企业战略管理课件

第一章戰略概述第一節

戰略概念第二節主要的戰略研究流派第三節戰略觀念第一節戰略概念1、戰略的5P概念(HenryMintzberg)

戰略的計畫概念戰略的模式概念（圖1-1）戰略的定位概念戰略的觀念概念戰略的計謀概念

圖1-1戰略的模式概念已設計的戰略準備實現的戰略已實現的戰略未實現戰略突發戰略返回2、戰略的組織效率系統概念（安索夫、明茨伯格）組織本身就是最基本的戰略戰略是組織與環境之間的紐帶戰略是多決策系統

戰略概念模型圖1-2

圖1-2戰略概念模型戰略是組織最基本的管理戰略是要取得組織對環境的適應效率組織是一個有效的戰略計畫系統組織是財富和個人滿足的創造者和分配者返回3、戰略的“產業-資源-能力”三要素概念

產業資源制度能力企業發展方向遠景目標第二節主要的戰略研究流派計畫學派設計學派定位學派企業家學派認識學派學習學派權力學派文化學派環境學派結構學派1、設計學派設計學派對戰略的認識戰略管理（戰略制定）是一個有控制、有意識的思想過程；戰略管理是企業最高領導人的責任；戰略具有獨特性。外部評價環境機會與威脅關鍵成功要素內部評估企業優勢與劣勢突出競爭能力社會責任戰略方案管理價值觀戰略評估和選擇戰略實施設計學派的戰略設計過程模型計畫學派對戰略的認識戰略制定過程是有控制的、自覺的和正規的；組織最高領導人對整個戰略過程負責；戰略管理過程是一個完整的程式，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，得到實施。2、計畫學派3、定位學派定位學派對戰略的認識戰略是確定企業在市場上的位置；戰略過程是以分析和計算為基礎的分析和選擇過程；戰略分析人員的重要性；確定企業所屬一般戰略組及特定戰略。4、企業家學派企業家學派對戰略的認識戰略制定要依靠領導者個人的經驗和直覺；對戰略制定和執行進行嚴密的個人控制；領導者靈活的戰略意識和直覺是戰略成功的關鍵。5、認識學派

認識學派對戰略的認識戰略制定過程是戰略者的認知過程；戰略實質上是人腦的直覺和概念；環境的複雜性限制了戰略者的認知能力；戰略的變化往往會被延誤；存在不同的戰略風格。6、學習學派

學習學派對戰略的認識戰略是一個學習的過程；領導者個人和領導團隊都需要學習；存在是學習的內容；領導者的作用是組織戰略學習過程。7、文化學派

文化學派對戰略的認識戰略制定過程是集體行為過程；戰略採取觀念的形式；需要有規範的組織內部協調和控制；鼓勵維持現有的戰略，反對進行戰略變革。8、權勢學派權勢學派對戰略的認識戰略採取正式形式，運用具體的使對手難堪的手段；在微觀權勢方面一般不存在某一個起支配作用的個人；在宏觀權勢方面採取積極的具有政治色彩的戰略。9、環境學派

環境學派對戰略的認識環境服務組織的觀念；戰略追隨結構的觀念；開系統的戰略研究觀點。10、結構學派（綜合學派）

結構學派對戰略的認識企業戰略和結構發展的四個階段：資源積聚階段資源使用的合理化階段連續發展階段對擴張資源的使用合理化階段對組織行為的最恰當的描述是它的綜合性；戰略制定過程是由一系列因素構成的集合形成過程第三節戰略觀念1、傳統戰略觀念傳統戰略觀念對戰略的認識：戰略是實現企業目標的過程；戰略是企業高層管理的責任；保持戰略過程的正式性和剛性。2、戰略權變觀念

戰略是連續的決策和行動方式，其表現形式可以是有意識（有計畫）的戰略，也可以是權變（無計畫）戰略。3、戰略控制觀念

企業的使命和長期目標是相對穩定的，對很多企業而言幾乎是不變的。戰略是根據企業能力處理特定變化的方式。4、戰略進化觀念戰略符合企業設立的目的；戰略是目標導向的；戰略反映並引導企業經營的業務特徵。第二章戰略管理的基本框架第一節戰略管理的基本概念第二節戰略管理的基本框架第三節戰略決策第一節戰略管理的基本概念1、戰略管理的概念

戰略管理是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。狹義的戰略管理概念包含四項關鍵戰略要素：資源配置業務組合競爭優勢協同優勢2、戰略管理的主體和對象

戰略管理的主體特徵企業戰略目標反映企業所有者的利益;企業管理層一致認可並共同努力，戰略目標才能實現;企業內對戰略目標負責的各層次都應成為戰略制定者;企業對環境應具有主動反應能力;企業具有合理考核戰略業績的能力，能獲得並享有戰略業績帶來的價值。戰略管理的對象從關鍵戰略要素出發：包括業務組合、資源配置、競爭優勢和協同優勢，以及四類關鍵戰略要素之間的關係及變化；從戰略管理模式出發：包括影響企業戰略制定和實施的各成份及其相互關係，涉及到外部環境、內部各戰略層次和各業務部門。從戰略管理過程出發：包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和戰略控制。從戰略問題涉及的範圍看：包括企業內部的各部門、各層次、各業務，還涉及到企業與環境的關係，企業與其它相關企業的關係。第二節戰略管理的基本框架1、戰略管理過程使命外部環境內部環境戰略分析、選擇SWOT戰略分析年度目標競爭戰略、職能戰略政策結構控制變革戰略實施和控制長期目標總體戰略、競爭戰略戰略選擇戰略分析階段

根據目前的市場“位置”和發展機會來確定未來應該達到的市場“位置”。分析內容包括：確定或重審企業的使命，決定發展遠景；分析外部環境的特徵和變化趨勢，特別是環境為企業生存和發展提供的有利機會、以及造成的威脅，找出在特定環境下企業取得戰略性成功所必備的要素。評價內部能力，決定企業相對於關鍵對手的競爭優勢和劣勢，找出企業的核心競爭力；決定企業在戰略期間內戰略性關鍵任務的排序，作為該戰略期的目標。返回戰略選擇階段確定恰當的實現總體戰略和競爭戰略目標的途徑。主要任務包括：根據戰略目標，制定同時符合“企業使命”、“環境機會和威脅”、“內部優勢和劣勢”要求的若干戰略方案；根據評價標準和分析模型，分析評價各戰略方案，作出選擇；決定戰略方案所需的資源量，根據戰略性關鍵任務的要求分配企業的資源；制定有關戰略實施的政策和計畫，層層分解戰略目標，制定相應的具體目的和實現目的的方法。返回戰略實施和控制階段

為戰略具體實施安排組織條件，對戰略實施過程進行領導、指揮和控制，保證戰略目標實現，或根據戰略平衡狀態的變化調整戰略目標。主要工作內容：根據戰略要求調整組織結構和相應的指揮溝通關係；建立或調整各項管理系統（控制系統、人力資源管理系統、資訊系統），使之與戰略實施要求相一致。協調和處理戰略實施過程中的各類活動以及活動之間的衝突和矛盾。返回公司層戰略企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。公司層戰略有四種類型：發展型戰略維持型戰略衰退型戰略退出型戰略公司層戰略主要包括的內容：決定企業整體的業務組合和核心業務。決定戰略業務單位及對各戰略業務單位的資源分配方式和分配次序。建立對重大、關鍵環境變化及時作出戰略變革決策和行動的機制。2、戰略管理層次業務層戰略決定本業務對實現公司層戰略可作出的貢獻，業務的發展方向和發展遠景，本業務活動與公司內其他業務活動的關係；決定本業務的涵蓋範圍；業務的核心活動、基本競爭戰略種類，以及獲得並控制價值的方式；業務內各項職能活動對該業務取得競爭成功的作用；業務內對資源的分配和資源平衡的方式，建立對業務內各項活動資源使用效果的控制和評價機制；制定實現業務發展目標的計畫，確定負責人員及業務活動進程要求；同一業務中各職能戰略之間的協調和平衡發展。職能層戰略（職能支持戰略）按照公司層戰略（當職能活動由公司管理層直接領導時）或業務層戰略（當職能活動由業務單位直接領導時）對職能活動發展方向進行的策劃和對職能活動進行管理的計畫。3、職能戰略職能戰略內容業務戰略成功實施對各職能的具體要求；特定職能活動和相關職能活動的關係；職能活動的組織安排；職能的發展方向和資源分配。職能戰略過程確定戰略性職能單位；職能環境分析；制定職能戰略；決定職能預算，包括戰略專案預算和經營預算；在業務戰略控制系統中建立職能戰略控制系統，並根據職能活動的特點決定對職能業績的衡量方式。職能戰略的協調對關鍵戰略決策所涉及的若干職能確定共同發展的安排；決定對職能業績的衡量評價方式；建立跨職能協調機制。重要的職能戰略

採購戰略生產戰略行銷和服務戰略財務戰略人力資源戰略技術戰略第三節戰略決策戰略決策的性質重要性未來導向性系統和開放性

戰略決策觀創業家型決策觀適應型決策觀計畫型決策觀邏輯漸進型決策觀創業家型決策觀強調由企業內一位有權勢的人制定戰略。創業家型戰略的首要任務是抓住機會，其次才是解決問題。戰略受企業創始人對企業發展方向的認識的指導，戰略一般包含大型的、雄心勃勃的決策。戰略主導目標是取得發展。企業創始人清晰的戰略是創業家型決策觀的優勢所在，缺陷是過於激進，在企業還不具備足夠能力之前就向市場推出一些產品。適應型決策觀根據存在的問題找出應對的解決方法，而不是積極地尋找新機會。戰略不求完整，而是希望通過一步步推進使企業逐步向前發展。決策的創新程度不高，決策時出現的不同意見主要與目標的先後次序有關。

根據財務業績指標及非財務指標，評價當前業績；檢查公司治理狀況，檢查董事會和高層管理的業績；分析外部環境，確定關鍵行業要素；內部能力分析和評價，決定戰略要素，包括優勢（特別是核心能力）和劣勢；分析戰略要素，指出企業存在的問題，檢查公司使命和目標的繼續適用性，必要時進行調整；制定、評價和選擇恰當的備選戰略；通過規劃、預算和程式來實施所選擇的戰略；通過回饋系統評價所實施的戰略，控制行動以保證行動離計畫的偏差最小。計畫型決策觀邏輯漸進型決策觀高層經理對企業使命和目標有相當清晰的認識，在確定戰略的過程中選擇了採取漸進的方式，從一系列部分的（漸進）責任開始進行實驗和學習，而不是一下子就制定出完整的總體戰略。雖然確定了使命和目標，但可以通過爭論、討論和實驗來確定戰略。適用於變化很快的環境，以及需要取得高度一致性，需要開發資源等情況。第三章外部環境分析

第一節一般環境分析第二節產業環境分析第三節運營環境分析第一節一般環境分析1、一般環境分析（圖3-1）政治環境經濟環境技術環境社會文化環境自然環境圖3-1一般環境構成圖經濟政策GNP可支配收入利率匯率投資經濟政治產業政策政權穩定性立法政治聯盟社會文化價值觀念改變生活方式工作態度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況返回技術技術水準及技術發展技術的產業影響技術的社會影響資訊化影響2、一般環境的特徵不可控制性

非歧視性非持久性有規律性非歧視性指一般環境對處於該環境中的任何企業的影響是相同的，其提供的機會和設置的約束將作用於所有的企業。企業注意處理好以下兩個方面的關係：掌握對環境“主動適應”的度處理好“揚長避短”和“取長補短”間的關係

返回第二節產業環境分析1、產業壽命週期分析產業壽命週期分析框架（圖3-2）產業壽命週期分析方法·尋求主導市場戰略·為保證產品品質，研發和生產尤其重要·非常關注新產品·嘗試生產新產品·早期顧客可能會使用產品並接受某些不可靠性，需要解釋革新特徵·大量用於產品和生產過程·一次性或批量生產，未能流水生成大量生產·大量使用現金·啟動成本高，高價格，返本無保障·種類繁多，無標準化·零亂·成本控制尤其重要·競爭主要在價格方面·一些企業可能會退出該行業·非常瞭解產品·基於價格的選擇而不注重革新·除非生產過程或重整產品有此需要，否則無支出·行業生產能力下降·現金來源（如果戰略不適當可能需使用大量現金）·價格競爭和低增長可能造成損失。為保持現金來源，需要大幅度降低成本·產品差異度小·取決於衰退的性質，或形成寡頭或出現壟斷·虧損·如果不是市場領導者，那麼增加份額的費用可能很昂貴·尋求降低成本·競爭基本上集中在廣告和品質方面·低產品差異·低產品變化·大眾市場，·少量新產品或服務的實驗·品牌轉移·很少，只有必要時進行·強調降低成本，高效率·重要現金來源·帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源·產品種類大幅度減少·競爭激烈，對手成為寡頭·下降·以大量行銷開支和財力來獲得競爭優勢·市場進入·試圖創新及投資·顧客成群增加·品質和可靠性非常重要·對產品的研究減少，繼續生產過程研究·經驗曲線導致成本下降·趨於保本·增長帶來利潤，但大部分利潤用於再投資·種類減少，標準化程度增加·競爭對手增多·迅速·緩慢衰退期成熟期成長期導入期階段時間銷量本企業戰略競爭者戰略顧客戰略研發含義產品含義現金使用或來源對盈利能力的影響產品系列市場結構市場發展圖3-2產業生命週期分析框架定性分析定量分析用產品銷售增長率的數據制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時間增量）來判斷。

ΔY/ΔX的比值大於10％，產業成長期。

ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，產業成熟期。

ΔY/ΔX的比值小於0.1％（或出現負值），產業衰退期。產業壽命週期分析方法

2、5因素產業分析法

產業內對手產業競爭強度潛在進入者進入威脅供應方供應方威脅替代品替代品威脅買方買方威脅圖3-3產業結構分析模型現有企業之間的競爭強度分析現有競爭強度分析現有競爭企業的數量和力量對比分析成本結構分析產品差異分析退出障礙和轉移成本分析生產能力擴大方式的分析競爭者類型分析產業投資目的分析確定主要競爭對手選擇了企業群後，企業需要根據自己在企業群中的位置以及企業的發展目標定位，決定對競爭對手的戰略。最能綜合反映企業競爭實力的指標有三個：企業發展能力企業獲利能力企業市場競爭能力返回新進入企業的潛在進入威脅分析進入障礙分析明顯的規模經濟作用獨特的產品差異對資本量的要求較高的轉移成本產業內企業對分銷管道的支配產業內企業的共同抵制政府政策支持規模經濟之外的成本優勢典型的潛在進入者分析具有克服進入障礙能力的企業存在與產業內企業明顯協同作用的企業將對產業的投資視為其戰略發展過程的企業有可能並有壓力進行縱向一體化的企業返回供應商分析供應商能力分析供應商產業價值佔有力分析產業中供應商的集中程度供應商前向一體化的可能性供應物的差異性供應物對企業業務成功的重要性供應物的替代情況返回買方分析需求分析總需求分析需求結構分析購買力分析買方價值佔有能力分析買方集中程度和進貨批量買方產品成本結構買方轉移成本產品的差異性買方後向一體化的可能性返回替代產品分析替代品是指能提供相同功能的產品。同一產品在不同的使用目的下可以表現出不同的功能，因此，產品或多或少具有替代產品。替代品的存在使客戶對產品有了選擇的餘地，一旦產品的價格與其功能之比使客戶認為不值，他們就會轉向替代品。替代品的存在為現有產業規定了價值上限，也同時為現有產業的獲利水準規定了上限。

經過以上分析，可以將分析結果歸納於表3-1中返回表3-1產業獲利能力分析表力量特徵目前利潤未來利潤買方力量供應方力量替代品力量同行競爭力量新進入者力量其他力量第三節運營環境分析主要競爭者分析（圖3-4）主要競爭者目標分析主要競爭者假設分析主要競爭者目前戰略分析主要競爭者潛在能力分析圖3-4主要競爭者分析模型目標競爭對手的動力各管理層的目標和綜合目標目前戰略競爭對手能做什麼？在做什麼？企業當前的競爭方式對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰略轉移？對手的弱點在哪里？迫使對手採取最大、最有效報復行動的因素關於自己及產業的假設假設優勢和弱勢潛在能力市場細分分析決定細分基礎選擇細分標準和對應的判別權數進行細分排隊（圖3-5）歸併細分市場要求選擇細分市場和差別化（案例）圖3-5重要性/表現矩陣（I/P矩陣）高消費者每項需要的重要性低差對手們在滿足每項需要上的表現好改進靠後優秀改進xx競爭對手本企業返回案例表3-2是某方便食品製造商對其產品進行的細分市場吸引力分析。該企業以分銷管道作為對市場進行細分的基礎，將各分銷管道是否符合本企業的能力、獲利潛力、分銷管道的競爭情況、市場成熟程度和市場規模，以及在各分銷管道上產品的創新機會等因素作為對細分市場進行選擇的參考標準。從表3-2中可以看出，該企業存在三個需要特別注意的細分市場表現：一是從各項選擇參考標準來看，批發店管道應該得到發展，而企業所占的市場份額較低；二是雜貨店管道可以逐步退出，目前企業在該管道上所占的市場份額過高；三是速食店管道僅有一個客戶，風險較大。返回表3-2細分市場吸引力分析40%（一個客戶）5%5%25%10%10%

5%本企業銷售百分比高高高高高高高高產品創新機會發展穩定慢發展快發展慢發展衰退大發展中發展小市場成熟度市場規模中無吸引力有吸引力無吸引力競爭情況中低低高中-低高低獲利能力符合高符合高中低高低符合本企業能力速食店機構飯店零售店食品店超市批發店郵購分銷管道標準主要預測方法政治預測方法經濟預測方法社會預測方法技術預測方法政治預測方法對未來政府立法及其它因素的影響進行評估，解釋這些因素對企業-政府關係產生的效果。適合採用一些定性的預測方法：德爾菲法（Delphitechnique）頭腦風暴法前景分析專家意見法經濟預測方法時間序列預測。將某種經濟統計指標的數值按時間先後順序排列所形成的序列。該方法是通過編制和分析時間序列，根據時間序列所反映的發展過程、方向和趨勢，加以外推或延伸來預測下一階段可能達到的水準。回歸分析預測。在定性研究基礎上，確定出影響預測對象的主要因素，根據這些變數的觀測值建立回歸方程，並由引數的變化來推測因變數的變化。計量經濟模型。用一套數學方程來描述經濟活動各部門之間的相互關係，計量經濟預測一般由一些專門機構作出。產業情景分析。分析特定產業中未來社會力量對關鍵群體可能施加的影響。分析過程為：首先，檢查可能發生的全球性社會變數的變化；其次，找出產業環境中每一種力量的不確定性；再次，制定一些對未來趨勢的合理假設；然後將對單個趨勢的假設合併，形成內部一致的情景；接下來分析在每一情景下較普遍存在的產業形式；決定每一情景下競爭優勢的來源；預計每一情景下競爭對手的行為；最後選出最可能發生的情景和對公司有最大影響的情景。將這些情景用來制定戰略。社會預測方法社會預測試圖解釋社會的屬性，並確定變化著的社會價值觀和態度對企業的影響。社會體系極為複雜，可採用的一些定性預測方法同樣適用於社會預測；一些定量的預測方法也可用於社會預測。技術預測方法

包括對科學和研究新進展的評估，預期可能會出現的來自於某一個特定企業的研究與開發的產出，以及預期的可能來源於企業競爭者的研究與開發的產出。定性預測和定量預測方法都能使用於技術預測。第四章內部能力分析

第一節確定內部戰略要素第二節評價內部戰略要素功能分析法價值鏈分析法資源分析法缺口分析法歷史業績比較法發展階段法競爭對手比較法產業成功要素比較法第一節確定內部戰略要素

1、功能分析法採購功能製造功能行銷功能財務功能人力資源功能資訊技術功能控制系統功能採購功能企業是否能獲得材料及各類零部件；零部件是自製還是外購；採購品質保證系統是否有效；除了目前的採購來源外，是否還能發現其他的來源，這些來源的有效性；本企業在採購談判上的能力；企業是否對供應商有股權控制或是其他的控制手段；企業是否制定防止供應過程出現意外中斷的計畫。製造功能企業的地域分佈和現有設備的滿意程度；對企業現有生產能力的滿意程度，企業擴大生產能力的餘地，目前的廠齡及設備的陳舊程度；企業生產能力在各生產點上的協調平衡程度；企業採取的生產方式，生產現場的佈局效果，生產組織效率；生產現場職工的技術水準與生產要求的一致性，職工技術協調的程度；生產品質保證體系的運作效果；目前的存貨水準和理想存貨水準之間的差距；企業製造成本的構成和競爭力。行銷功能企業的分銷手段和分銷管道；企業市場情報和資訊系統的完備程度；企業是如何進行市場細分的，市場細分的效果，各細分市場之間的平衡程度；本企業產品在售後服務、品質、差別化、包裝、價格、標準化、索賠等方面的優勢和劣勢；企業的新產品開發率，在新產品開發上企業與主要競爭對手的差別；廣告及其他促銷活動的效果；企業對用戶特殊要求的處理效果；企業銷售隊伍的力量，包括是否擁有足夠的銷售專家，銷售組織結構是否恰當，銷售隊伍的地區分佈情況，以及銷售預算等；企業是否最大限度地利用了品牌和商譽的作用。

財務功能企業的財務業績；企業的財務結構；企業管理財務資源的效果；企業在公眾中享有的財務信譽；企業為了取得財務上的發展而採取的方法及效果；企業採取的評價業務活動和投資計畫的方法是否有效；財務報告程式是否正常，有效。人力資源功能企業決策結構的有效程度；企業人員結構；培訓系統的作用；對管理梯隊的建設效果；人員流動性，人員滿意程度，管理方與職工間的關係；人事政策的有效性，包括報酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業內的流動情況、冗員和待下崗情況等；在具體勞動方面存在的問題；勞動生產率，提高勞動生產率的可能性。資訊技術功能企業目前在哪些管理層次和哪些地點採用了資訊技術？對資訊技術的能力是否滿意？企業是用哪些方法來獲得資訊技術手段的？企業是否制定了整體的信息戰略？企業內實際存在的或潛在的資訊技術問題；是否制定了資訊安全制度和政策？企業資訊設施的年齡和陳舊程度；資訊技術手段與資訊技術結構的效用，資訊人員的技術水準和平衡程度；資訊技術品質保證系統的適用性；資訊技術能力擴大的可能性；對資訊技術成本的滿意程度。控制系統功能安全控制系統；存貨控制系統；品質控制系統；財務上的流動資本控制、資本性投資；控制及對商業信用控制系統；生產控制系統；維修控制系統；預算控制系統；內部審計控制系統。2、價值鏈分析法行政管理活動人力資源管理活動技術管理活動採購活動

基本活動支持活動生產前準備活動生產後準備活動行銷和促銷活動服務活動生產活動利潤利潤圖4-1基本價值鏈結構價值鏈系統分析競爭對手價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈本企業價值鏈圖4-2價值鏈系統3、資源分析法現有資源分析資源利用情況分析資源靈活性分析

資源平衡性分析戰略適應性分析資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括：業務平衡分析。分析企業內部各項業務所處階段，從而確定資源在各項業務之間的分配是否合理。分析方法是業務組合分析法。現金平衡分析。分析企業是否擁有必要的現金儲備或擁有應付近期現金需要的來源。企業高級管理人員平衡分析。企業高級管理人員中是否包括了企業經營所需的各項職能，他們是否能採取與企業戰略和企業文化一致的管理方法，要求高級管理人員的構成能適應企業戰略的變化。對資源平衡分析存在兩種觀點：為了保持資源的穩定平衡，需要在企業內設立適當的資源餘量。設置資源餘量只會使企業助長容忍差錯和低效率的管理。日本企業採取準時生產制就是基於這一觀點。返回4、缺口分析法分析指標座標分析-50+5年份指標目標缺口實際圖4-3缺口分析分析指標完全的定量指標。包括：收入指標、利潤指標、市場份額指標等。將定性指標量化後的指標。如：服務水準、用戶滿意程度等。可以用問卷方式獲得，也可用投訴率、退貨率、使用傷害率等表示。返回第二節評價內部戰略要素1、歷史業績比較法2、發展階段法（表4-1）3、競爭對手分析法4、產業成功要素比較法表4-1產品發展階段對各功能的要求工程和技術，市場滲透能力進行工程變革的能力、產品及技術研究熱情能靈活錄用和培訓職工，擁有新產品、新市場所需的技術人員足夠的支付財力，較高的現金淨流出和能承受損失的財力，有效地利用借貸有效擴大設施能力，建立各項標準，為數不多的設計資源、技術和分銷引進階段推銷，用戶忠誠，市場份額發展有關品質及新特性技術，開發後繼產品足量的技術人員，提高技術人員的能力，能激勵職工，職工忠誠為迅速擴展進行籌資的能力，可供改善產品的財源，存在現金淨流出，但利潤也逐步增加增加品種，集中生產，降低成本，提高品質，利用季節性分包使商標獲得承認，決定細分市場，降價，強大的分銷網，新的銷售管道成長階段生產效益，後繼產品降低成本，開發新品種，實現產品多樣化能以較低成本減少職工人數，提高工作效率創造及再分配日益增加的現金淨流入量的能力，有效地成本控制機制改良產品，降低成本，發掘共用產能，改善與供應商的關係，採用分包形式保持已有市場，促進產品進入新市場，靈活定價，產品差別化，保持用戶忠誠成熟階段財力，最大的投資回報率支持企業的其他發展領域，適應獨特要求減少及重新安置人員的能力，人員的成本優勢重複使用及報廢不需用設備的能力，設施控制的成本優勢，準確、暢通的財務控制削減現有產品的生產能力，利用在生產、佈局及銷售中的成本優勢，簡化存貨控制，分包良好的企業形象，進入新市場及新銷售管道，用戶的忠誠性和依賴性衰退階段戰略重點研究開發人力資源財務生產行銷階段功能返回3、競爭對手分析法找出對成本影響大的因素消除成本平均化的作用分別按用戶群計算產品成本計算同一產品在不同市場包括服務費用在內的單位成本消除那些不穩定的市場對成本的影響模擬競爭對手的成本模擬產品種類模擬生產地點模擬勞動生產率模擬生產規模返回4、產業成功要素比較法從競爭對手的構成、用戶需求、產業結構、進入障礙、替代產品、成本特徵、銷售管道等方面來尋找產業成功要素。用這些要素來確定企業的內部優勢和劣勢。在研究了各類產業成功要素後，可以瞭解企業目前的內部能力是反映了企業在產業中的優勢還是劣勢。第一節業務組合分析第二節SWOT分析第五章綜合分析第一節業務組合分析1、發展—份額矩陣市場發展率指標相對市場份額指標

發展—份額矩陣的製作高低高低（明星業務）（問號業務）（奶牛業務）（廋狗業務）圖5-1發展—份額矩陣發展率相對市場份額市場發展率較高市場佔有率較低

市場發展迅速市場佔有率高

市場進入成熟階段市場佔有率較高

市場飽和市場競爭地位較弱

業務組合的基本原則保持正常的業務分佈通過資源分配實現現金在業務間的正常流動過程將業務管理的重心是對明星業務的管理避免出現某一區域的業務真空情況掌握適當的組合移動速度圖5-2業務組合的轉移高低高低發展率相對市場份額高低高低發展率相對市場份額（A）（B）返回

發展—份額分析法的缺陷

準確決定各項業務的市場佔有率和市場發展率決非易事；根據高、低兩種情況劃分市場發展速度和企業在市場上的地位，進而確定企業各項業務類別的做法，過於簡化了實際情況；最大的問題是對獲利量與市場份額成正比關係的假設。圖5-3市場份額與獲利能力的關係規模型規模對峙型規模分散型規模專業型規模回報率回報率回報率回報率**************

***

*******************************2、業務地位—產業吸引力矩陣

反映產業吸引力的要素（表5-1）反映企業業務競爭優勢的要素（表5-2）矩陣的製作

表5-1產業吸引力計算表產業吸引力要素重要性得分強度得分總得分市場發展5315競爭326技術5420產業能力111業務週期階段4-1-4通貨膨脹1-1-1政府補貼111原料成本428業務地點212利益集團壓力1-1-1合計47最大可得分250業務得分比47/250=18.8%注：表中重要性得分幅度為1—5，強度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分Back表5-2業務競爭優勢計算表業務競爭優勢要素重要性得分強度得分總得分市場佔有率5-4-20產品品質5-2-10價格4-3-12成本3-1-3業務績效3-2-6財物資源3-4-12管理技術313合計-60最大可得分175得分比-60/175=-34%Back注：表中重要性得分幅度為1—5，強度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分圖5-4業務地位—產業吸引力矩陣領導努力問號領導監管衰落現金供應者衰落無希望產業吸引力有吸引力（100%）一般（0）無吸引力（-100%）強（100%）一般（0）弱（-100%）業務地位3、產品—市場演變矩陣各項業務所處的產品—市場壽命週期階段業務的大致競爭地位圓圈面積：與產業或產品－細分市場規模成正比圓圈內扇形陰影部分：企業某項業務的市場佔有率產品—市場演變矩陣的製作圖5-5產品—市場演變矩陣

強一般弱競爭地位引進發展飽和整頓成熟衰退產品—市場發展階段ABCDEFG發展—份額矩陣。所需分析性資料少，分析過程簡單，適合業務類型少，各業務之間業績差別不大的企業；業務地位—產業吸引力矩陣。分析更全面，要求能對企業所在產業環境和企業內部能力進行綜合評判，適合業務種類多且業績表現差別較大，能掌握較全面情況的企業；產品—市場生命週期分析。理論性較強。該方法最重要的貢獻是提醒企業主管在進行戰略管理時要依據規律。三種業務組合分析方法的比較優勢（S）列出5-10個內部優勢劣勢（W）列出5-10個內部劣勢機會（O）5-10個外部機會SO戰略運用優勢利用機會的戰略WO戰略克服劣勢利用機會的戰略威脅（T）5-10個外部威脅ST戰略利用優勢避免威脅的戰略WT戰略使劣勢降到最低以避免威脅的戰略內部要素外部要素第二節SWOT分析外部環境要素分析：環境要素優序矩陣製作步驟：找出各層環境中出現的趨勢（戰略性環境事件）；從高到低估計這些事件實際發生的概率；確定每一事件對公司的影響程度。1、SWOT分析的輸入資訊表5-4環境要素優序矩陣高中低高高度優先高度優先中度優先中高度優先中度優先低度優先低中度優先低度優先低度優先可能對企業產生的影響事件發生的概率返回分析確定企業利用或應對高度優先要素的能力確定關鍵環境要素，機會、威脅各5-10項；為各關鍵環境要素賦予權數（反映對未來成功的重要性）；根據企業利用或應對各要素的表現，確定各要素的分值；

將各環境要素的權數乘以各自的分值，得到該要素的加權分值；匯總所有要素的加權分值，得到企業外部環境要素總分值。

表5-5X企業關鍵環境要素分析例關鍵環境要素

權數等級加權分值評述機會OO1O2O3O4O5機會要素得分0.200.100.050.050.104.15.01.02.01.80.820.500.050.100.181.65威脅TT1T2T3T4T5威脅要素得分0.200.100.100.050.05100%4.34.03.01.21.60.860.400.300.060.321.943.59內部能力要素分析列出企業內部重要的競爭要素，分為優勢和劣勢兩類；根據各關鍵競爭要素對未來競爭成功的重要性規定權數；根據企業在各一要素上的表現確定要素的分值；將各關鍵競爭要素的權數乘以各自分值，得出在該要素上的加權分數。3.311.00總分值0.750.500.420.190.422.280.110.100.200.420.201.035.05.04.23.82.82.22.02.02.10.40.150.100.100.050.150.050.050.100.200.05優勢SS1S2S3S4S5優勢要素得分劣勢WW1W2W3W4W5劣勢要素得分評述加權分值等級權數關鍵競爭要素表5-6X企業關鍵競爭要素分析例SWOT綜合分析—分析矩陣

關鍵競爭要素

3.31關鍵環境要素

3.59優勢（S）S10.75S20.50S30.42S40.19S50.422.28劣勢（W）W10.11W20.10W30.20W40.42W50.201.03機會（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO戰略WO戰略威脅（T）T10.86T20.40T30.30T40.06T50.321.94ST戰略WT戰略SWOT綜合分析—戰略圖2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST關鍵環境要素機會威脅劣勢關鍵競爭要素優勢1.651.941.032.28第一節遠景和使命第二節企業目標第三節企業治理第六章戰略指導檔第一節遠景和使命

1、企業遠景（Vision）

企業遠景體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是他們對企業未來的設想。是對：“我們代表什麼？”，“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業遠景的意義

遠景設想重視對機會的確認，可以向企業提示新機會的方向，使企業能認識到未來的機會；遠景使企業成為團結的整體；清晰的遠景對企業已經建立起來的競爭優勢十分重要；指導企業的戰略實施活動；為企業的客戶、供應商等提供了可能的期望。企業遠景的類型無遠景；過於短期、過於狹窄的遠景；理智的遠景；超前性遠景。企業的方向—描述企業在宏觀上和長期發展中面臨的機會；實現企業方向的方式—強調技術的趨勢關鍵技術的可預見未來發展技術的擴散可能技術利用上不同途徑所具備的機會相應的市場機會企業能夠獲得成功的原因—為用戶提供了獨特的價值

實現這些方向、利用這些機會能為用戶提供的價值以及提供價值的方式企業遠景的內容企業遠景的改變

重申遠景：對不改變的基本方向企業，每過一段時間就對遠景進行一次重申，使員工，特別是新員工和新管理人員瞭解企業的發展方向，更清楚地集中自己的努力。調整遠景：使企業遠景與變化了的環境相一致。根本改變遠景：過去設計企業遠景的背景發生了根本性變化，需要設計新的遠景，進入新的業務方向和業務領域的情況2.企業使命

對企業存在原因的表述。是企業最基本的、使自己區別於其他企業的經營目的。是企業一段時期內最基本的發展方向。反映了企業管理人員對企業性質和活動特徵的認識，是企業制定和實施戰略的依據。使命的內容經營主線：描述了企業的業務活動，包括對企業顧客、市場、技術的確認；闡明了企業需要滿足的對象，企業競爭的場所，企業能提供的產品或服務。經營目的：未來一段時期內需要達到的活動結果。反映企業生存、發展和獲利能力，反映企業自身及其有關利益集團對企業的期望和要求，表明企業的戰略方向。管理哲學：反映企業的基本價值觀、企業內共同認可的行為準則和企業共用的信仰。公共形象：反映管理人員認識到企業是一個開放的系統，及企業對社會責任的認識。自我評價：企業對自己經營優勢和劣勢的客觀分析。經過自我評價可以確定自己在競爭中的地位。使命的類型

打擊對手以打擊競爭對手為本企業生存前提的時期。例如：“將×××的產品趕出去”等

發展自身為本企業設立發展方向。讓企業內外部都能明確本企業與其他企業、本企業未來與自己的過去所不同的特徵。例如：“服務的IBM”的宗旨宣佈：IBM不再是一個生產電腦的製造商，而是一個提供資訊收集、處理、運用方面服務的企業使命的特徵

短小精悍規定業務範圍沒有具體的任務描述對企業文化的簡單提示第二節企業目標1、經營目標

利潤目標—某一段時期內，對經營總收入在扣除總成本後的剩餘量最大狀態的追求。價值目標—典型的公司制企業的長期發展目標從長期看，企業要實現市場競爭地位，就要實現價值的最大化即企業資產價值的最大。管理者目標—管理者從事管理活動，不但希望取得按企業正常報酬制度所得的個人收入，還希望獲得其他一些“好處”。2、社會目標考慮企業在社會中的地位和企業可以為社會作出的貢獻。著眼於企業與其外部環境的關係、企業的“公民”性質、企業的社會責任，以及有關的商業道德。社會目標要求企業的行動不但具有經濟性，還越來越多地具有政治性、社會性、文化性、倫理性和生態性。第三節企業治理

治理框架

外部治理政府政策、法律和法規以及市場共同構成的對公司行為的約束。目的是提供公平和適度競爭的商務活動環境和遊戲規則，從而規制公司的行為。內部治理由公司所有者、董事會和高級執行人員構成的公司最高制度關係。各類利益關係群體股東（個人、機構）供應商客戶貿易組織金融機構行業協會社區各類協會政府監管各類準則：會計準則審計準則）法律和法規金融機構：債務監管權益監管市場：產品市場資本市場經理人市場勞動人市場法人治理結構股東（大會）監事會董事會管理層外部治理

內部治理公司治理框架1、內部治理股東大會股東權利按行使目的可以將股東權利分為自益權和共益權按法律依據劃分，股東權包括法定股東權與章定股東權按行使主體劃分，可以分為一般股東權和特別股東權按行使方式劃分，有單獨股東權和少數股東權按權利行使目的劃分，分為財產權和支配經營權按重要程度劃分，股東權可以分為固有權和非固有權股東會的基本形式普通股東會議特別股東會議

董事會的組成

董事長執行董事常務董事職能董事非執行董事董事小組獨立董事董事會秘書

董事會的責任

主要體現在對戰略管理的作用

監督作用評價和影響作用引導和決定董事會心理契約激勵、認可、地位承認風險並提供保障對企業忠心並向其他人士提供保證知識契約顯示知識、能力和技能利用這些知識為企業服務道德契約制定和維持守則決定和傳播價值觀建立解決矛盾的機制任務契約運用技能、人才和資源完成各契約的任務描述工作，從而增加效益和滿足感成本最小化，價值最大化個人道德·價值觀與誠實內部檢查·獨立董事·審計·道德·薪酬委員會、其他委員會集團性檢查·股東與集團·外部審計執行·法律·監督效率契約·制定和保證產量和品質標準·制定和保持努力報酬標準·浪費最小·建立和保持完善的控制手段·建立股東價值公司的主要道德契約

高層管理

由CEO、COO（首席運營官）、總裁、執行副總裁事業部總裁組成。以CEO為首，在董事會領導下的企業高層經理對戰略管理負有重大責任：執行領導和戰略遠景管理戰略計畫過程第七章公司層戰略第一節發展性戰略第二節企業進入新業務的途徑第三節退出性戰略第一節發展性戰略1、專業化戰略專業化戰略的實現形式吸引新用戶吸引競爭對手的用戶增加現有用戶對企業產品（服務）的使用量新市場新產品產品開發戰略市場開發戰略創新戰略

專業化戰略的擴展形式市場開發戰略增加不同地區的市場數量；進入其他細分市場產品開發戰略利用現有產品的知識為現有用戶開發新產品利用現有市場上的知識開發新產品同時利用現有產品和市場上的知識開發新產品多元化產品開發創新戰略技術創新戰略的類型：領先創新戰略、跟隨創新戰略、模仿創新戰略創新戰略實施的四個步驟：形成創意篩選創意開發與測試產品最終設計時間戰略首先進入戰略首先以新技術進行產品升級首先對市場變化作出反應首先引進新產品首先開創新市場快追隨戰略：待市場情況明朗後再進入模仿成功產品功能專業化戰略的理論基礎規模經濟原理學習曲線原理供求規律原理規模經濟原理返回學習曲線原理單位產品成本/工時累積產量學習曲線返回2、一體化戰略

一體化戰略的類型橫向一體化戰略

以兼併處於同一生產經營階段的一個或多個企業為實現長期目標的途徑。能增強生產經營能力、擴大市場份額、提高資本利用率、減輕競爭壓力，同時不偏離原有的經營範圍和核心技術，因而不會引起管理上太大的困難。

縱向一體化戰略

兼併為本企業提供投入物的企業或使用自己產品的企業，或是內部自身擴展進入生產自己的投入物、或使用自己的產出物的業務領域。分後向一體化和前向一體化。

一體化戰略的理論基礎市場內在化原理—在可能情況下，企業有將外部市場活動內部化的衝動；

設施的不可分原理—建立在設施基本產出規模和規模經濟性原理的基礎上；協同效應原理—將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業務量，而且取得較好的協調和溝通；

比較優勢原理—在現有企業中，總有一些企業的經營效益比較高，一些企業的經營效益比較低。3、多元化戰略多元化戰略的類型相關多元化戰略：又稱中心多元化

指企業新發展的業務與原有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售管道、市場、管理技巧、產品等方面具有共同的或是相近的特點。不相關多元化戰略：又稱混合多元化企業新發展的業務與原有業務之間沒有戰略上的適應性。

相關多元化戰略實現方式

生產與企業原產品類極其相似的產品類；擴展利用企業的技術，將現有技術加以改進後用於製造其他產品利用企業的生產能力，提高生產能力利用率；充分利用已有的原材料資源；收購可以顯著提高本企業現有地位的新業務；利用企業的商標或信譽；收購可以使本企業大大提高經營能力的企業。

不相關多元化戰略實現方式

現金流動量較大但發展機會較少的企業，可以兼併機會較多但現金流入量較少的企業，實現現金和機會的平衡；具有週期性銷售特性的企業，可以兼併或自我形成具有與原企業銷售週期相反的業務，以平衡經營週期性；負債量較大的企業，可以兼併負債較少或不負債的業務以平衡企業的資本結構，提高企業的舉債能力；在企業內形成幾個相互無關的業務群，而每個業務群內的業務是相關的；兼併那些能提供高於目標水準利潤量的任何業務。不相關多元化存在的問題

不相關多元化使企業進入了新行業，在這些新行業中，企業不一定具有相應的管理經驗和應付困難局面的技能；通過不相關多元化平衡業務週期的目的很難實現。由此引起的管理困難和混亂的風險不一定就比投資單一的風險要小；經不相關多元化組成的企業內各項業務之間缺乏戰略上的一致性和協調性，使企業總體經營效果並不一定會比各業務經營效果之和要好，公司的集中管理政策會妨礙各項業務潛力的最大發揮，從而壓抑了各項業務的發展。多元化戰略的理論依據投資組合理論通過不同業務種類、不同業務週期的差別來分散風險。協同效應作用合理的多元化戰略可以通過更有效地使用企業的資源而產生相當明顯的協同效應，以更低的成本創造出新的價值。4、國際化戰略跨國企業的產業類型多國性產業業務活動在國與國之間不發生直接聯繫和影響的產業如零售業、保險業全球性產業業務活動具有跨國界影響的產業如轎車、電腦、耐用消費品等產業

職能活動的地點和合作程度受其所在產業類別的影響：處於多國性產業的跨國企業，面臨的競爭只限於其企業所在地，所以對子公司之間各項職能活動的跨國合作要求較低。當產業具有較高的全球性時，需進行全球合作的職能活動量增加，合作程度相應地提高。國際產業連續帶多國產業

全球產業

產業中的企業根據某一特定國家產業中的企業為世界上各個國家消費者的特殊需要來生產產品製造和銷售基本同樣的產品。零售保險銀行汽車輪胎電視機國際化戰略的結構國際市場戰略決定在全球何處出售產品或服務國際制造戰略決定企業是否進行海外製造以及海外製造地點和規模國際產品開發戰略利用企業散佈在全球各地的資源，進行全球設計、工程、測試等產品開發過程的協作，實現資源的全球平衡國際產品戰略5、維持性戰略

企業在新的戰略期間內繼續執行過去的戰略種類,不在戰略上進行大幅度的調整。

第二節進入新業務的途徑

兼併

內部發展新業務企業是否有足夠的財力形成最基本的有效生產規模；企業是否有能力克服進入新產業的障礙，有能力抵禦產業內其他企業的排斥行動；新業務能提供多少利潤及現金量

合資1、兼併採用兼併方式需注意的方面圍繞企業的核心能力進行兼併選擇合適的兼併對象具備兼併的條件選擇恰當的兼併時機2、內部開發新業務企業是否有足夠的財力形成最基本的有效生產規模；企業是否有能力克服進入新產業的障礙；新業務能提供的利潤及現金量。合資戰略的動機資源動機合資有可能獲得的資源有：資本資源、實物資源、技術和專利、管理技巧等；風險動機研究開發型企業和資源開發型企業的建立需要大量的初始投資，而且無法保證投資的最終收回，因此採用合資的比例更大；市場動機具有生產某一產品或提供某一服務能力的企業，利用合資形式可以增強其進入市場的能力，合資雙方還能實現在市場上的重新定位。3.合資進入新業務合作夥伴的選擇合資雙方戰略上的一致性合資企業與母方的業務一體化程度合作各方的相互信任程度合資各方的文化差異合資各方的經濟實力和市場地位合資失敗的原因合資雙方缺乏戰略眼光；沒有理解合資方的戰略目標；談判太草率；缺乏合適的人員配置和組織支撐。第三節退出性戰略1、榨取戰略調整組織降低成本減少資產收回資產2、撤退戰略專營方式退出合同承包方式退出出售部分或全部業務管理賣出資產置換3、清算戰略

清算意味著出售企業的某些部分，但這時出售的基本上是有形資產。清算戰略的實施意味著承認經營失敗。新建

發展

成熟衰退,死亡重生

專業化戰略---市場滲透---創新專業化戰略--市場開發---產品開發---創新一體化戰略---橫向一體化---創新---縱向一體化多元化戰略---中心多元化---創新---混合多元化重新專業化戰略

退出戰略進化歷程第一節戰略業務單位第二節業務設計第三節基本競爭戰略第四章特殊行業發展階段的競爭戰略第八章業務層戰略第一節戰略業務單位1、戰略業務單位的設立和管理戰略業務單位的特徵每一戰略業務單位面臨一些具有特定行為特徵的競爭對手；同一戰略業務單位中的所有產品均受價格變化的影響；每一戰略業務單位都有自己特定的用戶群體；同一戰略業務單位在產品品質及式樣上的改變會發生相似的影響；同一戰略業務單位中所有的產品都是相對接近的替代品；在多樣化經營情況下，某一業務單位退出經營不會影響到其他業務單位的正常活動。

戰略業務單位之間的關係

有形關係競爭性關係無形關係

建立戰略業務單位的原則

服務於外部市場，不能作為企業的內部供應商；有明確的外部競爭對手，取得對外部競爭對手的持續優勢；戰略業務單位的經理應具有足夠的進行關鍵戰略行動決策的獨立性，可以自主地決定資源來源和競爭方式宏碁的客戶-服務者的相互關係共用市場資訊和推銷“最好實踐”傳統關係：SBU向RBU

提供產品把市場需求資訊傳給RBU共同採購、開發和製造通用零部件，共用開發RBU客戶SBURBU服務者SBU地區業務單位:RBU

戰略業務單位對競爭戰略的選擇

所在產業的吸引力

本單位業務在產業中的相對競爭優勢產業吸引力和業務強勢組合圖產業吸引力高中低

大中小

本企業業務強勢未來目前產業吸引力和業務強勢組合圖Back2、基本業務戰略結構業務宗旨業務環境分析選擇業務戰略業務戰略規劃業務預算衡量業務業績

業務戰略結構

業務宗旨決定業務的發展目標及需要具備的能力明確規定業務目前和未來的經營範圍選擇實現業務競爭優勢的方式

產品和市場組合+可以參考的發展戰略

Back產品-市場組合戰略目前市場新市場目前產品市場滲透戰略市場開發戰略新產品產品開發戰略多樣化戰略產品市場Back

業務環境分析業務層產業分析：確定企業面臨的業務機會和環境威脅企業內部能力分析：確定企業在不同職能或活動上的強勢和弱勢Back

選擇業務戰略三種基本競爭戰略類型圖成本領先戰略差別化戰略成本專業化戰略差別專業化戰略低成本差別化競爭優勢廣窄優勢利用Back

業務戰略規劃業務整體行動計畫：

體現對戰略業務單位目前戰略目標的理解專門行動計畫

反映為實現戰略目標所需開展的具體工作Back收入預算XX年現金流量預算XX年資本開支預算XX年預算平衡表XX年銷售成本預算XX年投資決策主預算結構圖Back

業務預算

衡量業務績效業務戰略結構圖

業務宗旨產業展望：市場總況市場趨勢競爭環境特徵業務描述：市場和分銷管道產品-技術範圍製造外部環境分析：機會威脅內部環境分析：強勢弱勢若干年行動規則業務戰略整體行動計畫專門行動計畫

A12B12C12

預算戰略資金經營資金管理控制業績衡量第二節業務設計

1、業務設計的內容

選擇用戶類別決定獲取價值的方式如何通過為客戶創造價值而獲得自己的效益找到戰略控制重點決定企業保護自己獲利能力的方式確定業務範圍產品和服務種類、主要技術種類

業務分析過程A.傳統業務分析過程現有資產競爭優勢投入過程生產過程銷售管道客戶需求B.現代企業分析過程客戶關鍵需要銷售管道生產過程投入過程競爭優勢企業資產2、業務設計變革對業務設計的管理是一個連續性過程隨著經營環境的變化，企業需要調整業務設計對業務設計的調整勢必引起企業的重大戰略變革第三節基本競爭戰略1、經驗曲線經驗曲線效用的來源操作經驗作用新的勞動組織方式的作用新工藝、工藝改善或創新的作用改變資源配比的作用產品標準化的作用技術的經驗作用產品再設計作用規模經濟作用經驗曲線的基本形狀單位平均價格單位平均價格單位平均價格單位平均價格（A）（B）**************Back產量248163264128單位成本100806451413326用經驗曲線進行預測和決策80%經驗成本表經驗曲線計算公式為：（9-1）其中：Cn—第n各產量單位的成本

C1—第1個產量單位的成本

n—

產量單位，反映企業在產量上積累的經驗

λ—

彈性係數經驗曲線的斜率，當k=100%時，不存在經驗k值越小，經驗越大將帶入公式9-1，可以得：所以，因為，所以求出了k，也就求出了λ。例：某產品有4個企業生產，各自的產量及市場份額如下表企業年銷售量（件）市場份額(%)A800053B400027C200013D10007

該產品的現價為100元/件，產品的年市場增長率為20%經驗曲線的斜率為75%A企業的單位成本為50元/件，利潤為50元/件。因為A企業的市場份額是B企業的2倍，若A、B企業關係不變則A的經驗也是B的兩倍A的成本是B的75%（經驗曲線的斜率為75%）

B企業的單位成本=50/75*100=67元同理

C企業的成本=67/75*100=89元

D企業的成本＝89/75*100=119元由此得出四個企業的利潤情況如下表所示:企業年銷售量（件）成本售價利潤A80005010050B40006710033C20008910011D1000119100-19其他需要考慮的因素共用經驗盡可能多地尋找可共用的經驗，以取得更大的優勢分析時期的環境特徵要去除分析數據中的通貨膨脹影響數據數據處理上的差別會造成分析結果的偏差進入時間

一般來說後進入者的初始成本比先進入者要低2、成本領先戰略成本領先戰略的經濟含義獲得成本領先的方式規模效應經驗效應設計優勢生產能力的充分合理運用活動地點選擇優勢市場進入的時間優勢與價值鏈的聯繫跨業務相互關係合理利用一體化成本領先戰略和差別化戰略的經濟含義020406080100120140單位成本/利潤競爭戰略產業內一般企業低成本企業差別化企業利潤包括資本成本在內的完全成本Back1Back2

成本領先戰略的缺陷忽視其他能形成競爭優勢的戰略忽視能形成長期競爭優勢的創新投資造成對產業協作關係的破壞成本目標不協調形成成本和價值之間的衝突3、差別化戰略差別化戰略的經濟含義差別化的來源內在來源包括產品品質上的識別性、產品品種的可挑選性捆綁在一起的服務、與產品（服務）有關的時間性等外顯來源表現為企業長期建立的市場形象和品牌吸引力產品的外觀特徵、產品價格等

差別化戰略的缺陷企業提供的差別化特徵不被市場認可差別化的溢價過高只重視單個產品的差別化，忽視了對整個價值鏈的培養企業的差別化被模仿技術突破削弱了差別化的效果不能持續地差別化

競爭戰略三角形模型用戶一體化戰略：以用戶經濟性為競爭優勢降低用戶成本或是提高用戶利益傳統的一般競爭戰略：以產品經濟性為競爭優勢低成本或差別化系統一體化戰略：以系統經濟性為競爭優勢鎖住業務互補方將對手排除在系統之外領導系統標準的建立4、其他競爭戰略類型

用戶一體化戰略

企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶的成本，或是提高用戶的價值系統一體化戰略

企業以與企業活動有直接關係的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟性為其活動的經濟基礎用戶一體化戰略的經濟含義020406080100120140對用戶利益的貢獻產業一般企業用戶一體化企業Back系統一體化戰略的經濟含義020406080100120140系統內相關企業的投資產業一般企業系統一體化企業Back第四節特殊行業發展階段的競爭戰略

1、新興行業的競爭戰略

新興行業的特徵技術不穩定缺乏完善的社會協作體系缺乏統一的產業標準對資本的需要較大規模衝動戰略不穩定

新興行業的戰略重點集中資源儘快促進行業結構的形成不斷創造獨特的供、銷管道和規則改變行業進入障礙決定恰當的進入時間2、對峙狀態的競爭戰略市場規模較大產業技術成熟退出障礙較大對峙狀態形成的原因對峙狀態下的戰略縮減產品系列致力於創新納入新的結構開展國際化經營向相關產業和行業轉移3、分散狀態的競爭戰略造成產業分散狀態的原因進入障礙較低缺乏規模經濟或經驗曲線作用交通運輸成本較高較高的儲存成本或較大的銷售波動企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模市場需求的差別較大較高的退出障礙新產業政府對規模的限制分散狀態下可以採取的戰略“超市”戰略“配方”式產能設施增加附加值進行差別化集中於某一地區“剔光骨頭”戰略適當的一體化第九章戰略選擇第一節

戰略選擇模型第二節戰略的財務分析第三節影響戰略選擇的非理性因素第一節戰略選擇模型1、SWOT戰略選擇模型基本分析要素機會：環境中重大的有利因素威脅：環境中的重大不利因素優勢：優於對手的資源、技術或其他方面劣勢：嚴重影響經營效率的資源、技術能力限制SWOT戰略選擇模型關鍵優勢關鍵劣勢大量機會大量威脅積極發展型戰略集中戰略降低弱勢型戰略產品開發戰略加強管理回避威脅性戰略開發新細分市場進入新地區克服威脅型戰略一體化戰略多元化戰略防衛型戰略改變產品或市場榨取撤退（2）（1）（3）（4）2、公司戰略選擇矩陣矩陣製作—

兩個變數公司戰略的基本目標

克服企業內部的能力劣勢增強企業內部能力的優勢企業獲得發展的資源來源

通過兼併和聯合等途徑，利用外部資源獲得發展經過內部資源的重新分配，依靠自己的力量獲得發展公司戰略選擇矩陣利用內部資源利用外部資源克服弱勢增強優勢榨取性戰略退