《企业战略管理》 课件 第二章 企业使命与战略目标

企业战略管理

第二章

Missionandstrategicobject

企业使命与战略目标使命、宗旨、经营哲学、经营理念、准则、价值观、企业文化、愿景、目标中国移动：核心价值观：正德厚生，臻于至善。使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。愿景：成为卓越品质的创造者。松下电器：宗旨：丰富人们的家庭和工作生活，推动社会向前发展。纲领：贯彻产业人之本分，努力改善和提高社会生活，以期为世界文化的发展做贡献。信条：进步与发展若非得益于各位职工的和睦协作，殊难实现。诸位应以至诚为旨，团结一致，致力于公司的工作。七精神：①产业报国之精神；②光明正大之精神；③团结一致之精神；④奋发向上之精神；⑤礼貌谦让之精神；⑥改革发展之精神；⑦服务奉献之精神。腾讯：价值观：正直（坚守底线，以德为先，坦诚公正不唯上），进取（无功便是过，勇于突破有担当），协作（开放协同，持续进化），创造（超越创新，探索未来）。愿景与使命：用户为本，科技向善。一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。佳能公司：企业理念：“共生”。“共生”的含义是指不拘泥于文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。企业DNA：“以人为本”“技术至上”“顽强进取”。“三自”精神：①自发，是指做任何事情都应采取积极、主动的态度。②自治，是指自我管理、自我约束。③自觉，是指应充分认识自己的立场、角色和作用。

第一节企业使命一、企业使命的重要性（一）企业使命为企业发展指明方向

（二）企业使命是企业战略行动的基础

（三）高尚的使命可以赢得各方利益相关者的支持二、企业使命（Mission）的内涵

企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则；它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。（带有社会责任的）任务、目的、功能。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。

【例】企业使命描述

苹果公司：非同凡响（ThinkDifferent）。京东商城：让生活变得简单快乐。迪斯尼：带给世界快乐。万科：“建筑无限生活”。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意。（一）企业哲学企业哲学（enterprisephilosophy）是一个企业持有的从事生产经营和管理活动的方法论，它是指导企业达成目标与完成任务的基本行为规范和准则。企业信奉什么？价值观、信念和行为准则；对利益相关者的态度；企业提倡的共同价值观、政策和目标

、管理风格……（二）企业的宗旨

企业宗旨（enterprisepurpose）是关于企业存在的目的或对社会发展某一方面应做出的贡献的陈述。万科：建筑无限生活、地产行业的领跑者三、企业使命的确立（一）企业使命定位用户产品或服务市场技术对生存、增长和盈利的关切观念（企业哲学）自我认识对公众形象的关切对雇员的关心

——佛雷德.R.戴维的“九种要素”不要给我东西不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。…………请，不要给我东西。客户真实需求（二）企业使命陈述在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一种是宗旨确定地过于狭隘，而另一种则是过于空泛。狭隘的企业使命会束缚管理人员的经营思路，可能导致丧失很多发展机会。企业使命也不能太过宽泛，过于宽泛往往会流于空洞而无法发挥实际指引的作用，或者由于过分地理想化，导致仅仅是堆砌陈词滥调而无法实现；过于空泛也会使企业容易投身于非力所能及的虚幻事业上，对公司极为不利。“需求导向”与“产品导向”表述使命公司“产品导向”表述“需求导向”表述化妆品公司生产化妆品创造魅力和美丽通信公司生产通信设备提供信息沟通工具石油公司出售石油和天燃气提供能源复印机公司生产复印机帮助提高办公效率化肥厂生产化肥帮助提高农业生产力空调公司生产空调为家庭和工作地点提供舒适的气候第二节企业愿景一、企业愿景的内涵愿景是组织长期为之奋斗并希望达到的图景，是组织长期的发展目标，为组织未来的发展指明方向。发自内心的、渴望实现的愿望具体生动、可以看见的景象（一）核心经营理念（使命）

1.核心价值观（企业哲学）

2.核心宗旨图2-1企业愿景资料来源：[美]迈克尔·波特（MichaelPorter），[美]吉姆·柯林斯，[韩]W.钱·金等著，陈媛熙，陈志敏等译.重塑战略，中信出版社，2016.11.核心价值观：以客户为中心；以奋斗者为本；

长期艰苦奋斗；坚持自我批判。

核心宗旨：

丰富人们的沟通和生活价值观既不是他们从某本书中学来的，也不是从某个管理学大师那里听来的。它来自于创始人内心的信念。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯提出寻找核心宗旨的几种方法：①“提问5遍问什么”。从描述性的陈述开始，“我们生产XX产品”或“我们提供XX服务”，然后问“为什么我们的产品和服务很重要？”问5遍。问了几次为什么以后，你就会发现，你离公司最重要的宗旨越来越近了。两位学者在与某家市场研究公司合作时，使用这种方法深化并丰富了有关宗旨的讨论。管理团队首先开了数小时的会议，然后得出以下有关组织宗旨的阐述：提供最佳的市场研究数据。于是他们提出这些问题：为什么提供最佳的市场研究数据很重要？经过一些讨论，管理者们给出了反应组织宗旨深层含义的回答：这样做可以帮助我们的客户比原来更好地了解市场。进一步的讨论使团队成员意识到，他们的自我价值感不仅源于帮助客户更好地了解市场，还来自为客户的成功做出了贡献。这种思考最终引导公司确定了它的宗旨：通过帮助客户了解市场从而促成客户的成功。牢记这个宗旨后，该公司现在拟定产品策略时不再问“这个产品卖得出去吗”，而是问“该产品能否促成我们客户的成功”。②“随机售卖公司”游戏。假设你可以把公司卖给某个人，公司内外公认这个人所出的价钱很不错（甚至不妨大胆设想，公司未来的现金流预计相当可观）。然后做一个假设，该买家将保证所有员工都有稳定的工作，而且在公司被收购后薪酬不变，但是不保证这些工作与原来的行业相关。最后假设买家计划在收购公司后就关掉公司——公司将终止生产产品或不再提供服务，关闭所有业务部门，不再使用原有品牌，诸如此类的决定，即公司将彻底不复存在。那么你会接受这桩买卖吗？为什么会或为什么不会？如果公司停业，会带来什么损失？为什么让公司继续存在很重要。③询问“火星小组成员”。火星小组的构成人员是这样选择的：想象一下，你奉命要到另一个星球重新创造出你现在所在组织的那些最优秀的特质，但是你的宇宙飞船只有5-7个座位。那么你会选择派谁与你一同前往呢？最大的可能是，你将选择那些对你的核心价值观有着深入的理解、在同事中享有极高信誉并且能力出众的人，他们本身就是践行这些价值观的典范——他们代表着公司的基因。询问“火星小组”每一位成员：我们应该为组织拟定什么样的宗旨，才能让你第二天早晨醒来发现自己有足够的存款退休时，依然选择继续在此工作？什么样的深层使命感会激励你继续为这家公司的事业奉献宝贵的创造力？（二）生动的未来前景

1.愿景目标（BHAG）：宏伟、惊险、大胆的目标

BHAG可以用以下几种方式来拟定：“标靶式”、“同仇敌忾式”、“榜样式”、“内部转型式”2.生动的描述：激情、感染力和令人信服愿景目标设定的方法1.“标靶式”BHAG

2000年前成为市值达到1250亿（沃尔玛，1990）

使汽车大众化（福特汽车，20世纪早期）2.“同仇敌忾式”BHAG

碾平阿迪达斯（耐克，20世纪60年代）

碾碎雅马哈！我们要打败雅马哈！（本田，20世纪70年代）3.“榜样式”BHAG

成为自行车行业的耐克（Giro运动设计公司，1986）

成为美国西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）4.“内部转型式”BHAG在我们所服务的每个市场数一数二，通过变革，使公司兼具大企业的优势以及小企业精益灵活的优点（通用电气公司，20世纪80年代）20世纪50年代索尼的愿景核心价值观：提升日本文化及国家地位；勇做先锋——永不从众，挑战不可能之事；鼓励个人发挥才能和创造力。核心宗旨：为公众的福祉和快乐而进行技术创新和应用，并从中体验纯粹的乐趣。未来图景：致力于扭转日本产品在世界市场的劣质形象，成为举世闻名的公司。我们将创造风靡全球的产品……我们将成为首家打入美国市场并直接销售产品的日本公司……在美国公司失败的创新领域，我们将成为赢家——半导体收音机就是一例——50年后，我们的品牌将像其他世界级品牌一样家喻户晓……并成为创新和优质的代名词……“日本制造”将意味着精工细作，而非粗制滥造。二、创建企业愿景目标

1.超越现有资源约束

2.超越内部优势

3.超越企业现金财务局限

4.超越既有关键技能的局限5.超越企业内部的既定程序规则第三节企业战略目标体系

要把无具体的数量特征的企业使命、愿景转化成为各种定量与定性目标一、企业目标体系

企业目标（objective）是企业在一定时期内综合内外部环境、资源和意图（追求），设定的预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化

二、企业战略目标的特征（SMART）1.目标必须是明确具体的（Specific）；2.目标必须是可以衡量的（Measurable）；3.目标必须是可以达到的（Attainable）；4.目标必须具有相关性（Relevant）；5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）三、企业战略目标体系的构成平衡计分卡（BalancedScoreCard）

四、企业战略目的标制定（一）企业战略目标制定的一般原则1.关键性原则。2.平衡性原则。3.权变性原则。4.参与性原则。

（二）战略目标的制定过程一般来说，制定战略目标需要经历调查研究、拟订目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。（三）战略目标制定的方法战略目标制定可运用的方法也即管理决策或预测所使用的方法，例如时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决