管理学 串讲 重点

1第一章管理学导论

第一节管理的概念和作用

一、管理的概念（1）有关管理概念的多种说法强调管理者个人作用：管理就是领导。（穆尼）强调管理作用：管理就是谋取剩余。强调管理工作：管理就是经由他人完成任务。（孔茨）强调管理过程：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。（法约尔）强调决策作用：管理就是决策。（西蒙）2一、管理的概念（2）管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。管理的概念包含五重含义：1．管理是为一定组织目标服务的。(实质是手段）2．管理活动强调以人为中心。（内容是协调）3．管理工作强调有效合理地利用资源。（有效性）4．管理包括一系列相互关联的职能。5．管理要与环境相适应。3第二节管理的职能和性质

二、管理的性质1.管理工作不同于作业工作管理工作：管理一个组织（Executiveortopmanager）管理管理者（Administratorormiddlemanager）管理工人和工作（Supervisororfirstlinemanager）作业工作：直接完成组织的具体业务与技术工作。42.管理工作是科学与艺术的统一科学：反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。艺术：强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和决窍。53．管理的二重性（2-1）

自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故又称为管理的生产力属性或一般属性。管理的这种自然属性，是由生产力发展水平及人类活动的社会化程度决定的，与生产方式、社会制度无关。管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。62．管理的二重性（2-2）

社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，故又称为管理的生产关系属性或特殊属性管理是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。7案例：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

8第二章管理学的产生与发展

第二节西方国家管理思想和管理理论发展的历史

二、19世纪末至20世纪初的古典的管理理论１、泰勒的科学管理理论及其主要内容２、法约尔的一般管理理论9１.泰勒的科学管理理论及主要内容[美]弗里德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）科学管理之父《计件工资制》1895《车间管理》1903《科学管理原理》1911泰勒试验泰勒科学管理主要内容对泰勒科学管理的分析科学管理理论的其他代表人物10泰勒的试验米德瓦尔钢铁厂（MidvaleSteelWorks）伯利恒钢铁公司（BethlemSteelCompany）(1)搬运生铁块试验75名工人，30米，80多斤重12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人(2)铁锹试验21磅铲铁16T/天·人——59T/天·人400~600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人(3)金属切削试验11泰勒的科学管理主要内容（1）操作方法标准化，即动作研究。（2）劳动工时的合理运用，即时间研究。工作日写实、测时。（3）实行有差别的计件工资制。（4）按标准操作方法对工人进行培训。（5）计划职能和执行职能的明确分工。（6）工人和雇主要来一次“精神革命”。12对泰勒科学管理的分析（1）泰勒科学管理的贡献在历史上第一次使管理从经验上升为科学讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法管理职能分离（2）泰勒科学管理的局限性对工人的看法是错误的仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素内容窄，局限于车间管理13２．法约尔的一般管理理论[法]亨利·法约尔（HenryFayol1841-1925）代表作《工业管理和一般管理》第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家管理过程之父现代经营管理之父（1）企业活动类别和人员能力结构（2）管理的一般原则（3）管理工作的五大职能对法约尔管理理论的评价14（1）企业活动类别和人员能力结构企业不论大小，其全部活动可以概括为六种工作：①技术性工作——生产、制造、加工②商业性工作——采购、销售与交换③财务性工作——资金的筹措、运用与控制④会计性工作——成本核算、统计与盘点⑤安全性工作——设备维护保养和人员、货物的安全⑥管理性工作——计划、组织、指挥、协调与控制15大型工业企业技术职能人员能力比较16（2）管理的一般原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则

(10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结17（9）法约尔的“跳板”原则

上下级之间权力按等级系列执行，信息按等级系列传递，若双方和直接领导人均同意，可利用“跳板原则”横向传递信息。AB

LC

M

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PG

Q命令报告报告命令18（3）管理工作的五大职能第一个提出这个观点计划组织指挥协调控制19对法约尔管理理论的评价1、法约尔一般管理理论的贡献提出了理论构架更具一般性原则经过多年证明有效2、法约尔理论的局限性缺乏弹性20第四章决策

第一节决策概述

一、决策的概念1、决策的含义美国科学家西蒙认为“管理就是决策”，也有学者认为：“决策是指从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程”。定义：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。21第三节决策过程

三、决策的原理（1）参与决策的人越多，每位决策者分担的责任越小（2）在决策者素质一定条件下，个人决策比集体决策失误可能性大。（3）决策的人数越少，成本越低（4）决策者人数越少，“推销”成本越高两对矛盾22四、决策的原则1.满意原则－－目标、方案数量、风险

绝对理性是不可能的（一切信息完全掌握，对未来的内外环境变化准确预测，对可选方案及其后果能完全知晓，不受时间和其他资源约束）2.层次原则3.群体和个人决策结合4.整体效用－－个体、集体；长远、当前23案例：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？24第五章计划

第一节计划的概述

一、计划的概念1、计划的含义广义的计划概念包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。狭义的计划概念仅指制定计划，是指在一定时期内，为实现组织的目标，而进行的行动安排。计划：为实现组织的目标，而进行的行动安排。2、计划的性质首要性目的性普遍性效率性创造性25第二节计划工作

一、计划工作的过程1、认识机会2、确定目标3、拟定前提条件(是关于组织实现计划的环境假设条件)

4、确定可供选择的方案5、评价可供选择的方案6、选择最终方案7、编制支持计划（子计划；分计划；延伸计划）8、编制预算26三、计划工作的原理1.限制因素原理（木桶原理）在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素和关键性因素，也就会越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。2.许诺原理（投入原理）合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划规定的目标所必须的时间。3.灵活性原则（弹性原则）计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。4.导向变化原则（改变航道原则）计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。27第四节目标管理

一、目标概念目标是组织和个人活动所希望达到的结果。由于组织是为一定目的而存在的，所以组织的目标在管理中有很重要的地位1.目标的作用（1）指明组织的方向---简化目标（2）激励和凝聚组织中的成员---目标富于挑战性；组织目标与个人目标相协调（3）促进合理决策---决策的依据（4）衡量组织绩效---目标分解，具有可考核性282.目标的基本特性（2-1）（1）目标的多样性一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；⑧社会责任。292、目标的基本特性（2-2）（2）包含关键结果这些关键结果应是对组织贡献最大的活动（3）目标的层次性与网络性（4）明确和可衡量的目标（5）具有挑战性但经过努力可以达到的目标（6）确定时间期限（7）与奖励相联系30第六节计划制定

一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制订计划。优缺点：提高计划质量是长期、中期和短期计划保持一致性“近细远粗”，增强弹性，提高应变能力缺点：计划编制的工作量较大31滚动计划方法图示本期五年计划（2010——2014）

2010

2011

2012

2013

2014

很细

较细

一般

较粗

很粗

2010年实际情况

计划与实际的差异

修订计划

新的五年计划（2011——2015）

2011

2012

2013

2014

2015

很细

较细

一般

较粗

很粗

案例：成本为什么会大幅度超支

王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”问题：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任33第六章组织

第一节组织设计一、组织的概念（1）一般意义的组织这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是一个创造结构、维持结构，并使结构发挥作用的过程。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息。组织工作是一个过程，是动态的。34第二节组织设计的基本问题

三、管理幅度与管理层次管理幅度概念：有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”。管理层次：当超过管理幅度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。35影响管理幅度的因素（1）主管人员与其下属方的工作能力（2）工作内容和性质①主管所处的管理层次。②下属工作的相似性。③计划的完善程度。④非管理性事务的多少。（3）工作条件①助手的配备情况。②工作地点的接近性。③信息手段的配置情况。（4）工作环境363、扁平型结构和高耸型结构

扁平与高耸型组织结构的特点扁平式结构高耸型结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高37扁平与高耸型组织结构示意图管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）

=1365=585141664256102440961864512409638职权：就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权或法定权力。权力：管理者影响别人的能力。集权职权集中到较高的管理层次分权职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。四、集权与分权

1.组织中的职权及其分布

392.影响集权与分权程度的主要因素（1）经营环境条件和业务活动性质。（2）组织的规模和空间分布广度。（3）决策的重要性和管理者的素质。（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。（5）组织的历史和领导者个性的影响。

集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的403.过分集权的弊端（1）降低决策的质量和速度。（2）降低组织的适应能力。（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。（4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。

414.分权的标志判断组织集权或分权程度的标志主要有：（1）所涉及决策的数目和类型。（2）整个决策过程的集中程度。（3）下属决策受控制的程度。42第三节组织结构的类型

组织结构（OrganizationStructure）：表现组织各部分排列顺序、窨位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、直线制组织结构二、职能制组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构五、矩阵制组织结构43一、直线制组织结构班组班组车间主任班组班组车间主任班组班组车间主任厂长44直线制组织结构评价特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。优点结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷缺点在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼45二、职能制组织结构厂长职能科室车间主任班组长班组长车间主任车间主任职能科室职能组职能组车间主任班组长46职能制组织结构评价特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。47三、直线职能制组织结构人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任材料室质量室班组班组班组车间主任车间主任厂长48直线职能制组织结构评价特点：设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优点：职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。不适宜多品种生产和规模很大的企业，不适宜创新性的工作。494、事业部制组织结构人事部财务部开发部投资部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部事业部总经理50事业部制组织结构评价特点事业部具有①独立的产品和市场②独立的利益，独立核算③分权单位，足够权力进行自主经营优点组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。克服缺点：总部具有①事业发展的决策权②有关资金分配的决策权③人事安排权515、矩阵制组织结构52矩阵制组织结构评价特点把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。优点加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。缺点双重领导，易扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。53第四节组织运行中各种关系的处理

一、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。指挥和命令的关系决策和行动的权力具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。服务和协助的关系思考、筹划和建议的权力542、直线与参谋的矛盾使用参谋的好处

①提高效率②问题复杂时提供建议使用参谋的缺点削弱了直线职权的危险，出现多头领导从直线人员这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。参谋人员为了克服来自低层直线管理人员的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。参谋人员过高估计自己的作用。参谋人员会因直线主管的轻视而感到不满。553、正确发挥参谋的作用

（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力①参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议②直线上司授权参谋直接向自己下级传达建议和意见③参谋向直线下属提出建议并告诉后者采取何种活动④直线主管把决策权和命令权直接授予参谋部门（3）向参谋人员提供必要的信息。56案例：美而雅纺织品公司程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。”程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”问题：美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？57第七章领导

第一节领导概述一、领导的含义领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。领导：指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。实质是施加影响处理人际关系。1.特点：指挥人的艺术与过程；2.核心：领导者必须具备相应的权力；3.本质：对组织成员施加影响；4.目的和作用：共同实现组织目标。58三、领导权力的构成1.权力的实质是指拥有影响下属的能力和力量2.权力的类型职位(位置、制度）权力:(1)法定权(2)奖赏权(3)强制权（惩罚权）个人权力:(4)专家权（专长权）(5)感召权（模范权、社会影响权）591.马斯洛的需要层次理论①马斯洛需要层次理论的内容②马斯洛需要层次理论的基本观点③马斯洛的需要层次理论的评价第二节激励理论

（一）内容型激励理论60美国心理学家马斯洛（A·Maslow1908-1970）《人的动机理论》(1943)《动机与个性》（1954）需要层次理论生理需要：指对维持生存的基本生活条件的需求。安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要。尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人。①马斯洛需要层次理论的内容61②马斯洛需要层次理论的基本观点人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。各种需要相对满足的程度不同。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要62③马斯洛的需要层次理论的评价贡献思路正确研究细自我实现是最高需要缺陷简单机械理论基础是个人主义634.赫茨伯格的“双因素理论”美国心理学家赫茨伯格（F·Herzberg）等人于50年代末提出。《工作的激励因素》（1959年）《工作与人性》（1966年）保健因素公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，又称“维持因素”。激励因素成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素64赫茨伯格的“双因素理论”的评价贡献激励不一定带来满意与生产率的提高不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励。缺陷取样的数量和对象缺乏代表性问卷的方法和题目有缺陷保健因素和激励因素截然分开是不妥的654.斯金纳的“强化理论”

①斯金纳的“强化理论”的内容美国心理学家斯金纳（B·F·Skinner，1904～）50年代提出。斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：①本能行为，人生来就有的行为；②反应性行为，环境作用于人而引起的反应；③操作性行为，人为了达到一定目的而作用于环境的行为。66②斯金纳提出四种行为改造方式行为改造方式①正强化－认可，奖励，提升---行为重复发生；②负强化－警告，否定---行为规避，受到约束；③自然消退－不予理睬，冷处理---自然消退；④惩罚－处分，降级，制裁---行为减少，消除.强化的方式连续强化间隙强化67③运用强化理论时应遵循的原则①要明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）②要选准强化物③要及时反馈④要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。68第三节领导理论

二、领导行为理论4.“管理方格理论”美国管理学家布莱克（RobertR·Blake）和穆顿（JaneS·Mouton）《管理方格》关心人关心生产(1·1)为贫乏的管理，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(1·9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但不关心生产。(9·1)为任务式的管理，独裁型。(9·9)为团队式管理，战斗集体型。(5·5)为中间式管理，中庸之道型。69管理方格图70三、领导权变理论1.领导行为连续统一体理论美国管理学家坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）《怎样选择一种领导模式》（1958）以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风被动性-能动性依赖性-独立性目光短浅-目光长远采用何种领导方式取决于以下因素①领导者方面的条件②下属方面的条件③组织环境方面的条件71领导行为的连续统一体722、费德勒的领导权变模型美国管理学家弗雷德·费德勒（F·E·Fiedler）E=f（L、F、S）f：函数关系E：领导的有效性L：领导者F：被领导者S：环境影响领导有效性的环境因素(1)领导者与下属的关系(2)任务结构(3)职位权力费德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境73费德勒模型图743、领导生命周期理论美国管理学家科曼(A·K·Kaman）先提出，后赫西（P·Hersey）和布兰查德（K·Blanchard）发展形成。领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。(1)高工作低关系——命令式(2)高工作高关系——说服式(3)低工作高关系——参与式(4)低工作低关系——授权式成熟程度分为四个等级:(1)不成熟(2)稍成熟(3)较成熟(4)成熟75领导生命周期理论图低工作低关系高工作低关系高关系行为低低工作高关系高工作高关系低工作行为高成熟M4M3M2M1不成熟高下属的成熟程度低授权参与说服命令76案例：提拔错了吗朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。李珊在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李珊也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着豪华车，全部收入都用在生活开销上。李珊现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李珊来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。问题：就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论？77案例：上岗后的第一着棋A、B、C在大学期间就是挚友，被同学们称作“桃园三兄弟”。他们在八十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。想不到当年东海大学的三个高材生，现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。副局长A上任后的第一着棋是：召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。他在谈到为什么要这样做时说：“通过座谈会的形式”一方面可以让大家了解自己，一方面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。了为尽快熟分管的工作，他采取的方法是：“机关工作一有空闲，就深入到局属工厂、公司”，“公司严格要求自己，边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况，实事求是地履行自己的职责。”副局长A，这样想也这样干了，显得信心很足。副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。他认为这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利一展工作打下基础。与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位，）做到最大限度地熟悉基层。当问到B对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时，他说：“作为一个领导干部，要十分熟悉下属的干部和群众，与干部群众建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥谋略上得心应手，才有发言权”。78副局长C上任后选择的第一着棋又完全不同于前两位老同学。他显得很自信，上任的即行使职权，他要求有关处室在一定时间内画出六张图来，并亲自确定这六张图的内容分别是：组织结构图，岗位功能图、内部关系图、外部关系图（外室与处室之间和处室与外局对应处客观存在之间的关系）、信息传递图、重大事务处理程序图。在各处室画图的过程中，他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和个改。他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在知期内做到的。现在，我构思出六种图（得到局其他领导的支持，自己也参与其中一起绘制），是因为这六张图可以很快完成的，通过看这六张图，并且努力消化弄通，我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等，以后有时间深入基层处理工作时，也可做到心中有数。”以上三位新局长上任后选择的第一着都不相同，而且各着都有自己的道理。至于以后这三位副局长在熟悉工和的时间快慢、熟悉情况的深浅，现在无法了解，暂且略去不谈。思考题：1、上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好？2、如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理），你将如何尽快熟新岗位的工作？79第八章控制

第一节控制的概念

一、管理控制的概念第一个定义是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。第二个定义是为了确保工作的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的目标或因发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。第三个定义是根据组内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作的过程。80三、控制与计划的关系控制与计划既互相区别，又紧密相连。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。81第二节控制的类型

一、根据控制信息性质划分1．前馈控制前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。2．同期控制同期控制是发生在活动进行之中的控制。3．反馈控制最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。82二、根据控制活动位置划分1．预先控制2．过程控制3．事后控制831．预先控制预先控制位于制造过程的初始端，投入与制造过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点既是整个活动过程的开始点，又是整个活动时间的开始点。2．过程控制过程控制是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。3．事后控制事后控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大，有助于保证系统外部处于正常状态。84三、根据控制手段划分1．直接控制现代经济管理活动中，人们把直接控制理解为通过行政手段与指令性规定进行的控制。

（1）信息反馈引起时滞现象。（2）信息太多以致在现有的条件下无法全面地科学地处理。（3）直接控制忽视了企业中人的因素。2．间接控制在现代