有效绝缘〞组织内部的行政管理系统薪酬与职务相联系官僚式的职务体系员工接受培训获得技能和经验组织内的职务分配组织内的培训开发和职业发展薪酬不必直接与员工个体的边际生产力水平挂钩组织设计适宜的薪酬体系来满足自身需要资料来源：DELUKERCONSULTING

内部劳动力市场已经是雇主用来帮助公司实现目标的重要就业制度安排和人力资源管理手段，它所具有的特征也已经在实践中广泛被考虑为薪酬政策的设计因素长期的雇佣关系实质的薪酬刚性内部晋升和培训薪酬与任期正相关员工承诺收入稳定人员开展职务匹配资料来源：DELUKERCONSULTING

效率薪酬理论根本观点：支付高于市场价格的薪酬是有效率的，并且对组织有利，因为它积极促进了员工生产率的提升公司支付高薪会加大员工怠工离职的时机本钱逃避模型周转模型公司支付高薪可降低员工流失率/劳动力周转次数,从而减少人员转换本钱优才储藏池模型公平模型高薪策略可吸引具备高生产率潜质的优才群体，从而确保公司即使随机选择也能够雇佣高素质劳动力高薪作为高生产率的公平回报，满足员工的公平需求，从而促进士气和业绩提升四种主要版本资料来源：DELUKERCONSULTING

薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构〞,打破传统的“内部公平〞观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试个性化支付基于业绩

管理扁平化

对绩优者快速加薪

薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向更高薪阶层的收入再分配

资料来源：DELUKERCONSULTING

薪酬体系设计中的策略性问题框架

薪酬系统基准付酬因素怎样的业绩导向市场定位策略如何定义公平标准化程度怎样的层级架构薪酬的构成薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬工程、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上表达上述公平原那么？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规那么？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付工程？每个工程的目标/效用明确吗？不同阶层的支付工程和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性工程或保存手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：DELUKERCONSULTING

薪酬体系的开展特征现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/工程不同群体采用不同的工作评价方案开展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计表达组织开展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/工程整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自DavidGrayson(1986)典型的薪酬策略

〔一〕“3P〞薪酬模式Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人技能岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度〕Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel典型的薪酬策略

〔二〕绩效薪酬的多个实施模型业绩理念的表达运用“业绩理念〞调查诊断现行业绩管理体系五项根本要素可供选择的管控与鼓励“杠杆〞+人力资源方案/流程财务管控与方案/流程营运管控与方案/流程协调与管控杠杆鼓励机制时机价值观与信念鼓励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反响绩效奖惩

管理

资料来源:麦肯锡分析业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 *在年初设订业绩目标以使目标和鼓励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C.进行评估与评级

A.将业绩与薪酬相挂钩D.进行反响进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反响评估和薪酬结果对需要开展的领域和提高的时机进行建议签署最终评估结果B.设订薪酬与鼓励水平制定设计原那么明确需要使用的鼓励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和鼓励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反响,以便来年改进工作KPI能力奖金年度加薪KPI能力A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额〞业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力到达目标易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差异巨大的鼓励机制(阴影局部)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线根本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性可以设计业绩－鼓励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占根本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数到达4的“明星〞业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%业绩—鼓励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑开展业务扎实不动考虑开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持员工升迁表B.将鼓励与业绩挂钩现金薪酬50100150200根本工资根本工资+200%预计业绩奖金根本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100))资料来源：麦肯锡分析薪酬策略—差异化支付员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的60%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的20%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬略典型的薪酬策略

〔三〕宽带薪酬模式的实施策略传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的比照人民币职位序列人民币职位序列传统分级架构宽带架构宽带薪资架构的定义将一个有很多工资等级和工资范围的官僚结构，压缩成很少数量的宽带，典型的情况是4或者5个，从而每一个带跨越了以前几个别离的工资范围所覆盖的工资时机。它的关注焦点是带内的横向职业移动、能力增长和持续的开展。——人事和开展研究所〔1997〕宽带薪资架构的管理动因与管理架构扁平化的开展趋势相适应进一步强化业绩文化促进职务内的工资/薪酬提升为高水平员工提供前所未有的无职务头衔局限的职业开展时机和高鼓励时机对表现优秀的员工，不再以职务的提升来作为鼓励手段，而是用扩大他们的职责内容和范围、以及无须升职的大范围薪酬增长空间来持续鼓励他们鼓励员工将他们的工作主动扩展到他们自己或组织的优势方面，积极谋求和创造更出色的业绩极大的减少阻碍工作横向移动的障碍宽带薪资架构具体应用于奖励员工

如何在带内分区上四分位中值区间下四分位市场价格区能力出众胜任能力形成中能力区域

财务行政工程岗位族区域重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升典型的薪酬策略

〔四〕长期奖励方案股票期权方案STOCKOPTION上市公司授予局部员工以某一固定价格在某一时段内购置或出卖一定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式STOCKOPTION方案的主要目的鼓励员工长期为公司效劳将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具长期奖励方案越来越得到青睐非上市公司是否也可以应用期股权方案？长期奖励方案越来越得到青睐参照法选取一家同行业，有可比性的上市公司通过观察，分析，比较找出一个相对客观的市场/业绩相关系数利用相关系数确定公司在某一特定日期的虚拟的股票市值模拟上市，公司股票随股市/参照公司的市场价格波动每隔一定时间(如一年)复核相关系数的客观程度评估法选取一家证券投资公司请其为公司进行市值评估确定某一日期的公司市值，并以此向员工授与期股权每隔一段时间(如，三个月，六个月)由证券投资公司进行复核，将复核后的市值通知员工，以便他们了解期股权的潜在收益情况虚拟股票〔期权〕方案另一种有效的长期鼓励手段特点奖励的数额较大奖励与未来假设干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。2001奖励100,000元，考核：2001，2002，2003，2004的指标完成情况2001奖励对现日期：2005-1-12001奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2002奖励在此根底上滚动长期业绩奖典型的薪酬策略

〔五〕内在报酬和非财务酬赏策略员工鼓励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统资料来源：DELUKERCONSULTING

全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏〔nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健效劳住房其他方案津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔方案根本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金典型的薪酬策略

〔六〕

关注员工需求的薪酬策略

<个性化自助式福利方案>

典型的薪酬策略

〔七〕

着眼于未来的薪酬策略

<员工培训开展与职业生涯规划>

目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架常用工资架构的适用环境和实施方法计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资(factoryworker)提成工资:销售/效劳收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sals)承包工资:按工程的造价/收入/利润等指标来确定工资(Forman)等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原那么划分等级，然后按等级的上下来确定工资(Companystaff)组合工资:等级工资+其它工资体系(consultant)一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度级别人民币高高低工资幅度SalaryRange中点Midpoint分级工资架构的命运：过去、现在和将来人民币职位序列人民币职位序列传统分级架构宽带架构便于说明与执行有助于传达薪酬政策和惯例用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题通过幅度变化反映个体差异具有一定的灵活性工资管理与职业开展的框架careermove更好的控制易于调整与市场的差异分级工资架构的长处分级明确缺乏连续性Jumpingthestage死板，一些工作也许不会分步进展工资幅度产生了期待幅度上限对雇员来说也许是一种心理障碍分级工资架构的缺陷通过创立分级工资架构建立全面薪酬体系的根底框架工作级别架构市场数据确定中点确定幅度工资架构表市场定位校验创立分级工资架构的关键流程MidpointRangesMarketPositioningJobStructureMarketDataSalaryStructureVerification定量法例如Hay系统-KnowHow,ProblemSolving,Accountability定性法工作内容分析-againsteachidentifiedfactorFollow组织架构管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素创立分级工资架构工作级别确实定适应在不改变级别的前提下依据以下条件而发生的工资变化工作绩效奉献技能胜任能力效劳期等等创立分级工资架构因何设计工资幅度工资幅度(SalaryRange)反映某一级别的工资范围(级距)级差级距创立分级工资架构确定工资幅度和级差的原那么：级距越大，灵活性越高一般选取0.8–1.2之间级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(overlap)级差一般在120%以上创立分级工资架构

MidPoint中点值每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值CompaRatio(C/R)工资比率是指某一员工的实际工资与其所在级别工资的中点值的比值 员工实际工资C/R=----------------------------

其所在级别的中点值例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000那么，该员工的C/R为0.87

C/R是调整工资的一个重要参考因素创立分级工资架构市场定位策略原那么：-公司的薪酬政策方法：-直线式-阶梯式-随意式根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)级别定位123456789101112Q1Q2Q3中值直线式阶梯式市场定位策略典型的工资架构典型的工资架构中点值MidPoint工资幅度Range工资水平(MidPoint)和幅度表达了公司相对于市场的竞争地位(架构/方案)。工资及其相比照率(C/R)反映了某一员工相对于那个方案/架构的实际收入水平。评定工资时你需要首先回忆你的工资架构/方案和实际支付员工的水平。工资架构的升幅不必等同于工资调整的升幅。每个工资幅度都可能有不同的变动数额，以此反映市场变动和你相对于市场的竞争地位。在相邻两个级别中值间要有个明显的变化。它们有超前及滞后的方案。你的工资调整预算将受到许多因素的制约，包括公司的财务负担能力。制定/更新工资架构水平和工资调整预算时，应考虑总的现金支出和福利支出，而不仅仅是根本工资。应当考虑三年的“战略性〞薪酬方案要清楚地知道岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统

海氏指导量表[三]：风险责任

岗位评估：HAY系统综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。计算公式可一般地表示为：Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi〔F，I，R〕]

式中：Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi〔F，I，R〕为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：1〕γ=β，如会计、技工等工作职位的情形；2〕γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形；3〕γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。

岗位评估：HAY系统

例如，利用海氏工作职位评价指导量表，某工作职位的三维评价分值分别为：fi(T，M，H)=200，Q=20%，fi〔F，I，R〕=100，假设取γ=β=50%，那么有：

Wi=50%×200×20%+50%×100=70〔分〕

海氏评价法与一般标尺评分法一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对次序或分值。下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成假设干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING资料来源：DELUKERCONSULTING薪酬支付因素PM值工作价值工作挑战必备素质和技能对公司对部门对协作/团队创造性复杂性自主性专业技能团队精神/沟通能力学历层次总经理150906090543651369576技术副总经理1287751904631603111525产品开发中心总监1096543903931602611474总工程师1096537903331602213460市场部经理936537563322372211376销售部经理93563756332231268362财务部经理79563748332231228336人事行政部经理935637563322372611371投资管理部经理67563748332231228324支持中心经理79563741281931227320高级市场研究专家673523412414431613276开发项目经理57352356241643169279ABC典型职位价值评估表职位总经理技术副总经理产品开发中心总监总工程师市场部经理人事行政部经理销售部经理财务部经理投资管理部经理支持中心经理开发项目经理开发首席工程师高级市场研究专家开发高级工程师高级市场研究员资深销售工程师人事经理投资项目经理高级会计师开发工程师市场研究员销售工程师PM值576525474460376371362336324320279279276238237237232203200175165163标准分级表级别15141413121212111111101010999988777本公司级别1098765ABC典型职位排序分级结构表目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架员工鼓励系统实施框架组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统资料来源：DELUKERCONSULTING

广义的奖励可以在全面薪酬体系的各个具体模块得到实施酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏〔nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健效劳住房其他方案津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔方案根本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制业绩奖励行为奖励明确的目标导向业绩标准/行为指南现金/精神奖励方式货币/实物/象征性/仪式资料来源：DELUKERCONSULTING如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制长期奖励短期奖励如何决策选择/组合短期有多短？长期有多长？资料来源：DELUKERCONSULTING如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制团体奖励个人奖励如何决策选择/组合在多大程度上直接面向个人？团体有多大？资料来源：DELUKERCONSULTING如何合理运用奖励手段实施员工鼓励机制奖励变革引导促进促进资料来源：DELUKERCONSULTING奖励方案为什么会失败？标准不公平不适当的以降低保障性根本待遇为附加条件随意调整奖励的条件和标准不能全面兑现一味的鞭打快牛团队的约束方案过于复杂当事人未能预先充分了解缺乏配合奖励方案落实的支持和培训短期奖励策略和实施方案月度/季度奖金方案设计在什么情况下设立该奖金工程？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？短期奖励策略和实施方案年度奖金方案设计在什么情况下设立该奖金工程？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？短期奖励策略和实施方案如何灵活运用工程奖金的手段在哪些行业/岗位种类运用工程奖金手段？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？案例分析绩效等级

奖金率CR（工资比率）未达标达标超标绩优>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%基数：本人月标准工资案例分析项目实现利润50—100万元100-200万元200—500万元500万元以上奖金比例10%15%18%20%奖金分配方案筛选立项人员15%技术开发人员65%销售人员20%基数：工程第一个完整销售年度实现利润额长期奖励方案的方案选择长期业绩奖/延期支付奖金股票期权〔StockOption〕方案其他着眼于长期鼓励的利益分享方案分享剩余索取权人事—人力资源—人力资本—战略性人力资本目录第一局部：背景与概念澄清第二局部：薪酬调查第三局部：薪酬策略第四局部：工资架构第五局部：奖励方案第六局部：福利方案第七局部：特殊人群的薪酬方案第八局部：工资调整与薪酬预算第九局部：薪酬改革的实施框架如何制定企业的福利策略作为人性化管理手段的福利策略作为差异化竞争策略的福利策略作为特殊引才留才手段的福利策略避税意图/效果明显的福利策略职务消费方案资料来源：DELUKERCONSULTING如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案案例分析提供福利方案的目的和原那么提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织气氛与工作绩效相联系提升公司价值ABC员工福利方案案例分析本方案不包括法定福利工程。本方案提供了较为丰富的福利工程，公司将分阶段斟酌实施，个工程涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。方案体系一览表员工价值提升福利方案〔完善的员工培训方案〕员工工作便利福利方案员工生活品质提升福利方案员工家庭幸福福利方案公司价值提升福利方案特殊人才福利方案员工长期效劳奖励方案〔延期支付现金〕ABC员工福利方案案例分析员工价值提升福利方案

〔完善的员工培训方案〕在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究方案：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训工程。公司每年为每一个技术开发工程组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者〞，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该工程组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助方案：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训工程。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助方案：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。ABC员工福利方案案例分析员工工作便利福利方案

交通补贴〔对所有员工〕—公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。—有专车接送的高层管理人员除外。

公务用车补贴〔对中高级职位人员〕—公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。—公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。—为此公司可节省购车、养车和司机人工本钱。也能鼓励有自备车的员工。—有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性工作时间+自由选择工程组的时机—对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间〔可给定3-5个备选时间〕。—技术人员还可自由选择参加哪一个工程组。也可以在符合公司开展策略的前提下，自由选择开发工程，经公司批准立项而发起组织新的工程组，并担任工程组主管。ABC员工福利方案案例分析员工生活品质提升福利方案

住房补贴—公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例〔如10%〕的住房补贴。—设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。—对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。—以上时限和累计限额须同时满足。ABC员工福利方案最后工资级别1—56—89—10住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010案例分析员工生活品质提升福利方案购房/购车无息贷款〔二者可任选其一〕为表达价值原那么，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊奉献的人才提供购房/购房免息贷款。—申请贷款者必须在本公司连续效劳一定年限〔如2年〕以上，最后工资级别必须在一定级别〔如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良〞以上。—贷款归还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。到达一定杰出程度的业绩水平和一定的效劳年限，也可局部或全部免除归还义务。—对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。—设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。—贷款者如中途离职〔辞职或解雇〕，必须在正式离开前还清全部贷款。ABC员工福利方案最后工资级别1—56—89—10在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上购房免息贷款最高限额（万元）005010最长贷款年限（年）————10——10案例分析员工生活品质提升福利方案有薪年假—公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。—公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。—具体天数，据绩效确定。ABC员工福利方案案例分析员工家庭幸福福利方案员工家庭〔个人〕理财咨询效劳—公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工常年提供家庭〔个人〕理财咨询效劳。—有利于员工〔尤其是管理、业务和技术骨干〕全身心投入工作。—公司其实所费不多，但鼓励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询效劳—公司出资为员工及其家人〔限二代以内直系亲属〕每年提供二次定期健康检查，并借此时机举行员工家属联谊活动。—公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询效劳。ABC员工福利方案案例分析员工家庭幸福福利方案员工及家庭成员大病医疗保险—公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属〔限父母、配偶和子女〕分别购置一份保额为人民币2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险—公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪—公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精美生日贺卡。ABC员工福利方案案例分析公司价值提升福利方案

开拓奖：奖励重大技术突破—公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀工程奖〞。—具体奖额经公司〔或聘请专业机构〕评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司开展—公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作—公司每年以部门〔产品开发中心以工程组〕为候选单位评选出一个“优秀团队〞，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：—公司每年度评选出1-3名“最有价值员工〞，分别给予10，000元现金奖励。ABC员工福利方案案例分析公司价值提升福利方案开拓奖：奖励重大技术突破—公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀工程奖〞。—具体奖额经公司〔或聘请专业机构〕评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司开展—公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作—公司每年以部门〔产品开发中心以工程组〕为候选单位评选出一个“优秀团队〞，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：—公司每年度评选出1-3名“最有价值员工〞，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心—每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质