项目管理经验交流材料(安装公司)

十五冶第七工程工程管理经理交流汇报材料安装公司二0一六年一月六日十五冶第七工程

各位领导、同事：大家好！根据公司的统一安排，这一次由安装公司来就工程管理做一些经验交流。说实在的，我很汗颜，因为相比公司这么多老资格和优秀的工程经理而言，我确实没有什么拿得出手的，况且安装公司的组织管理模式也与通常的工程经理部有些许区别。不过，既然领导安排了，我也就勉强一回，这也是一次学习的时机。希望大家在听取以下所谓的管理经验之后能提出珍贵的意见，以待安装公司在下一步管理中不断完善，为与工程部更加融洽地合作打下一个良好的根底，为公司的长期持续稳定开展做好支撑。十五冶第七工程管理是什么？在我看来它就是发现矛盾和解决矛盾的一个过程。发现矛盾靠经验，解决矛盾靠能力。可以肯定，在座的工程管理领导，在管理工程的过程中，都遇到过不少的问题，有的甚至很棘手，只是不同的人，面对问题的处理方法不一样，有的冷静，有的比较激进，有的果敢，有的比较保守，有的平和，有的比较强势。正是因为处理方法的不一，才会有效果上的千差万别。下面我想结合我在安装公司主持工作四年多时间遇到的一些问题谈一些体会，权当是对工程管理做一些探讨。十五冶第七工程一、生产组织，保证劳动力的配备很关键就国内工程而言，很多都是在进度履约方面有压力，表现出与顾客的要求有差距。产生的原因很多，我这里就不一一列举了。不管哪种原因引起，总之一句话，“后墙不能倒〞，这是我们常常会面临的考验。讲道理、诉说委屈并不能解决实质性问题，我们的竞争环境决定了我们只能选择默默地承受，无条件地配合业主或者总包，以此来换取一个和谐的大环境，一个良好的交工结算平台，这就是所谓的大局意识。思路确定了，剩下的就是落实。一说到抢工期，大家都知道无外乎加班、加点、加人、加设备。这些措施说起来简单，做起来却是困难重重，究其原因，最根本的一条就是分包队思想上未统一，配合上不给力，关键的时候掉链子。出现这种情况，怪老板是无济无事的，分包队老板他是商人，他考虑问题的出发点是利益，他有他小算盘，我们要想摆脱被动，就必须让我们的大算盘与他的小算盘实行对接，这就涉及到一个沟通、说服和引导的过程。说服施工队，不是人云亦云地做要求，不是凭着性子下命令，你至少得扎实地做好两个方面的工作。第一，得用数据说话。十五冶第七工程

要根据阶段性工作目标，列举出相应的工程量，再通过正常工效计算出各阶段需用的劳动力，并以此来引导施工队老板，让他接受你的观点，认可你的计算是有道理的，这个不能糊弄，不能想当然，一定要做实根底工作，这是取得沟通成功非常重要的一环；第二，你得答复他一个问题。即他按既定要求配备了劳动力之后，运行的过程中窝工了怎么办？这就需要我们看准问题，要有较强的预判能力，只要这一点我们切实地论证了，完全就可以给他兜底，做出承诺，免除他的后顾之忧。

十五冶第七工程除此之外，我们还要了解他的困难，譬如一时找不到适宜劳动力资源的问题，我们可以通过各种渠道帮助施工队切实解决，效劳于施工队最终是帮助自己。自我来安装公司主持工作以来，在很多工地都遇到过工期攻坚战的问题，最后也都迎刃而解了，总结心得，就这一点勉强算是一招。下面是我在乳山工程电气专业方面所做的劳动力分析。

乳山热电电气仪表安装需用人员估算表〔7月15日统计〕：

十五冶第七工程十五冶第七工程按可用时间110天计，要按时完工，需用电气仪表安装人员平均每天44人，顶峰期到达55人，除掉电缆敷设的专用人员，平均每天配备的电气人仪表安装人员为33人，顶峰期要到达45人，其中接线人员平均每天要求配备9人，此处不含高压调试人员。十五冶第七工程针对工程量大时，也可根据未完成的产值来对劳动力进行粗略测算。譬如，某分包队分包的工程，剩余的工程量一共还有600万〔不含主材〕，其中机务150万，电气安装300万，管道安装150万，那么可以初步地估算人工费为：150*50%+300*35%+150*75%=292.5万。如果剩余工期是120天，那么平均每天需要的总劳动数为：292.5*10000/(120*210)=116人。这个简单的计算，可以肯定每个人都会，但是，并不是每一个人都会认真地去做。十五冶第七工程针对工程量大时，也可根据未完成的产值来对劳动力进行粗略测算。譬如，某分包队分包的工程，剩余的工程量一共还有600万〔不含主材〕，其中机务150万，电气安装300万，管道安装150万，那么可以初步地估算人工费为：150*50%+300*35%+150*75%=292.5万。如果剩余工期是120天，那么平均每天需要的总劳动数为：292.5*10000/(120*210)=116人。这个简单的计算，可以肯定每个人都会，但是，并不是每一个人都会认真地去做。十五冶第七工程十五冶第七工程这个参考数据给大家一种警示，如果施工队所配备的劳动力和这个数据偏离较远，那么肯定会造成工期上的延误。

二、盯紧可能的效益挖潜点，过程中做实经营根底工作

经营的效益来源于开源节流。开源的渠道，无外乎是设计优化、方案优化、办好有效签证等等，这些是大家都熟知的道理，但运行起来还是有很大的差异，有的工程做出了亮点，有的工程却苦于没有对策。安装公司在经营方面一直比较重视，几年来，也做出了一些成绩，下面举几个有代表性的事例做一些探讨：十五冶第七工程1〕广西金源工程安装，合同约定的结算方式为执行定额下浮。合同中规定：“钢结构防腐单价执行业主审批价〞。业主审批的钢结构喷砂除锈单价为405元/吨，因此在进度结算时业主要求镍铁电炉的喷砂除锈也要按照405元/吨计取，而按照定额测算的喷砂除锈单价为4100元/t，我部以镍铁电炉为国产非标设备，不属于钢结构为由，与业主经过屡次磋商，并通过与有色定额站联系，以书面咨询的方式取得了支持，促成了谈判协议的达成，由此增加合同收入约350万元。十五冶第七工程2〕采用定额计价模式的工程，施工过程中要及时收集定额站发布的价风格整文件。广西定额站发布的“桂造价[2011]42号〞规定局部定额中起重及运输机械台班费的人工费和燃油费可按照当时当地的信息价进行调整，工程上因此文件导致增加的合同收入到达100多万。回过头来理解，如果没有及时收集文件，此局部费用就计取不到，就会造成损失。十五冶第七工程3〕对于合同约定范围之外的施工内容，要尽可能在施工过程中与业主沟通，争取到有利条件，并形成书面文件，防止施工完成后在竣工结算的时候，因为换人或者其它原因导致无法兑现。广西金源工程的枯燥窑和回转窑头尾罩，属于合同外委工程，按原合同约定的定额测算，其制安单价为4200元/吨，如果套用电炉制作安装子项，其单价可以到达6200元/吨。为了做有利争取，我部在接受委托时即提出：我们干的主要是电炉，枯燥窑和回转窑头尾罩也就相当于电炉的一附件，如果委托我单位做，应按电炉的制作安装单价予以结算。经过与业主屡次协商沟通，取得了一致意见，并由业主在施工前下发委托单时明确按照电炉制作安装单价计取费用，由此增加收入48万元。十五冶第七工程

4〕乳山工程承包合同规定：“每份变更引起工程费用增减变化超过2万元的，工程费用可以调整〞，为了防止设计院下发的变更的工程费用低于2万元，形成无效签证，经与设计院沟通，现场做了一些变通，将可能会在此限制之列的变更子项，采用合并或者集中的方式予以变更，由此防范了可能的风险。十五冶第七工程5〕在工程施工前期，对施工范围内的图纸工程量要依据相应标准进行计算，然后与图纸材料表比较，对那些计算工程量比图纸材料表多的分局部项工程要重点跟踪、记录，在结算时，审计人员往往因为时间紧，任务重，可能会按照材料表的工程量予以结算，这个时候，就要对实际工程量比材料表工程量大的分局部项工程要求审计人员予复核，而对于实际工程量比图纸材料表小的分局部项工程，如果审计人员按照材料表结算，就会在一定程度上增加收入。这方面做得最好的，是山东苍山选矿厂工程安装，当时是彭经理在负责安装，这个工程安装取得了1000多万的利润，据说这是最重要的一个因素。6)减少总价合同内的工程量。乳山工程，在施工范围内的1500m高压进线电缆和全厂润滑油，通过沟通，取得了业主的支持，由业主予以购置，由此减少费用约70万。重钢线棒材工程，站间电缆本应在我方的施工范围内，后通过沟通，成功说服总包改由厂区进线电缆的承包商供给。这也是做得比较好的地方。

十五冶第七工程十五冶第七工程除此之外，黄骅港工程安装主要是在措施方案费用方面做得有亮点，乳山工程安装主要是电气变更增加方面做得有效益。不管哪一个因素所导致，我认为工程经理重视才是最关键的，工程经理一定要熟知合同的挖潜点，过程中对于可能导致开源的部位要非常敏感，不要把宝都压在属下经营人员的身上，排除经验不谈，首先在主动性方面可能就是个问题，没有主动性，思路就会成为障碍，没有思路，自然也不会有出路。领导有思路，盯得紧，往往就能落实得好，反之，就会陷入“光临着干，不记得算〞的被动局面，就会在过程中坐失良机，等到最后结算了再来凭记忆去找人签字，那么必然造成损失。十五冶第七工程三、发挥领导的带动效应，强化抓落实的手段因为资源困扰，导致工程工作开展受阻的不止一二个工程部，有缺乏成熟的经营人员，结算资料迟迟拿不出来的；有主要技术人员没有到位，施工方案没有人做的；有工程技术人员没有经验，交竣工资料迟迟不能完善的。为了配合工程部落实工作，公司也时常会陷入疲于应对的境地，拆东墙补西墙，也就成了常态。有时候，我也在想，为什么有的实行大包的工程，施工队老板用二三个人就完成了我们需要十几个人才能摆平的事情呢？而且效果有过之而无不及。有的说是体制的问题，有的说是待遇的问题，也有人说是责任心的问题，归根结底是思想上的问题。对于土建管理，我是个门外汉，即使有些想法恐怕也是纸上谈兵，没什么参考价值。十五冶第七工程其实安装公司也一样，管理人员，也是青黄不接，各项管理工作也会出现滞后的情况，但我们从来没有把问题上交过。自谋出路，没有退路，这是我们长期以来的一贯思想。举几个例子说一说：山东临沂会宝岭铁矿，安装交竣工资料整理曾一度滞后〔这个工程在建时，因为安装工地多，没有设专门的安装领导驻守现场〕，几次叫安装公司总工〔卢彦广〕去现场催促整理资料，人也去了，资料也看了，也亲自动手做了一局部，但是大半年过去了，问题还是个问题。一问，说是资料太乱了，没有方法解决。后来听说土建的资料已经具备交的条件了，我急了，于是决定亲自去整理。我到现场后，先是对资料情况全面了解了一下，再接着是分工。我和大家一样，一共15个单位工程，我整理其中的四个，其它还有三个人，也都分别做了划分。接下来的日子里，在我的带动下，大家白天晚上都在忙。大概忙了半个月，资料终于整理成形，并且在后来的一周内全部交完。十五冶第七工程这个事例应该是能说明一些问题的，我的总结是：没有领导带动，领导不能深度参与，没有了解，没有检查，没有明确的指导意见，只有笼统的要求，想依靠员工自觉去干好，根本上是不可能的。关于经营人员缺乏的问题，安装公司贯用的做法是：从工程系统中物色一个适宜的年轻人去培养，在工程领导的指导下去开展工作，一方面鼓励年轻人多学知识，另一方面也解决了工程部面临的实际矛盾问题，可以说是双赢。这一方法是吴专家当时在安装公司主持工作的时候创造的，一直沿用到现在，很管用，能解决问题。我认为经营工作，是工程部最需要重视的工作，工程部经常会遇到由于经营人员缺乏而导致工作不能正常开展的问题，安装公司的做法，虽然不是什么高招，也许值得一试。十五冶第七工程四、抓交竣工结算，用钉子精神交竣工结算,是做总结的时候，是收获的时候。就象农民秋收一样，辛辛苦苦地忙了一年，为的就是那一阵子，这个时候不抓紧，一切汗水都会付之东流。随着经济大气候的影响，工程交竣工结算正变得越来越难，因为交竣工结算完，对业主或者总包而言即意味增加负债和要按合同兑现尾款，如果不配合，相反地主动权掌握在他们手里，这就是我们面对的矛盾。有人说，接工程难，做工程更难，交竣工结算现在是是难上加难。正是因为工作开展难度大，所以更需要有过硬的措施去加以推动，就象柯总经常要求我们要以广西金源工程彭经理作为典范一样，要在交竣工结算的推动方面发挥钉子精神，要盯得紧，盯得住，钉得深。具体可以实施以下措施：十五冶第七工程1〕竣工资料不能及时完善时，工程领导要亲自做一局部，以带动大家及时完善；2〕针对局部很难妥善解决的实物缺陷而导致交竣工受影响的问题，可采取双方都能接受的扣款方式来予以促进解决；3〕切实地了解影响交竣工结算的真实原因，对于个别人思想上的问题通过沟通或者及时采取措施予以消除；4〕结算上的分歧，对于确实有道理要的，只是因为支撑资料缺乏的，通过一定途径及时予以解决；对于分界线模糊的问题，要与主审人员加强沟通，最好是通过利益捆绑的方式，让对方主动做一些换位思考，以促进达成共识；5〕对于棘手的问题，工程经理要亲自解决，尤其是找领导签字的问题，遇到困难时，要天天去跑，天天去催，经常发短信或者打来加以促进。十五冶第七工程五、针对矛盾问题建章立制、理顺流程、强化措施、促进治理管理的职责就是理顺关系，解决矛盾。哪里有矛盾，就在哪方面进行治理，没有治理措施，任其自由开展，疏于管理，那就是妥协，那就是放弃，这是我的想法。刚刚接手安装公司的时候，可能是因为资历不够的缘故，发现问题很多，后来我针对问题产生的根源，结合公司的管理制度，安装公司通过班子成员协商，出台了很多的管理方法或者补充管理规定，对各种关系做了一些理顺。譬如，针对经营资料因为时间久或者相互交接不详而导致丧失和造成损失的问题，安装公司专门拟了一个文，将所有工程的经营资料，尤其是影响将来的交竣工和结算的资料，全部归口于安装公司基地存档，安排专人予以收集整理，并明确了现场在哪些方面必须保持配合。十五冶第七工程实施以后效果很好，对经营资料的遗失起到了很好的防控作用。安装公司副职领导各分管一个或者几个工程点，其职责相比工程部的副职领导已经发生了一些变化，为了理顺关系，加强管理，公正公平地进行考核，安装公司结合建设集团制定的有关制度，在领导的职责分工、组织管理流程和考核方面以专文的形式进行了明确，让现场开展工作做到了有据可依，有效地促进了彼此之的团结与协作。今年，为了更好地控制“三项费用〞，制订了《关于“三项费用〞的补充管理规定》，该规定按照公司限定的指标，结合安装公司所参与建设工程点的实际情况对“三项费用〞进行了分解和限定，文件出台后，对费用的控制起到了很好的作用。十五冶第七工程针对职工请假的问题，为防止误会，减少矛盾，结合公司的管理制度制订了<关于安装公司职工请假的补充管理规定>，主要是在申请流程上进行了要求，从实施情况看还是有控制效果的。除此之外，还有财务和物资方面的相关管理规定，所有的制度或者补充管理规定都是为了促进矛盾的治理而产生的，时间长了，大家都知道应该如何做，都知道自觉遵守某种不成文的约定，这就上升成了文化。可以肯定，在不久的将来，这些所谓的制度、规定和管理方法都会淡化。但是，这并不能否认它作为一种阶段性治理手段，曾经发挥过积极作用。十五冶第七工程六、统一思想是大事，团结和谐是根本思想统一，对安装公司而言，不光是班子成员和属下员工的事情，还涉及到与工程部之间的关系，因此尤为重