《团队领导力》特训

团队指点力主讲人：老孙课堂公约准时出席 封锁响闹安装，以免影响他人请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟开放心灵，全心投入积极发表意见，欢迎不同观念交流课程总览谁是管理者？管理者容易犯的缺陷别让猴子跳回他背上打造高绩效团队激发下属潜能管理者的工具箱有效沟通的技巧管理者的MKASH第一部分谁是管理者？这是管理人员的哲学问题。新环境下的管理者必需顺应变化；要面对的是受过更好教育、更多技艺，更多信息的下属；价值基点从提升效率，提高消费力转移到顾客称心度提升和获得竞争优势。看电影品管理-崖壁惊魂片中的“高、中、基层〞的表现如何？他对如何做中层有何感悟？中间人还是中坚力量？定义:有效运用各项资源以到达企业目的的个人或群体。管理者的三项义务:管理，充分利用资源，到达目的辅助，回答运营者的问题并提供本人的意见。实施，完成下属没有完成或无法授权的任务。第二部分管理者容易犯的缺陷有那么改之，无那么加勉。缺陷1：不当管理者，只当哥们管理者的“本〞与哥们的“标〞只当哥们会带来的费事“请叫我史教师〞缺陷2：技术阐明一切有技术他人就会服气吗？为什么他不能分开现场？案例：被爱立信解聘的“技术能手〞缺陷3：回绝承当个人责任从小养成的缺陷承当责任的态度责任者与受害者的区别为什么说承当责任是管理者的根本素养？缺陷4：只见问题，忽略目的他是“消防大队长〞吗？目的与手段的区别大事情与小事情缺陷5：注重结果，忘记思想好COOL的一句话没有思想就没有结果他的下属在“思想〞什么缺陷6：用同一种方法管理人公平不是指管理方式最随手的管理方式不见得是合理的一把钥匙只开一把锁缺陷7：不设定规范，凭觉得大部分的浪费和破绽就是没有设定规范的缘由觉得的误区规范设定难？缺陷8：劳动模范型勤勤恳恳、任劳任怨的管理者过时了？！管理者的重点任务是什么培育劳动模范第三部分别让猴子跳回他背上“猴子〞是什么？管理好他的“猴子〞“猴子〞：下一个步骤猴子怎样爬到他背上的他的时间有几种谁指点谁？！安肯自在量表5.独立行动，例行性报告〔最高层级)4.行动，但须立刻请示3.提出建议，按照裁断的结果行动2.请示要做什么1.等待指示〔最低层级〕成为专业“驯猴师〞“猴子〞究竟是谁的？“我们〞还是“我〞？让“猴子〞在它主人那里关注“猴子〞的进展第四部分打造高绩效团队团队培育未来。他即是对下团队管理者，也是对上团队的执行者。团队的概念“团队是一种享有足够的权益以做出日常决策，并能确保决策执行的组织构造。这种构造经过成员的共同努力产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效程度大于个体成员绩效的总和。〞高绩效团队-特征评分来看看！选谁好呢？构成团队表现的七项要素良好的了解平台共有的视野发明性的气氛思想的拥有面对波折的复原力网络的激活剂从阅历中学习高绩效团队-诊断才干高效团队——调适才干高才干低低志愿高授权〔人财〕技艺培训(人材)激励〔人才〕〔人裁〕第五部分激发下属潜能找到下属的动机开关。态度：如何和对待世界、生活、任务知识：如何建立个人合理的知识体系技巧：熟练的技巧指点下属的内容指点四部曲先说说看——阐明指点要点做给他看——示范让他试试看——实习旁边再指点看看——评价、指点、修正鼓励的原那么参与的原那么：当部属参与的时候,他们达成义务的使命感会加强,有时甚至把任务当成是本人的任务沟通原那么：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关怀感,他获得的支持就会添加授权原那么：权与责是相对的,他授权,他卖力.鼓励战略是适时地满足部下不同的需求以鼓励部下。是奖励部门赞同的行为。是经过日常的管理方式鼓励部下。让部下参与方案，尽能够地授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、情况共有、让部下做到自我命令……是拟定一些奖励方法鼓励部下是唤起部下的需求战略。有效的批判批判也是鼓励1心平气和的批判3防止在众人面前批判5明示批判的理由7留意表达方式2留意批判的时机4不要翻旧帐6批判要干脆8最后为部属打气动机是让部属生长乘热打铁调动部属的能量每一个人都爱面子用积极的方式来表达烦、效果会减弱争取部属认同并能谦虚接受及时调整心境切勿唠叨不停不花钱的鼓励方式到员工的位置上，当面赞赏他的辛劳亲笔写张卡片，表达您的谢意员工聚会或部门会意时当众表扬请董事长、总经理等上级会见这位部属，赞赏他的出色表现在公司刊物或同业的刊物上予以表扬将出色员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成<光彩板>设计一张特殊奖章,表扬他的成就买气球放在员工桌子上,计算机前面设定赞赏日,定期表扬绩效优良的员工

……第六部分管理者的工具箱带着工具，处理问题。简单和复杂的事情假设把一枚硬币抛向空中，会出现什么结果？很简单，不是正面，就是反面。假设想从上海到北京，他会怎样安排？比较简单，他统筹好时间、地点、费用等要素即可假设下个月一位国家环保部官员到化工园视察？会有哪些人睡不着觉？在复杂系统中，缘由和结果相去甚远样本(Sample,n)总体(N=1,000)Sample10个的测定(规格:100±4)ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101规格下限规格上限102103运用Sample的统计变数〔平均值和分布〕来断定总体。样本要反映总体：我需求对总体的推测抽样原那么：摇匀了，尝一口数据的不完全性决议了只能是“能够〞，不能是“一定〞，例如降雨概率、新生儿性别概率等总体与样本以数据为根底的管理思想供应者顾客PROCESS-一切的产品和效力都有相应的Process。-一切Process的结果都存在分布。-须牢记，下一流程是顾客定量与定性定量数据：长度、时间、分量等丈量所得数据，也称计量值(特点延续不延续)；以缺陷数、不良品数来作为计算规范的数值称为计数值(特点离散性数据)定性数据：以人的觉得判别出来的数据，例如：水果的甜度或衣服的美感

能够的误区：当我们手上有锤子的时候，看什么都像钉子。工具1：问个为什么为什么他将铁屑洒在地面上？由于地面有点滑，不平安为什么会有点滑，不平安？由于那儿有油渍为什么那儿会有油渍由于机器在滴油为什么会滴油？由于油从衔接器走漏出来为什么油会从结合器走漏出来由于结合器内的橡胶油封曾经磨损了想想还要问什么？工具2：6W3HWHATWHYWHOWHENWHEREWHICHHOWHOWMANYHOWMUCH工具3：目的树树干代表大目的每一根树枝代表小目的叶子代表即时的目的，即如今要去做的每一件事工具4：DMAIC改善流程界定中心问题(Define)丈量与获取数据(Measure)分析关键缘由(Analyze)改善问题(Improve)确保绩效受控(Control)工具5：柏拉多图〔20/80〕次数费用工具6：特性要因图〔鱼骨图〕人环境工艺机器原辅料质量不稳定1.将开掘出的主要问题在鱼骨图上按照大要因填写;2.利意图见一致法得出主要缘由3.标注出主要缘由工具7：脑力激荡法运用脑力激荡会议进展改善方案的拟定，尽能够多地了解与综合意见。不批判量越多越好越奇异越好搭便车工具8：控制图控制下限平均控制上限失控衡量单位时间工具9：分布图轴杆直径频率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520第七部分有效沟通技巧沟而不通，为什么？与人沟通的真相传送者情愿编码传送符号接受反响接纳者了解译码接纳符号传送反响媒介小郑与王经理的对话小郑：一个内向的应届大学生，来公司任务半年时间了，刚刚升任班组长。王经理：品管部经理，年龄较大，曾经在公司有十年时间，在公司有较大的权威与影响力“王经理，他赶紧给我把S101确实认单签一下好吗？〞“他怎样这么焦急啊，我这会儿事情好多，暂时没时间！〞“哦……，我……，那好吧〞“他们平常消费线上责任心强一些不就好了，哪有这么多费事事情。幸而我们发现问题，要不然……〞沟通的妨碍在哪里？发信者的妨碍发信者的表达才干发信者的态度和观念缺乏反响接纳者的妨碍环境刺激接纳者的态度和观念接纳者的需求和等待沟通的妨碍在哪里？了解妨碍言语和语义问题接纳者的接纳和接受的才干信息交流的长度信息传播的方式与渠道位置的影响接受妨碍怀有成见传送者与接纳者之间的矛盾沟通三要素的影响力根本技艺一：先“诊断〞先诊断后开处方胜利倾听目视提问问题有回应不忽然打断或忽然改动话题注重本人的心情，留意他人的心情根本技艺二：站在对方的旁边

请大家用他的手指做一个“人〞字给我看好吗？心同此理：同理心同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换本钱人，也就是设身处地去感受、去体谅他人。——同理心倾听的回应——1、重述字句；2、重整内容；3、反映感受；4、重整内容及反映感受；5、觉察同理心倾听能否适当或需求；情境模拟：假设他一是一个三岁小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子不断哭着，这个时候，您怎样让孩子不哭呢？A、「拜托他不要哭好不好，医院的人都被他吵得受不了了。」B、「妈妈抱他，，听话啊。等一下我买玩具给他喔。」C、「他再哭，病就好不了喔！」D、「他不哭，我就去买好吃的麦当劳给他，好不好？」E、「他不断哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就费事喔！」……同理心训练同理心对话模拟：「打针很痛喔！」

「他很想不要打针是吗？」「很想把这点滴拿掉是吗？」「他害怕打针打很久？」「我去问医生，可不可以不要打？」讨论：他会怎样做？同理心训练沟通也会迷路沟通迷路案例根本技艺三：良好表达●给他的言辞下定义，使其准确表达，易了解；●用图表或者举例来阐明；●尽量少用缩略语或专业术语〔假设用，必需定义〕；●当讲到重点问题时，应强调一下；●用对方的言语沟通；●营造一个让人无惧于提出问题的环境；●应经常问本人：“为什么要沟通？〞表达更明晰、准确练习表达的方法：口齿要清楚配合身体言语确认对方接纳并接受了他的表达根本技艺四：建立信任信任是沟通的根底为什么信任更重要信任是沟通的根底赞誉与推崇的力量情感帐户根本技艺五：弹性沟通给本人和他人，都留有一些余地。第八部分管理者的MKASH动机是一切的原动力。MKASH——动机之轮MAttitude态度Skill技巧Habit习惯Knowledge知识M