管理系统诊断报告1

管理咨询诊断报告2004年12月xx实业目录第一部分导论3页第二部分公司治理问题13页第三部分人力资源问题29页第四部分企业文化问题页第五部分其它管理问题页第一部分导论前言

2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx委托，对公司人力资源管理体系进展了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的方式，以人本管理和人力资源管理的根本实际和方法为指点，对调查资料进展了较为系统的分析，并构成了初步的诊断报告。对企业的了解需求一个认识和在认识的过程，由于时间的缘由在诊断报告中能够存在很多不准确的地方或没有发现的问题，还希望xxxx公司的高管层及工程组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的实际和方法、构成的初步诊断意见，一并汇报如下。工程背景xxxxxxx纺织实业〔以下简称xxxx公司〕6年来获得35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限活力活力与宽广前景，同时也导致管理运转系统与公司开展需求的失衡〔脱节〕，即公司规模的超速开展使我们在管理运转系统机制与文化的建立上没有足够的思想行为预备，于是，各种影响或妨碍公司进一步开展的表层和深层次管理问题(企业综合病症)繁殖出来，严重要挟到公司的可继续开展和公司综合竞争优势〔中心竞争力〕的晋级。为此，锦兴公司决议，经过融智的方式处理管理运转系统不顺应公司快速开展的问题。经过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎接锦兴公司面临的挑战，处理影响和妨碍公司开展的管理问题，进而推进公司良性、稳健、高效开展。借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期衰亡企业生命周期曲线模型1998年以前的xxx集团1999－2001的xxx集团目前的xxx集团2001－2004的xxx集团工程背景－企业的生命周期调查过程与诊断所根据的实际工具一、调查的根本方法面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各级员工114人。问卷调查：本次共发放调查询卷200份，收回193份〔其中无效问卷5份〕，占发放比例的96.5%。文案调查：按照专家组提出的需求，企业工程组提供了80余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的38份资料，进展阅读与讨论，从制度根底上对企业进一步了解。序号资料分类数量1行政管理12份2人力资源管理17份3总务8份4文秘4份5财务相关文件5份6营销相关文件6份7资材相关文件2份8组织架构相关文件1份9其他26份二、诊断所根据的实际工具本次诊断调查主要采用的实际工具是：“人本管理实际〞以及“现代人力资源管理实际〞。其中心思念是“自我、超我相结合，文化〔理念〕、制度并重，企业组织目的与员工个体目的兼顾〞。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进展整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合〞为根据，以“文化〔理念〕、制度并重〞为手段，以“企业目的与员工个体目的兼顾〞为目的。这决议了我们即使在思索制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等要素思索进来；在判别某种措施能否有效时，除了思索能否有利于企业组织目的的实现外，也会同时思索能否有利于员工的职业开展和利益的实现。在思索如何鼓励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。诊断中发现的企业优势在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很多积极要素，详细如下：公司决策层深谋远虑，严密配合，具有超前的战略目光、战略决断和战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场时机，使公司得以实现超凡规开展〔1998年至2004年销售额增长30多倍〕董事长、总经理协作17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营阅历，各自构成具有本身特征的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和风格的有机结合，实现了人才组合中的1＋1>2的优势互补效应为顺应市场需求，公司高层不断进展引进新设备、新工艺进展技术改造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄70%以上员工对企业的未来前景充溢自信心，尤其是车间主任以上的骨干员工对公司前景更是看好。这阐明锦兴公司是一家开展潜质非常好的公司。第二部分公司治理问题公司治理背景xxxx自创建以来，凭仗公司指点超前的战略目光和正确的决策，胜利地把握产业开展时机，获得了高速的开展，在六年内增长了35倍xxxx公司产值增长图单位：万元但是，公司在获得高速开展的同时，也逐渐暴显露公司本身存在的很多问题，如：法人治理构造、董事会治理方面的问题如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。经过研讨，发现有效的治理构造是家族化合伙企业长寿的此外由于家族化合伙企业的公司治理构造、股份制不健全，难以进入资本市场。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理构造任何企业做大了，都要不断地调整其运营管理方式对xxxx集团而言，要改的并不是家族合伙制，而是要着眼于如何由“家族企业〞向“企业家族〞的逐渐过渡公司治理背景目前的治理构造规范的法人治理构造集团的法人治理构造集团的董事会形同虚设，董事会的职责全由董事长、总经理承当总经理由公司一切者担任公司董事会成员不明确审批决议集团的战略规划、运营方案、艰苦运营决策审议集团的艰苦人事决议审批决议集团管理机构和管理制度审计监视集团公司的运转情况总经理担任企业的日常运营管理总部职能部门直接向集团总经理担任董事会总经理职能部门－没有建立有效的决策机制－更多依赖个他人的决策行为降低了决策的质量和效率决策监视与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保证管理的有效性有效的决策体系保证决策质量问题表现及分析：由于不具备规范的法人治理构造，业务规模的

壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低在产权关系方面，xxxx公司虽然难以按现代企业产权制度的要求，一步到位地将产权量化到个人，但可以思索从部分上先理顺家族内部的产权关系在股权社会化方面，企业可以思索经过股份制改造、上市,如在引入新股东时，企业可以思索引入上下游产业链的厂家及独立销售法人机构，条件成熟时甚至可以思索吸引战略型投资者加盟。如恒安集团１９９８年在香港主板上市后，世界级投资银行—摩根斯坦利经过购买恒安股票成为其股东，从而优化了股东构造，对其长久开展极为有利。运营社会化方面，为了提升企业管理者的素质程度，一方面，xxxx集团可以思索让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的运营管理权那么交给那些“外来〞的中高层人才。建立科学合理的家族成员退出机制处理思绪－规范法人治理构造的方向规模性企业的开展最后会有三种价值取向，即一切权家族化、运营权社会化和股权公众化家族议事会是家族做艰苦决策的委员会。家族议事会处理组织、战略方案等艰苦事件，调解家族成员间的纠纷，对艰苦问题如高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进展协商，并达成一致。此外，家族议事会还将经过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族开创人采用某种治理构造的缘由。

处理思绪－规范法人治理构造的建议一、设立家族化合伙议事会二、外部董事：必需借重的“外脑〞外部董事详细的任务包括参与锦兴公司艰苦决策工程审阅企业的长久目的；审阅实现目的的战略或方案；参与艰苦的资源分配的讨论；参与艰苦财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；对公司的兼并、收买、剥离方案提出建议；高层管理人员的绩效评价、承继或薪酬安排等。建议建立规范的法人治理构造，成立董事会作为最高权益和决策构造制定、修正董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细那么制定公司的运营目的,战略对策和管理原那么.同意和审定各分、子公司的战略规划、业务运营方案、运营目的，审核各分、子公司的业务运营情况和业务方案执行情况。担任决策公司艰苦投资方案担任监视公司总经理的任务情况，并提出监视和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决议副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。董事会的权益处理思绪－规范董事会我们以为：董事会的治理包括四方面的内容有效管理董事会高效管理董事会胜利管理董事会科学管理董事会处理思绪－规范董事会第一个台阶：“有效管理董事会〞治理的四个目的：在有效管理董事会这个阶段，最重要的中心是“选择正确的人〞〔即“Person〞〕处理思绪－规范董事会首先是建立规范董事会；有了董事会但不发扬作用的，让它真正发扬作用；董事会和运营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。第二个台阶：“高效管理董事会〞改造的四个目的：在高效管理董事会阶段，最重要的中心是“拥有充分的信息〞〔即Information〕理念趋同过程：董事会成员在企业开展战略等各方面有一样或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键要素。信息对称过程：为了开好董事会，必需让董事会成员拥有决策需求的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。非正式沟经过程：为了使正式决策过程更加高效，必需有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。议决组合过程：有的议题“议而不决〞，强调“议〞；有的那么“议而有决〞，强调“决〞。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。第三个台阶：“科学管理董事会〞改造的四个目的：在科学管理董事会台阶，最重要的中心是“坚持高规范〞〔即HighStandard〕战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。财务监控：对公司财务情况从收入构造、本钱构造、资金运用构造等各方面进展详细分析。人才监控：对公司高层管理人员进展素质判别，在对其实施战略才干、改动公司运营情况才干产生疑心时，要把这种素质判别扩展到公司中层。风险监控：对战略推进过程中能够出现的来自政府、资金提供者〔股东或银行〕、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略协作方的各种风险充分估计，并及时反响。第四个台阶：“胜利管理董事会〞改造的四个目的：在胜利管理董事会阶段，最重要的中心是“努力到永远〞〔即Consistence〕战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。资本运营改造：把董事会从关注产品运营改呵斥关注资本运营。制度创新改造：处理资本运营改造中出现的与原企业制度的冲突。文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。家族排名第104位的美国安达高公司，也就是在中国家喻户晓的安利公司的母公司。首先这家公司自创建起就是百分之百意义上的私人企业。但最为难能可贵的是：它是由两个家族共同拥有的，不多不少各占50%的份额。“自杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同窗1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创建这家卖肥皂的公司以来〞，两家一直风雨同舟不离不弃，从未发生过大的原那么争论，公司已开展为年销售额45亿美圆、业务普及80多个国家和地域的跨国企业。而公司的第一和第二代指点层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们承继了父辈的友谊和公司的中心价值观。要做成百年老店的家族企业，不是在一个古老的房顶上去插上一枝花以表示加盖或修饰什么，而是真实地去翻新、改建，世上没有百年不变的房顶，但可以有百年不塌的墙基。案例：两家族合营安利半个世纪问题表现及分析：对公司艰苦管理问题没有建立科学、有效的决策机制，依托个他人的决策降低了决策质量和效率经过访谈和问卷调查反映，公司高层指点班子的决策技艺和决策风格面临着宏大挑战。问卷调查：“您以为现任高层指点班子的优势是〞，在5项选择中，“决策优柔寡断〞、“不能独立决策〞被排在第一和第二位处理思绪－建立有效的管理决策机制注重公司开展战略的研讨和规划，并向员工广泛宣传公司战略和战略目的。建立和完善公司艰苦决策运转机制，提高决策效率和躲避决策风险。包括：建立高层指点班子继续学习机制，广泛融智，修炼决策技艺，塑造决策风格，提高决策程度和质量。建立高层沟通机制建立决策顾问机制，利用双方认可和信任的年年顾问——第三方架起艰苦决策协商沟通的桥梁。梳理和确定公司艰苦决策目录；制定公司艰苦决策管理和沟通制度；制定公司艰苦决策运转保证制度；制定公司艰苦决策论证与风险评价制度；制定公司艰苦决策异议处置和责任清查制度；制定公司艰苦决策相关管理流程。第三部分人力资源管理问题公司实施战略义务、目的设定组织构造确定部门职能岗位设定与职务分析任务分析〔岗位职责、权限、岗位技艺要求、任职资历、待遇等〕员工的招聘〔根据职务阐明书的要求进展员工的招聘〕员工的培训〔根据职务阐明书中的要求、任务需求制定培训方案〕注：不在本次咨询范围内岗位评价〔评价出每个岗位的价值、确定岗位等级〕设定年度任务实现目的〔进展评价、目的管理〕制定薪资方案〔由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资、福利〕绩效考核〔进展目的考核、根据结果断定奖金、提升等〕人力资源体系想象－人力资源管理的最终目的是使企业的人力资源管理可以充分配合企业的开展战略一、组织体系组织是公司目的实现的载体，一个好的组织构造使权益和职责清楚，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织构造设置的根本要求都是企业目的导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。一个组织假设只坚持今天的目光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的顺应才干。由于一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。组织体系问题人力资源管理与开发薪酬鼓励员工开展组织体系任务描画绩效管理招聘/甄选目前的组织架构不能有力支撑锦兴集团可继续的开展部分组织层级不明晰或层级过多部门职能不健全框架问题描画问题描画－目前的组织架构不能有力支撑xxxx集团可继续的开展从公司开展的角度看，人力资源管理应该在公司组织机构中占据重要位置。现行组织机构，人力资源置于行政部之下，难发扬人力资源企业管理中应有的作用。在不同的市场环境下，企业组织构造设计应有不同的导向，供不应求时应以消费为导向，市场供求根本平衡时应以产品为导向，市场供应部分过剩时应以销售为导向，市场竞争猛烈时应以市场为导向。公司现以销售为主缺乏搜索新市场时机的职能.公司应设消费部但消费部是消费管理的职能部门，和一线消费部门〔聚合部、纺丝部、假捻部等〕是平级的关系而不是上下级的关系。问题描画－部分组织层级不明晰或层级过多财务部内设五个层级，部门下设部门、主任、主办、职员层级过多。行政部下设处和主管，层级过多同时也不明晰问题描画－部门职能不健全财务部目前主要职能是会计职能，财务分析、资金预决算、本钱核算、财务审计、投资风险管理等职能没有充分发扬出来。营销目前起到产品销售的职能，市场调研、市场分析、客户信息管理等职能没有发扬出来。人力资源职能附属行政部，目前起到的是人事管理的职能，而人力资源获取、保管和鼓励的职能没有发扬出来。组织构造锦兴的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信自创？这些胜利的阅历和做法如何有效地运用在锦兴集团？新的组织构造如何处理目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？锦兴集团的外部市场环境对组织

构造设计提出了什么样的要求？新的组织构造需求具备什么样的特点才干有效满足市场竞争的需求？锦兴集团需求制定什么样的组织构造来支撑未来战略的开展？企业开展战略对组织构造提出了什么样的要求？企业开展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的胜利做法处理思绪－重新梳理企业的组织构造针对上述问题，我们以为应按以下四个方面来思索并设置企业的组织机构。二、任务分析任务分析是指有系统地搜集相关任务信息的过程。任务分析又称职务分析，是将企业中各项任务之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、才干等加以研讨分析的过程。而有系统的任务分析必需依以下工程来进展，通常称为「任务分析公式」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工谁来做？(责任；who)；所需技艺如何？(程度；skill)。任务分析问题框架问题描画部门内部岗位设置不合理、不健全中层管理人员职责不清，授权不明职务阐明书不健全、不完善人力资源管理与开发薪酬鼓励员工开展组织体系任务分析绩效管理招聘/甄选问题描画－部门内部岗位设置不合理、不健全人力资源只需劳资、人事两个岗位，缺乏薪酬、绩效管理岗位。采购部门没有内勤，供应商档案没人管理等。一个部门内存在两个指点职责不清，分工不明：采购部两个经理、财务部两个经理。部门副职设置没有明确的原那么，根据管理幅度的实际和不设虚职只设实职的原那么，部门人员≤5人的不设副经理，部门人员6-10人的可设一名副经理。在必需设置副经理岗位时，应该思索副职设置的方式。副职设置方式普通有以下几种：层级方式，顾问方式，分管方式，混合方式。正职副职图一、层级方式正职副职图二、顾问方式正职副职图三、分管方式图四、混合方式正职副职副职副职建议采用分管方式。即假设设副经理，那么必需让副经理分管一部分实践业务。问题描画－中层管理人员职责不清，授权不明

在访谈中大部分员工以为本人的职责是明晰的，但是中层管理人员以为本身的职责公司没有给与明确的规定，导致部门之间推诿、扯皮景象是有发生，降低了任务效率和任务质量。同时中层管理人员以为公司没有给予充分的授权。问题描画－职务阐明书不健全、不完善没有按各部门组织架构为每个岗位都编写职务阐明书职务阐明书中没有对权限和任职资历做明确的规定职务阐明书中应表达职责、权限、任职资历和隶属管理四大块内容任务分析改良建议在树立公司组织构造和部门职能的根底上，重新梳理部门的岗位设计建立规范化的岗位设置清单为公司每一个岗位编制职务阐明书任务分析任职资历知识技术才干个人特质兴趣偏好其它人力资源活动招募遴选训练绩效管理薪资任务职责权限任务目的主要任务工程任务条件任务权限任务分析功能图三、招聘管理好的招聘能给企业带来竞争优势，包括：提高本钱效率、吸引非常合格的人选、经过提供现实的任务预览来降低流失率、协助公司创建一支文化上更加多样化的队伍。招聘管理问题框架问题描画没有明确的招聘规划招聘把关不严、招聘程序有待改良招聘渠道单一招聘诚信度低招聘效果欠佳〔匹配、人员流失、技术〕人力资源管理与开发薪酬鼓励员工开展组织体系任务分析绩效管理招聘管理问题描画—没有明确的招聘方案

在调查中我们发现，福建地域由于经济兴隆，劳动力需求较大，就业时机较多，企业普遍存在人员流动率高、劳动力短缺景象。锦兴公司同样存在这类问题。这就要求企业要有前瞻性的人力资源规划或招聘方案，在诊断中我们没有发些企业有此类预防性的方案。为处理劳动力供应缺乏，人力资源部只是在被动地进展应急的招聘活动，因此被戏称为“招工部〞。问题描画—招聘把关不严、招聘程序有待改良访谈反映，招聘把关不严，例如：有的员工实践学历、资质证明、实践身份与出示的证件不符。招工时只看复印件不看原件，存在很大破绽。同时问卷调查也显示招聘程序不够公正合理，存在很大随意性，有待改良。问题描画—招聘效果欠佳

招聘人员没有经过专业培训，缺乏有效的招聘技术、招聘技巧不能对应聘人员进展有效的甄别。由于招聘需求较迫切，所以招聘时只重数量不重质量。导致招进来的员工与岗位的匹配性差，与岗位素质要求差距较大，人员来得快走得也快，不能满足消费运营的要求，进而影响消费效率、消费本钱、产质量量稳定性。招聘时向应聘人员宣传的内容与实践情况有出入，新员工到公司后有较大的心思落差，导致员工稳定性差，添加了员工的流失率。问题描画—招聘诚信度低处理思绪根据公司业务开展的要求，制定人力资源招聘方案、建立科学的人力资源招聘流程，并在人员招聘选拔的过程中采用科学的评价方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘任务中的本钱；培育、训练招聘人员使之掌握招聘技术与方法，尤其是掌握招聘关键技术人员和中高层管理人员的技艺和方法建立人才贮藏机制，拓宽招聘渠道，在劳动力的获得上要另辟蹊径。四、绩效管理绩效管理作为现代企业的有效管理手段之一，在日趋规范的企业中正发扬着举足轻重的作用。绩效管理是对业绩的评价，而鼓励要靠薪酬的浮动和职级的变动来表达。假设没有绩效管理的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭〞。从诊断来看锦兴公司员工对实施绩效管理普遍认同。绩效管理问题框架问题描画公司没有明确的长期的战略目的、短期运营目的和年度业务方案。考核目的设计不够合理考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监视反响机制考核结果没有有效运用人力资源管理与开发薪酬鼓励员工开展组织体系任务描画绩效管理招聘/甄选问题描画－公司没有明确的长期的战略目的、短期运营目的和年

度业务方案。在访谈中和企业提供的文件中我们都没有发现企业有明确的战略开展目的和文件化的短期运营目的、年度业务方案，员工普遍对公司的战略规划不了解，而这些都是企业各级管理人员制定绩效目的的根底。这样企业各级员工就不知道每年的任务重点是什么？应朝哪个方向努力？问题描画－考核目的设计不够合理考核目的应是动态的而不是静态的，应随着公司运营重点的变化而变化，以公司运营战略目的和短期运营目的、年度业务方案为根底，层层分解，自上而下构成层次清楚的绩效目的体系。否那么公司战略意图就不能得到有效地执行。考核目的应以定量为主定性为辅，要表达“SMART〞原那么，即：详细明确的、可衡量的、有挑战性的、相关的和有时限性的。问题描画－考核程序不健全，评价方法不明确，没有建立监视

反响机制。从考核制度来看考核流程缺乏操作性，考核主体职责不清〔各级管理人员在考核中的作用是什么，人力资源管理人员在考核中的职责是什么〕，只需对消费系统考核，没有对高层管理人员和行政、运营系统考核的规定。在访谈中层管理人员普遍反映评价方法不合理，基层员工以为考核没有起到奖勤罚懒、奖优罚劣的作用，反而成了个别管理人员排斥异己的工具。公司缺乏对考核合理性的监视机制和员工赞扬的受理机制。根据20/80原那么，我们以为中高层管理人员和关键技术岗位人员应作为考核的重点，他们对公司业绩的奉献起着决议性的作用。问题描画－考核结果没有有效运用。绩效考核没有得到有效的实施，那么考核结果也没有得到有效的运用。工资构造中虽然有考核工资，但根本上变成了死工资。员工收入既没有和公司运营业绩、部门业绩和个人业绩挂钩，也没有和员工的升迁任免、员工的培训挂钩，以罚代管成了主要的管理手段。以统计数据为例：绩效管理体系问题建议要建立有效的绩效管理体系，最高管理者必需首先制定企业的中、短期运营目的，绩效管理是实现企业战略目的的工具，经过有效的目的分解和逐渐逐层的落实协助企业实现预定的战略。在此根底上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理程度，提高员工的自我管理才干，使管理者从忙碌的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与开展的任务。其流程图如下：绩效管理公司战略组织构造岗位职责部门目的职责公司年度目的部门年度目的部门季度目的岗位目的作业程序中心业务流程系统流程绩效管理体系建立建议五、薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关怀这个问题。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联络，从而使员工可以把他们的努力和行为集中到协助组织在市场中竞争和生存的方向上去。锦兴公司在薪酬管理上已作了一定的根底任务，但从实施效果来看并没有发扬应有的作用，现实中还存在很多需求改善的地方。现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个根本原那么现行的薪酬体系不科学、不完善缺乏客观、明晰的人员业绩和综合才干评价规范，很容易呵斥不公平、不公正某些层级员工，薪酬