企业战略管理课件

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企業戰略管理

StrategicManagement

教學目的與要求在本課程的學習中，要求學生樹立戰略觀念;瞭解戰略管理理論體系;學會戰略分析方法;瞭解基本戰略模式;掌握戰略實施技巧。並能夠靈活地將所學戰略管理理論應用於分析和解決企業實際問題。本課程在介紹基本理論知識的同時，擬在教學中結合一些引例和小案例組織課堂討論，以幫助學生結合實際問題進行思考，並在中大型案例的個人分析及小組、班級討論中，培養和提高學生獨立和聯合解決實際問題的能力。*學時安排

本課程共54學時,每次課2學時,共27次課，2學時復習答疑。課程講授內容50學時，課堂案例討論4學時，課外作業2—5次。*考試方式

平時成績由考勤、課堂發言、課後作業組成。占總成績的30%。考試成績占70%。閉卷考試，不劃重點。*參考書《公司戰略教程》(第三版)，［英］格裏·詹森、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經濟科學出版社，2001《現代戰略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經濟貿易大學出版社，2004***

戰略管理學什麼要使企業在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業引向何方？應該在何處做出優秀業績？如何做出優秀業績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務。讀書要從頭看到尾，但是經營企業卻恰恰相反，你要能先規劃好未來，然後集中一切力量去實現它。戰略管理就是在實踐這一過程。*為什麼學？CEO需要什麼：看穿水晶球的能力CEO做什麼：定戰略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率統一，戰略管理就是決定效果的。

*怎樣學？上課系統明確理論運用案例理解理論互動教學吸收理論反復運用建立理論思維大量閱讀深入學習理論*企業家的三大問題目標是否明確戰略是否正確戰略能否執行個人期望什麼樣的企業企業規模和可持續性對風險的容忍度明確的業務定義競爭優勢的來源可持續性增長率資源創業者的角色組織結構如果回答“否”…如果回答“是”*競爭優勢的效果達維尼(D’aveni)強調企業只有善於發起一波波的短促突擊，才能形成持久的優勢，這也說明在動態競爭中，短期優勢的打造也是一件很困難的事情。技術1技術2社會需求需求量及銷售額時間EG1G2MD*企業成功戰略組織能力X如何建立實施戰略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式*一些範例公司組織能力戰略組織能力三星通過“數位化整合”快速增長創新、速度和全球化3M通過多元化經營驅動增長創新戴爾與主要客戶建立密切關係速度、定制豐田品質領先品質、低成本西南航空客戶價值低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務*

中國企業戰略管理的現狀及問題1.部分企業缺乏必要的戰略管理的條件。2.部分企業有制定戰略的潛在需求，但對戰略的認識還處於普及的初級階段。3.往往是以經驗代替戰略。是總裁戰略而不是企業戰略。4.企業領導人沒有認識到企業戰略管理的重要性、必要性及迫切性。5.戰略制定缺乏必要的工具和方法。

主觀判斷多，理性分析少。戰略目標制定隨意而為，缺乏科學性。戰略系統性欠缺。“口號標語”代替戰略，不具備操作性。缺乏有效的戰略實施方案。*總結：企業戰略的基本內容（五個方面）企業的遠景目標--企業未來的藍圖，經營觀念市場定位–目標顧客，一個帶有根本性的問題創造價值的方式--更高的效率或與眾不同的做法關鍵性資源的擴充途徑--開發、積蓄、整合具體計畫--一組階段性目標*企業戰略所涉及的內容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves*“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder.”JoelRossandMichaelKami*第一節戰略及企業戰略第二節企業戰略的基本概念、特點及作用第三節企業戰略管學派及演變第四節企業戰略的構成要素和層次第五節企業戰略研究和學習方法第1章戰略管理導論學習目的與提要通過本章的學習，學生應該理解戰略管理的概念、性質和特徵，理解企業戰略的層次，掌握企業戰略的管理過程，瞭解企業戰略管理理論的主要學派。本章分四節來學習：

企業戰略管理是一門整合性的、最高層次的管理理論。通過本課程的學習，學生可以對戰略管理的基本思想、基本理論及基本方法有一個全面瞭解和掌握，從而構造企業戰略管理的基本思想，可以初步具備戰略與創新的思維能力，提高發現問題、分析問題和解決問題的能力。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略戰略(Strategy)一詞來源於軍事：戰略就是將軍用兵的藝術，是指導戰爭全局的謀略*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略一、“戰略”的涵意：《辭海》：“軍事名詞，對戰爭全局的籌畫和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導戰爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。”由JuliusCaesar和Alexauder發表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的《孫子兵法》（西元前360年撰寫）毛主席：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”戰略管理就是對企業戰略的管理——是企業為實現戰略目標，制定戰略方案，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略1．戰略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程式和調配資源的具體方法。

這是一個切合實際和有用的定義。企業應確定自己的目標以反映對經營業績的要求；必要、連續的調整，是短期導向的、並應與長期目標保持一致；資源分配不僅要與企業的主要活動相匹配，而且要符合戰略目標一致性的要求。2．戰略是一種事先（行動前）的計畫（plan）是對未來行動方案的說明和要求。

明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數人認為，戰略是一種計畫，一是具有主觀性，二是具有導前性。馮·紐曼（VonNewman）認為，戰略是“一種完整的計畫，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。”德魯克（Glueck）：“戰略是一種統一的綜合的一體化計畫，用來實現企業的基本目標。”作為一種計畫，戰略可以是一般性的，也是以是特殊計策。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略3．戰略的主旨在於限定企業的競爭範圍（業務範圍ploy），

一種計謀確定企業正在哪一行業或打算進入哪一行業。業務細分在業務分析、戰略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統科學的方法，只能依靠判斷和經驗。4．企業戰略是為獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應。5．企業戰略是一種連續一致的決策模式。（pattern）

H.Mintzberg提出另一種定義：“戰略是一種模式”，是一系列行為的結果。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略6．戰略是一種定位（position）

把企業的重要資源集中到合適的產品和市場上，形成一個有利的“生長圈”。7．戰略是在變化的環境中獲得競爭優勢的手段。（韜略）

MargarerA.Peteraf提出資源基礎評價模型。認為競爭優勢的最主要來源是企業的資源和能力。核心能力應當：有助於打開進入更多市場的通路；能使終端產品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8．戰略作為一種觀念和意向（perspective）

把注意力放在戰略思維上。體現了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調的儘管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業成員擁用和共用，變成一種集體意識，並成為思想基礎。

這種觀念的進一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了戰略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都喝上可口可樂；阿波羅專案，是在蘇聯人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略二、產生與發展

*國外：產生於60年代初的美國，後傳入歐洲、日本，70年代形成熱潮，80年代回落，90年代重振。

*國內：80年代初引入“戰略研究”，形成“戰略熱”（限於宏觀）；

80年代末引入“企業戰略”，90年代未逐漸受到重視。

*階段劃分：*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略*產生的背景（國外60年代初，國內90年代末）：（1）需求結構升級（吃、穿、用、住、行、樂、教……）（2）技術進步加快（產品、技術、工藝、知識更新換代）（3）企業間競爭加劇（供過於求，“買方”市場）（4）經濟全球化、一體化（“地球村”之說）（5）各方限制增多（資源、環境、社會等）（6）體制轉變加速（對中國尤甚）*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略三、企業戰略要素（安索夫的4要素論）：

1984年安索夫提出：戰略基本上是一整套用來指導企業組織行為的決策準則。他認為戰略應由四個基本要素組成：（1）產品與市場範圍

——“共同的經營主線”（經營領域）

——“你是誰”？你的顧客是誰？（2）增長向量

——發展方向和成長模式

*一般有4種選擇：*（3）競爭優勢

——經營戰略或競爭策略

——在既定的經營領域內如何戰勝對手？*一般有3種選擇：①成本領先戰略(靠低成本取勝),也稱為低成本戰略.

國外的典型：沃爾瑪、麥當勞、松下、福特國內的典型：格蘭仕、長虹、中百倉儲、國美主要途徑：a簡化產品設計

b改進產品設計

c降低人工費用

d規模與批量

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略②別具一格戰略（靠特色取勝），也稱為差異化戰略．

國外典型：賓士、索尼、沃爾沃國內典型：海爾、海信、武廣主要途徑：你無我有，你有我優，你優我轉．③集中一點戰略（靠聚焦取勝）國外典型：聯邦快遞、西南航空、任天堂國內典型：萬向集團、一休服裝、太和服裝、溫州民企途徑（類型）：

（1）產品集中：系列、品種、檔次、零部件（2）客戶集中：顧客細分（3）區域集中：對特定地域服務*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略（4）.協同作用

它指明了一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及到企業與其新產品和市場專案相配合所需要的特徵。協同作用常常被描述為1＋1＞2的效果，這意味著企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大於各個經營單位各自努力所創造的效益總和。——如何實現“1+1>2”？*包括生產協同、銷售協同、供應協同、管理協同等方面。*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略幾個常見概念的區別（1）戰略與戰術：戰略長期性，戰術短期性（2）企業戰略與戰略管理企業戰略是一種“謀劃或方案”戰略管理則是“謀劃或方案”的“管理過程”*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略戰略管理與日常管理的區別

未來投入投入產出未來產出

生產管理

經營管理戰略管理*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略機會窗口戰略成功使命及目標失敗效果及效率策略與運營戰略管理與經營管理的關係*

第1章戰略管理導論第一節戰略及企業戰略戰略管理與經營管理的區別戰略管理運營管理同時考慮企業內外條件複雜性、不確定性、風險大整個組織範圍重大變化以環境或期望為動力注重企業內部管理相對簡單、風險小局部領域、關注專業職能小範圍變化以資源為動力*

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用

重點掌握一、企業戰略管理的概念二、戰略管理的性質三、戰略管理的特徵一、企業戰略管理的概念(一)戰略的含義

加拿大學者明茨伯格的“5P”定義：1.戰略是一種計畫

(Plan)2.戰略是一種計謀

(Ploy)3.戰略是一種模式

(Pattern)4．戰略是一種定位(Position)5．戰略是一種觀念(Perspective)*

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用(二)戰略管理的概念（P教材7頁）

企業戰略：是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。

戰略管理：是把企業戰略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯繫的整體，使企業能夠達到戰略目標的動態管理過程。*(一)戰略管理是整合性管理理論

以往的管理理論，如生產管理理論、財務管理理論、市場行銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業局部的角度來討論管理問題的。應當承認這種解剖式的理論創建和發展方式，對管理理論的發展以及深入瞭解某一方面的管理問題提供了豐富的要素。二、戰略管理的性質(二)戰略管理是最高層次的管理理論

從管理理論的層次來看，戰略管理理論是最高層次的管理理論。按照內容所涉及的範圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次：一是管理基礎。二是職能管理。三是戰略管理。

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用*(三)戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。(四)戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企

業做到可持續發。

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用*三、戰略管理的特徵(一)全局性(二)長期性(三)權變性(四)政策（綱領）性(五)有限合理性(六)涉及企業資源的配置問題(七)具有抗爭性(八)戰略管理的主體是企業的高層管理人員(九)戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素(十)戰略管理具有風險性

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用*四、戰略的多重作用（一）戰略對決策的支持作用決定企業成敗的關鍵。

一個企業，每天有上百個決策，不可能都是最優化。戰略可限制其範圍及簡化決策。

（二）戰略是編制經營計畫和制定經營政策的依據。（三）戰略能提高企業各項管理工作的效率。（四）戰略管理有利於企業從社會的角度來審視自己，從而建立起與社會共同發展的和諧關係。

體現了企業的價值觀和員工的精神追求。

第1章戰略管理導論第二節企業戰略的基本概念、特點及作用*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變一、企業戰略的產生美國在20世紀上半葉，經歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產是時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（後20年）從50年代起，美國的經濟在經過高速發展之後，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結構發生變化；科技水準不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業的要求和限制；資源短缺；突發事件不斷。企業戰略管理就是在這種條件下應運而生的。*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變二、60、70年代戰略管理理論的發展1962年，美國著名管理學家錢德勒出版了《戰略與結構》一書他被公認為“環境─戰略─組織”理論的第一位企業戰略專家。在此基礎上，關於戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：設計學派以哈佛商學院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰略概念》一書計畫學派是與設計學派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰略》

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第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變三、現代戰略管理理論企業戰略管理理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是企業如何獲得和保持競爭優勢的研究上。目前，企業競爭戰略理論研究可分為行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派等三大學派。*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變（一）行業結構學派哈佛大學商學院教授邁克爾•波特

《競爭戰略》（1980年）

《競爭優勢》（1985年）。企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢獲取的因素有兩個，一是企業所在產業的盈利能力，即產業吸引力，二是企業在既定產業中的相對競爭地位

行業分析—價值鏈分析---基本競爭戰略*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變（二）核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文戰略的目標是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力

內部環境分析──瞭解能力結構──制定競爭戰略──實施戰略──建立和保持核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。

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第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變（三）資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜誌》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利並維持競爭優勢的重要意義產業環境分析、企業內部資源分析──制定競爭戰略──實施戰略──積累戰略資源並建立與產業環境相匹配的核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變一、設計學派二、計畫學派三、定位學派四、企業家學派五、認知學派六、學習學派七、權力學派八、文化學派九、環境學派十、結構學派

企業戰略管理理論經過幾十年的發展，出現了許多不同的觀點和主張，形成了許多不同的理論學派。明茨博格等人沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡，將戰略管理理論歸結為十大學派，這十大理論學派分別從各自角度反映了戰略形成的客觀規律，對戰略管理理論做出了貢獻，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。*

設計學派認為，戰略的形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，必須有充分的理由才能採取行動。有效的戰略產生於嚴謹的人類思維過程，只有管理人員盡可能深思熟慮地制定戰略，他才能真正瞭解自己在做什麼。從這個意義上，可以說戰略制定是一項通過後天學習得到的技能，而不是與生俱來的技巧，它必須通過正式的學習才能獲得。設計學派將企業的戰略管理分為戰略制定和戰略實施兩部分。戰略制定的主要工作內容為分析組織在能力上的優勢和劣勢，分析組織所處環境能提供的機會和威脅，從而得出企業的發展方向。並由此建立了著名的SWOT戰略形成模型。戰略實施的主要工作內容為調整組織結構和相應的指揮溝通關係等。設計學派還認為，企業戰略的形成必須由企業高層經理負責。簡單地說，設計學派就是設計戰略制定的模型，以尋求內部能力和外部環境的匹配。“確定匹配”是設計學派的座右銘。這一學派的觀點始出於塞茲尼克(Selznick)，發展於錢德勒(Chandler)，後由安德魯斯(KennethRAndrews)做出了精確的界定。

一、設計學派

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第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

計畫學派是與設計學派同時期出現的一個戰略理論學派。以安索夫於1965年出版《公司戰略》一書為標誌。該學派提出的戰略制定過程模型與設計學派基本一致，只是更強調步驟上的正規性，更強調戰略制定的分解和組合過程。計畫學派主張戰略產生於一個受控的、有意識的正式規劃過程，該規劃過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都採用核查清單進行詳細的描述，並由分析技術來支持。這種戰略主張改進現有產品和生產技術，重點在於維持企業目前的技術地位和現狀。根據計畫學派的要求，戰略需要從層次上分解為企業戰略、經營戰略和職能戰略，各個層次的戰略在目標和進程上也相應進行分解。戰略制定首先由組織最高領導人提出對組織使命和願景的看法，並對專業戰略設計人員提出的戰略方案進行選擇，對戰略實施結果負最終責任。戰略方案的提出及後續的計畫則是專門職能性計畫人員的工作。該學派還認為，由正式過程得出的戰略應當明確制定出來，以便通過細緻的目標、預算、程式和計畫來得到貫徹。二、計畫學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

戰略定位觀出現於20世紀70年代。在20世紀90年代中期，由於全球經濟結構、產業結構和市場結構的突變，戰略定位觀成為主導的戰略觀。對戰略定位觀有突出貢獻的人物是邁克爾•波特。1980年，邁克爾•波特明確提出企業在考慮戰略時必須將企業與自身所處的環境相聯系，而行業是企業經營最直接的環境，每個行業的結構又決定了企業的競爭範圍，從而決定了企業的潛在利潤水準。定位學派中最為突出的是一個簡單的，但具有革命性的觀點，即只有少數的關鍵戰略在某一既定行業被重視並符合要求，這些戰略可以用來防禦現存和潛在的競爭對手。定位學派把這種邏輯運用到各個行業中，最終得出基本的總體戰略，並稱之為通用戰略。定位學派還認為，戰略形成過程就是基於分析計算基礎之上的對這些通用戰略的選擇。在戰略形成過程中分析家起主要作用，他們將計算結果送交控制選擇過程的管理人員。戰略產生於這一深思熟慮的形成過程，隨後被清晰地表達出來並予以實施。三、定位學派*

企業家學派認為，具備戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。因此，其研究的側重點是企業高層管理者，它認為戰略形成過程是一個直覺思維和尋找靈感的過程。企業家學派的最大特徵在於強調領導的積極性和戰略直覺。它一方面將戰略制定視為個人知覺；另一方面認為不存在規範的戰略制定過程。這使得戰略從精妙設計、周密計畫和準確定位等觀念轉變為某種隱約可見的“願景”。該學派認為，戰略是存在於個別領導人頭腦中關於企業長期發展的意識，是這些領導人對企業未來的認識；戰略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領導者個人的經驗和直覺；企業領導人對戰略制定和執行進行嚴密的個人控制，通過個人行動和介入使兩者緊密結合為一個整體；領導人的戰略意識和直覺具有很強的靈活性。這一學派還認為，戰略遠見是可以發展變化的。企業家式的戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的。具體表現為在遠見的整體感覺上是深思熟慮的，在展開遠見的具體細節上是隨機應變的。四、企業家學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

認知學派強調，戰略形成是發生在戰略家心裏的認識過程，換句話說，如果要瞭解戰略的形成過程，最好瞭解人的心理和大腦。因此，認知學派的研究集中在有關認知心理的四個方面：知覺、概念形成、重新定義和認知方法。認知學派試圖從戰略角度來研究管理者的類型，從認識過程瞭解決策方式，從而瞭解戰略制定的過程。認知學派認為：戰略制定過程是戰略者的認知過程，這個過程存在於戰略者的頭腦之中；戰略實質上是人腦的直覺和概念；由於環境的複雜性限制了戰略者的認知能力，同時戰略者能獲得的資訊非常有限，資訊存在著被扭曲的可能；由於戰略者往往不處於企業基本活動的第一線，所以，戰略的變化往往會被延誤；因為戰略對個人認知具有依賴性，所以，不同戰略者之間在戰略風格上存在較大差異。認知學派的研究提示，設計學派、計畫學派和定位學派研究假設的靜態戰略制定過程不適用於實際戰略制定中所處的複雜和變化的環境。五、認知學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

學習學派與以往學派的不同之處在於，它認為戰略是通過漸進學習自然選擇形成的，可以在組織上下出現，並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。該學派最有影響力的著作是奎因(Quinn)於1980年出版的《應變戰略：邏輯漸進主義》和聖吉(Senge)於1990年出版的《第五項修煉》。該學派認為，組織環境具有的複雜和難以預測的特性，經常伴隨著對戰略而言不可或缺的知識庫的傳播，同時排斥有意識的控制，戰略的制定首先必須採取不斷學習的過程形式，在這一過程中，戰略制定和實施的界限變得不可辨別。學習學派突出的學習過程，對處於非常複雜環境下的企業尤其重要。在這些企業中，制定戰略所需要的知識廣泛分佈於組織內的各個部門，不可能集中到某一個中心，甚至對企業優勢和劣勢的確定也需要通過逐漸的學習來完成。另外，當企業缺乏集中制定戰略的權力中心時，戰略制定就不得不成為一個集體學習的過程。有時，企業的高層經理能夠制定出戰略，但是需要經過集體同意才能使戰略得以執行，這個集體同意的過程是集體協調，即集體學習的過程。六、學習學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

權力學派把整個戰略制定過程視為權力作用的過程。權力學派大體上有兩種不同的觀點，即微觀權力觀和宏觀權力觀。微觀權力觀把企業組織的戰略制定看作是一種實質上的政治活動，是組織內部各種正式和非正式利益團體運用權力、施加影響，通過說明、討價還價，有時甚至是直接對抗，最後在各權力派別之間達成一致的過程。宏觀權力觀則把組織看作一個整體——運用其力量作用於其他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉及企業戰略利益的網路關係。因此，權力學派認為，戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體、權力分享等政治因素。權力學派理論特別適用於處於重大變革時期的大型成熟企業和採取直線職能制或是事業部制的企業。由於內部權力分佈和力量對比發生了變化，各種潛在的矛盾和衝突都暴露出來。同樣，權力在企業處於停滯封閉時也表現得較為明顯，這時由於各種力量在政治上互不協調，從而造成對戰略變革的阻力。另外，在環境變化無常，企業無法制定出明確的戰略時，權力活動也表現得較為活躍。七、權力學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

文化學派認為，戰略形成是建立在組織成員共同信念和理解基礎之上的社會交互過程。個人通過文化適應過程或社會化過程來獲得這些信念，這個過程雖然有時也通過較為正規的教導來強化，但大多為潛移默化而非語言文字的。文化學派的主要觀點有：戰略制定過程是集體行為過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰略採取了觀念的形式，以組織成員的意願為基礎，表現為有意識的行為方式；由於存在共同的信仰，組織內的協調和控制基本上是規範的；文化鼓勵維持現有的戰略，反對進行戰略變革，即使是戰略的變化也一定不會超出或違背企業的總體戰略觀點和現存文化。文化學派的觀點在解釋許多企業在同等條件下的經營行為和經營業績存在很大差異方面，具有很強的說服力。一些企業之所以能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地，並獲得長足發展，可以歸結於企業文化的作用。八、文化學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

環境學派將注意力移到了組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰略成為組織受環境影響的被動反映。環境是戰略形成過程中的中心角色，而不僅是一種影響因素。組織必須適應這些環境力量，否則會被“淘汰”。在這一學派中，有兩種不同的發展方向。一種稱作“權變理論”，它側重於研究企業在特別的環境條件下和麵臨有限的戰略選擇時所作的預期反映。權變理論要求企業必須發揮主觀能動性，因為企業可以在一定的環境條件下，對環境的變化採取相應的對策以影響和作用於環境，爭取企業經營的主動權。另一種稱作“規制理論”，它強調企業必須適應環境，因為企業所處的環境往往是企業難以把握和控制的，因而企業戰略的制定必須充分考慮環境的變化，瞭解和掌握環境變化的特點，只有如此，企業才能在適應環境的過程中找到自己的生存空間，並獲得進一步的發展。九、環境學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變

結構學派是其他學派的綜合，但它運用了自己的一個獨特視角。結構學派與所有其他學派的一個根本區別在於，它提供了一種調和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派有兩個主要方面，即一方面把組織和組織周圍環境的狀態描述為結構，另一方面把戰略形成過程描述為轉變。如果說結構是一種存在狀態，那麼，戰略制定就是從一個狀態到另一個狀態的轉變過程。換句話說，轉變是結構的必然結果。結構學派的重要人物是錢德勒，他於1962年出版的《戰略與結構》中提出了企業戰略和結構發展的四個階段：資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續發展階段和對擴張資源的使用合理化階段。對採取直線職能制的企業而言，這四個連續的階段體現了企業擴張和縱向一體化戰略；對採取事業部制的企業來說，這四個發展階段就是多樣化戰略的發展階段。在結構和戰略的關係上，錢德勒認為結構總是追隨戰略的，即企業應該根據戰略的特性和需要設計自己的組織結構形式，並隨著戰略的變化及時調整。由於企業的環境在不斷變化，企業的目標和戰略就不可能始終保持不變。戰略的變化必然帶動組織內各項結構關係的變化，因此組織變革是不可避免的。十、結構學派*

第1章戰略管理導論第三節企業戰略學派及演變*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程一、企業戰略二、經營(事業部)戰略三、職能戰略四、三種戰略的比較

企業的戰略，不僅要確定企業整體目標以及實現這些目標的方法，而且要確定企業內每一層次、每一類業務以及每個部門的目標及其實現方法。因此，企業戰略一般分為三個層次，即企業戰略、經營(事業部)戰略和職能戰略。企業戰略由企業的最高管理層制定，經營戰略由企業內各事業部或經營單位制定，職能戰略由各職能部門制定。對企業戰略進行層次劃分的意義在於既保持了企業方向和戰略的統一和整體性，使對企業資源的調動能最大限度地符合企業長期發展目標的要求，又能適應分權管理的要求，提高企業活動的靈活性，使決策更好地適應市場。*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程戰略內容應該做什麼業務和怎樣去發展這些業務（產品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢（競爭優勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰略,以有效實現戰略意圖（協同效應）公司事業部1事業部2事業部3生產行銷財務研究開發人事戰略層次總體戰略

事業部戰略

(經營\競爭戰略)職能戰略

一、戰略管理層次

*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程（一）．總體戰略（公司戰略）大中型企業，特別是多種經營企業中，它是最高層次的戰略。內容：從公司的經營發展方向→公司各種經營單位之間的協調，從有形資源的利用→整個公司價值觀念、文化環境的建立。（二）．經營單位戰略（SBU經營戰略）經營單位戰略，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計畫和行動，為整體目標服務。經營單位戰略，主要是針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域裏有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協調各職能層的戰略。（三）．職能部門戰略（職能層戰略）是企業內主要職能部門的短期戰略計畫，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、行銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程3．戰略層次的互動過程公司戰略

導指

導指

建議

建議支持支持征詢征詢事業部戰略職能戰略戰略層次的互動過程*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程2．三個層次戰略的比較

特點戰略層次公司級事業級職能級性質觀念型中間執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創性中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協調要求高中等低*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程

依據三種戰略所涉及的戰略問題，上述三種戰略層次具備各自的特點。最高層次的戰略——企業戰略以價值為取向，以抽象概念為基礎，與經營戰略和職能戰略的制定和實施相比沒有那麼具體。除此以外，它還有如下特點：風險性大，成本高，預期收益高，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點是由企業戰略決策具有意義深遠性、未來性和革新性的本質特徵所決定的。除了前文提到的決策內容以外，企業戰略決策有時還包括制定股利分配政策、發展的優先順序、長期資金來源及籌措等問題。四、三種戰略的比較*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程

經營戰略的特點介於企業戰略和職能戰略特點之間。與企業戰略相比，事業部戰略具有較小風險性、較少的代價和不太高的預期收益；與職能戰略相比，其風險、成本及預期收益又相對較高。

處於戰略層次另一極端的是職能戰略，它具有作業性取向，需要考慮可操作性問題。它涉及決策問題的時間跨度比較短。由於依靠已有資源，職能戰略決策風險小，所需代價(成本)不高，所涉及的活動在企業範圍內不需要很大的協調性。*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程二、戰略管理的過程

戰略管理是對一個企業未來發展方向制定和實施決策的動態管理過程。一個規範性的、全面的戰略管理過程可大體分為四個階段，即確定企業使命階段、戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施及控制階段。*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程戰略管理的過程-模型之一環境分析設定目標戰略實施戰略制定戰略控制

學院派對戰略管理過程有多種描述，有的把環境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰略實施與戰略控制合併為一個步驟。*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程戰略管理過程-模型之二

任務和目標外部環境分析：機會和威脅內部環境分析：優勢和劣勢適當戰略的選擇戰略的實施*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程一般情況下分為七個步驟：⑥戰略實施與計畫企業價值觀和期望目的②目標企業使命①④戰略制定戰略態勢分析⑤戰略評價與選擇③⑦戰略控制*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程Strategic&financialobjectivesContinuedgrowthProvidingexceptionalcustomercareRemaininganefficient&qualityproducerOfferinghighvalueEffectivelymarketingMcDonald’sbrandonaglobalscale例：麥當勞的戰略目標*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程例：麥當勞戰略具體內容Adding700-900restaurantsannuallyUsingnewmenuitems,lowpricespecials,ExtraValueMealstopromotefrequentcustomervisitsBeinghighlyselectiveingrantingfranchisesChoosingsitesconvenienttocustomersFocusingonlimitedproductline&consistentqualityCarefulattentiontostoreefficiencyExtensiveadvertising&useofMcprefixHiringcourteouspersonnel;payinganequitablewage;&providinggoodtraining*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程企業戰略管理的整體架構：公司層面

業務層面願景公司戰略目標公司戰略業務組合戰略核心能力業務單元戰略使命與目標發展戰略與業務計畫*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程四、企業戰略管理的步驟

企業外部環境分析企業內部條件分析確定企業願景確定企業戰略目標企業戰略方案的評價與選擇確定企業戰略方案企業職能部門策略制定政策,確定年度目標配置資源企業戰略的實施與控制*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程企業目標公司策略（CORPORATESTRATEGY）企業策略（BUSINESSSTRATEGY）部門策略（FUNCTIONALSTRATEGY）管理技術（MANAGERIALTECHNIQUES）管理決策體系*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程四、戰略管理應遵循的原則根據加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究：1．因應環境原則2．全過程管理原則3．整體最優原則4．全員參與原則5．回饋修正原則*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程*

第1章戰略管理導論第四節企業戰略層次與過程企業外部環境分析企業內部條件分析確定企業願景確定企業戰略目標企業戰略方案的評價與選擇確定企業戰略方案企業職能部門策略企業戰略的實施與控制企業利益相關者分析*

第1章戰略管理導論第五節企業戰略的研究與學習方法*第一節企業外部環境概述第二節一般環境分析第三節行業環境分析第四節運營環境分析第2章企業外部環境分析學習目的與提要通過本章的學習，學生應該理解並掌握企業宏觀環境因素分析、產業競爭性分析、競爭對手分析的內容和方法，瞭解市場信號的含義。本章分四節來學習：*5策略形成的基本模式策略的形成外在環境分析：確定潛在機會與威脅內在環境分析：確定企業競爭優勢與劣勢個人價值

策略社會與利益團體組織結構控制系統策略的執行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO*

第2章外部環境分析第一節企業外部環境概述現代企業經營的實質，是解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，應依次研討。從系統論角度看，企業作為一個開放系統，是從屬於某個特定的社會乃至世界這一更大系統的子系統。影響和制約企業生產經營活動的外部諸種因素的集合為環境。一、企業外部環境分析的意義：環境是企業生存發展的土壤和條件。影響企業內部的管理關係造成了企業經營管理的特色戰略環境的特點是：1．對企業的影響是全局性的而非局部性的。2．對企業的影響是長遠的、現在和未來的，而不是過去的。3．是動態的而不是靜止的。二、企業面臨的環境分為三個層次：宏觀環境、行業環境和競爭環境。宏觀環境因素可以概括為以下四類，即PEST（Political，Economic，Social，Technological）政治環境（political）經濟環境（economic）社會環境（social）技術環境（technological）*

PEST分析圖

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析*

PEST分析圖APESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocialculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocuson

technologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence*政治與法律環境壟斷法律;環境保護法；稅法；外貿法規；政府穩定性；對外來企業態度等。經濟環境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業率;可支配收入；能源供應；成本水準等。社會文化環境人口統計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水準；教育水準；消費者習俗等。技術環境政府對研發投入；政府和行業對技術的重視；新技術開發；知識產權保護；折舊和報廢速度等。

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析*

三、企業宏觀環境分析(一)政治與法律環境因素分析

指一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規等。政治法律因素是指一個國家或地區的政局穩定狀況、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。這些因素常對企業經營活動具有現實和潛在的制約和影響。國家每出臺一項新政策，頒佈一條新法令，都會對企業產生或大或小的影響。有些政策法規可能會給企業提供一些新的經營機會；有些則會限制企業的戰略選擇，甚至導致企業效率下降，影響到企業生存。

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析1、政治因素分析

國家政治環境直接影響著企業的經營狀況。對於企業來說，很難預測國家政治環境的變化趨勢。政治環境因素一旦影響到企業，會使企業發生非常迅速的變化。企業領導者需要具備較高的政治素質，保持高度的政治敏感性，隨時關注並認真理解、執行黨和國家的各項方針、政策、法規，從而為企業的發展制定出正確的經營戰略。*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析政治環境分析主要分析的因素有

(1)企業所在地區和國家的政局穩定狀況。

(2) 執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政府往往通過各種法律、政策來保護消費者和環境，調整產業結構，引導投資方向。政府對企業行為的影響。作為供應者，政府擁有無法比擬的自然資源、土地和國家儲備等。它的決定與偏好極大地影響著一些企業的戰略。作為購買者，政府很容易培育、維持、增強、消除許多市場機會，如政府採購。各種政治性團體。一方面，這些政治性團體會對國家政治環境施加影響，政府的決策會適應這些力量；另一方面，這些團體也可以對企業施加影響，如訴諸法律、利用傳播媒介等。因此，企業有可能花費時間、財力與各種利益集團抗爭。

*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

法律是政府用來管理企業的一種手段。隨著市場經濟的發展，政府以往所採取的行政管理手段將變為主要通過法律形式來貫徹執行，政府將依法行政。這些法律法規的作用是雙重的：一方面，它們對企業的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業的合理競爭與正當權利。因此這是企業戰略必須考慮的一個重要因素。法律環境分析主要分析的因素有2、法律因素分析

(1)法律規範，特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規。(2) 國家司法執法機關。*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析企業的法律意識。企業的法律意識是法律觀和法律思想的總稱，是企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，並造成一定的行為後果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。(4) 國際法所規定的國際法津環境和目標國的國內法律環境。

這一環境因素中還包括國際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關係、目標國的國內政治環境等。對一個開放的國家來說，國際政治形勢的影響是顯而易見的。*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析（二）、經濟環境因素分析

指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟發展水準、宏觀經濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水準、消費偏好、儲蓄狀況和就業程度，這些因素決定了企業目前和未來的市場規模。

企業是一個經濟實體。現代的經濟環境正在發生著巨大的變化，在制定經營戰略之前，企業應對其所處的經濟環境有一個非常清楚的瞭解和認識。企業的經濟環境主要由經濟體制、經濟發展水準、社會經濟結構、經濟政策、社會購買力、消費者收入水準和支出模式、消費者儲蓄和信貸等要素構成。

*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析1、企業經濟環境的構成

經濟體制是指國家經濟的組織形式。經濟體制規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門之間的關係。並通過一定的管理手段和方法，調控或影響社會經濟流動的範圍、內容和方式等。（1）．經濟體制

經濟發展水準是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水准。反映一個國家經濟發展水準常用指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長狀況等。（2）．經濟發展水準*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

社會經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例和排列關聯的狀況。社會經濟結構主要包括五方面內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構，其中最重要的是產業結構。（3）．社會經濟結構

經濟政策是指國家、政黨制定的一定時期內實現國家經濟發展目標的戰略和策略，它包括綜合性的全國經濟發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。（4）．經濟政策*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

社會購買力是指一定時期內社會各方面用於購買產品的貨幣支付能力。國民收入的使用主要由消費和儲蓄兩部分構成。其中，消費部分又分為個人消費和社會消費，前者形成居民購買力，後者形成社會集團購買力。市場規模歸根結底取決於購買力的大小。調查社會購買力水準，要注意國家經濟政策和分配政策帶來的居民購買力變化，注意不同地區居民貨幣收入的變動情況。（5）．社會購買力

消費者支出模式取決於消費者的收入水準。隨著消費者人均收入的增長，消費者用於購買食品方面的支出比重會有所下降，而用於耐用消費品、服裝、交通、教育、旅遊、娛樂、衛生保健等方面的支出比重會上升。調查消費者支出模式，除要考慮消費者收入水平外，還要考慮不同國家和地區的生活習慣、價值觀念以及所處的家庭生命週期不同階段等因素。（6）．消費者收入水準和支出模式*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

消費者儲蓄，可以減少當前消費，增加未來的消費。在一定時期內，消費者儲蓄水準直接影響到消費者的本期貨幣支出和潛在購買力水準。所以，消費者儲蓄的增減變動會引起市場需求規模和結構的變動，從而對企業的行銷活動產生影響。消費者儲蓄情況，受政策變動、利率變動、通貨膨脹水準等因素的影響。（7）．消費者儲蓄和信貸*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

宏觀經濟運行狀況可通過一系列的指標來反映，如經濟增長率、就業水準、物價水準、通貨膨脹率、匯率、國際收支情況、利息率等。2、反映宏觀經濟運行狀況的指標

國民經濟運行狀況及其趨勢是宏觀經濟環境的基礎。一般來說，國民生產總值增長速度快，居民用於個人消費的支出會相應增加，從而提供了開闢新市場或開辦新企業的機遇。反之，居民個人消費會有所減少，不利於企業的發展。企業主要應該瞭解國民經濟目前處於什麼階段——是產業結構調整期，經濟低速增長期，還是高速增長期，並具體分析有關的經濟指標，如國民生產總值、國民收入、國家預算收入水準及其分配的狀況等。（1）．國民經濟運行狀況及其趨勢*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

一方面利率直接影響企業的戰略抉擇。因為利率較低利於企業實施企業合併或兼併戰略，利率較高則不利於企業採用積極進取的增長戰略。另一方面，利率還會直接影響著企業的銷售市場狀況。例如，較低的長期利率對零售業十分有利，因為這意味著鼓勵居民的短期消費；從消費角度講，較高的長期利率對建築業或汽車製造業有利，因為它鼓勵居民購買長期耐用消費品。（2）．利率(利息率)

對大多數企業而言，通貨膨脹是一個不利因素，因為它導致了企業經營的各種成本(如購買原料費用、勞務費用、工資等)相應增加。同時，長期的通貨膨脹既抑制企業的發展，又會促使政府採取放慢增長速度的緊縮政策，影響整個宏觀經濟環境。但對某些企業來說，較高的通貨膨脹率也可能是一種機遇。（3）．通貨膨脹率*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

匯率是一國貨幣購買力的表現形式。在國際市場上，它直接影響企業成本，並進而影響企業國際戰略的制定。一般而言，如果本國貨幣購買力較高，企業傾向於購買外國的產品與原材料，或到國外投資，開辦獨資企業或合營企業。反之，如果本國貨幣購買力較低，則會降低企業到海外投資、貿易或開發新市場的熱情。（4）．匯率

經濟環境因素中還包括：居民收入因素，它可進一步細分為名義收入、實際收入、可支配收入以及可隨意支配收入等；消費支出模式和生活費用；經濟體制；金融制度等。

企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標準確分析宏觀經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。*(三)社會環境因素分析

社會環境包含的內容十分廣泛，如人口數量、結構及地理分佈、教育文化水準、信仰和價值觀念、行為規範、生活方式、文化傳統、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業所處地理位置的自然資源與生態環境

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

社會文化環境是指一個國家或地區人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業有著多方面的影響，其中有些是直接的，有些是間接的，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。特別是外貿出口產品，如果對出口國家的社會文化環境瞭解得不深、不透，就會影響產品銷路*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區，其價值觀是不同的。1．價值觀

文化傳統是一個國家或地區在較長歷史時期內所形成的一種社會習慣，它是影響活動的一個重要因素。2．文化傳統文化環境對企業的影響是間接、潛在和持久的。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等，它們共同構成文化系統，對企業文化有重大的影響。哲學是文化的核心部分，在整個文化中起著主導作用；宗教作為文化的一個側面，在長期發展過程中與傳統文化有著密切聯繫；語言文字和文化藝術是文化的具體表現，是社會現實生活的反映，它對企業職工的心理、人生觀、價值觀、性格、道德及審美觀點的影響和導向作用不容忽視。*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

近一二十年來，社會環境方面的變化日趨加快，這些變化打破了傳統習慣。使人們開始重新審視自己的信仰、追求和生活方式，影響著人們的穿著款式、消費傾向、業餘愛好，以及對產品與服務的需求，從而使企業面臨更嚴峻的挑戰。現代社會發展的主要傾向之一，就是人們對物質生活的要求越來越高。一方面，人們已從“重義輕利”轉向注重功利和實惠，有些人甚至走到唯利是圖的地步；產品的更新換代日益加速；日益增長的物質需求給企業發展創造了外部條件。另一方面，隨著物質水準的提高，人們正在產生更加強烈的社交、自尊、信仰、求知、審美、成就等高層次需求。人們希望從事能夠發揮自己才能的工作，使自己的潛力得到充分的發揮。3．社會發展趨向*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析

在當代物質豐富的條件下，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業在制定戰略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創造市場、創造需求”的觀念。4．消費者心理

在這裏，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業有關的階層。這些階層對企業的期望是不同的。例如，股東集團評價戰略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業工作人員評價戰略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環境的舒適程度等；消費者則主要關心企業產品的價格、品質、服務態度等；至於政府機構，它們評價企業的立足點主要是看企業經營活動是否符合國家的政策、法規和有關各項行政規章制度。5．社會各階層對企業的期望*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析6．人口因素

人口因素對企業戰略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規模；人口的地理分佈影響著企業的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會需求結構，進而影響社會供給結構和企業生產結構；人口的教育文化水準直接影響著企業的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規模等。*

第2章外部環境分析第二節企業一般環境分析(四)科技環境因素分析（指與企業生產經營活動相關的科學技術要素的總和）

科技環境因素主要是指與本企業產品有關的科學技術的現有水準、發展趨勢和發展速度。現代企業的發展在很大程度上也受到科學技術的影響，包括新材料、新設備、新工藝等物質化的硬技術，以及體現新技術、新管理的思想、方式、方法等資訊化的軟技術。科學技術的發展和應用，對於提高生產效率、降低成本、開發新產品新技術有著十分重要的作用，它能為企業帶來新的發展機會和生存空間。那些捷足先登的企業抓住機會，一躍而上，從此成為行業的領袖。而那些因循守舊者，那些跟不上現代科技發展速度的企業，將在新一輪的競爭中被淘汰。

科學技術正在以前所未有的速度向前發展，企業要想發展而不被淘汰，就必須及時掌握科學技術發展的新動向，不失時機地使企業跟上時代前進的步伐。*

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析

產業環境屬於外部環境中的微觀環境，產業環境分析的內容主要是本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業的關係。行業的結構及其競爭性決定了行業的競爭原則和企業可能採取的戰略。一、產業競爭性分析——波特的五種力量模型二、產業內部結構分析——戰略集團分析法三、戰略選擇及評價四、戰略實施及控制

產業環境的分析主要從兩方面入手：一是分析產業中競爭的性質和該產業所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產業內部企業之間在經營上的差異，以及這些差異與它們戰略地位的關係，常用工具是戰略集團分析法。*

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析行業環境研究思路⒈行業中最主要的特徵是什麼？⒉行業中發揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒌行業中下一個競爭行動是什麼？採取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關鍵因素是什麼？*

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析環境分析的步驟*

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析

美國哈佛大學的著名戰略學家、研究企業競爭戰略理論的專家邁克爾•波特教授，為企業分析競爭局面提供了一條清晰的思路。按照波特教授的觀點，一個行業中的競爭，遠不只限於在原有競爭對手之間進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即新加入者的威脅、現有企業的競爭、替代品的威脅、供應商的討價還價能力和買方的討價還價能力，這五種競爭力量之間相互影響，相互制約，形成了行業中的競爭結構，如圖2-2所示。通過行業競爭結構的分析，可以瞭解本企業在行業中所處的競爭地位、所具有的競爭優劣勢等，以便企業制定出戰勝各種競爭力量的基本對策。一、產業競爭性分析——波特的五種力量模型*

波特的五種基本競爭力量模型

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析*

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力。在競爭激烈的行業中，不會有一家企業能獲得驚人的收益。隨著行業中競爭的不斷加劇，會導致投資收益率下降，直至趨於最低的收益率水準。若投資收益率長期處於較低水準，投資者將會把資本抽出投入到其他行業，直至現有企業停止經營。反之，在競爭相對緩和的行業中，各企業普遍可以獲得較高的收益，這會刺激資本流入該行業，行業內現有企業也會增加投資。所以，行業競爭力量的綜合強度也決定著資本的流向。

所謂新加入者也稱潛在進入者，可以是新創辦的企業，也可以是由於實現多元化經營而新進入本行業的企業。新加入者往往帶來新的生產能力和充裕的資源，與現有企業爭奪市場份額和利潤，從而對現有企業的生存和發展形成巨大的威脅。我們把這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的大小取決於進入障礙和現有企業的反擊強度。(一)新加入者的威脅*

第2章外部環境分析第三節企業行業環境分析1．進入障礙

進入障礙是指要進入一個產業需克服的障礙和需付出的代價。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種。(1)規模經濟。規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模(產量水準)的增加而降低。規模經濟會迫使潛在進入者不得不面臨兩難的選擇：要麼以大的生產規模進入該產業，結果是大量投資引致市場整個投入量增加，利益