VSM价值流管理课件

流程整合‧方法‧應用

陳裕越KeyPerformanceIndicators

ProcessesManagement目標和績效的距離有多少?目標績效12個月!忽略目標與流程的關係導致目標失控流程忽略流程與績效的關係將導致績效失效目標績效但通常目標不能如願成為績效我們認為或希望目標被達成多遠?

目標和績效的距離有多少?12個月!流程決定結果績效挖路放管線回填

--結果:因來料與流程管控問題….上海磁浮列車生產的製作時間以分計

--為何訂貨交期要三週為何華航空姐比較漂亮為何台鐵火車總誤點;大陸不會4VSM价值流管理

這是常見的內部辦事流程客戶業務生管物管採購供應商原始訂單要求10/15交貨訂單輸入產能排程JIT備料/請購採購/跟催原料交期回覆回覆來不及三天通知物管通知生管重新排程遲交通知訂單遲交協調10/18交貨訂單協調結果10/16交貨協調結果通知重新排程JIT重新算料跟催/找廠商原料交期回覆回覆最快提早一天通知物管通知生管重新排程遲交通知告知客戶最快10/17交貨客戶不悅堅持10/16交貨（往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿）：：5VSM价值流管理流程決定結果績效結果績效不佳

先確認組織.系統是否具有能力

而不是直接下對策做改善組織能力決定績效結果

--什麼是組織能力6VSM价值流管理能力模型哈佛大學教授McCleland： 能力Competency分為五個層次知識技能自我概念特質動機表層能力深層能力EQ:

情緒商數IQ:智商7VSM价值流管理組織能力組織能力模型：RPV是企業競爭力來源資源制度,典範,流程理念,價值觀,文化ResourceProcessValue可見的能力不可見的能力EX:DELLEX:華航8VSM价值流管理組織能力能力要能創造利潤：People/partnersProductProcess:

消滅浪費Patterns:

TQMPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長基因/

SOPRPVProfits易被複製9VSM价值流管理流程企業組織能力的主要體現在:流程

故(才)稱為流程企業流程企業的管理中心是流程

以客戶滿意為導向流程企業更強調團隊工作

盡力達到無縫鏈接,提升效率流程企業的流程皆有一個流程負責人每個人的工作都是流程的一部份2017,您獲得新的任命,擔任---「流程長」流程的設計者、監督者、管理者流程所有權人董事長研發部營業部製造部管理部品保部總經理供應商外包商市場顧客穿越組織、橫向管理的跨功能整合者如果是您擔任這種「管理角色」那麼應該可以確知您,是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者!對應組織扁平化、綜效極大化的新趨勢《哈佛商業評論》對流程型企業定義宣言我們按照職能進行組織，但是按照流程進行管理。我們的流程管理對營運模式設計負責，職能管理對資源負責，業務管理對客戶和結果負責。流程型企業不能沒有流程責任人（ProcessOwner).流程型企業行動宣言打破權力地盤。水平全程改善。縱橫績效整合。流程型企業是過冬期新的活路!!VSM價值流管理陳裕越ValueStreamManagementVSM价值流管理價值流圖VSM是工具從ValueStreamMapping到ValueStreamManagementVSM价值流管理內容大綱為何要推動VSM?什麼是VSM?VSM的制作與分析步驟如何推動VSM改善VSM的改善案例結論VSM价值流管理課程說明這是一個基礎概念課程:

認識VSM的價值與思維轉變用案例說明;為何要推動VSM?在推動的過程中,最大的障礙是

思維的迷思所造成的改變困難問題搭配一個現場管理試驗,啟發思考如何完成VSM的分析,不在此次課程15VSM价值流管理一.為何要做VSM價值流管理?VSM价值流管理常見老板的二大抱怨交期長;又不準時不要用的,一大堆;

要用的.卻沒有17VSM价值流管理為何要推動VSM?快速掌握企業經營系統全面瞭解企業的問題清析的瞭解瓶頸工程所在設備與人力配置研判日常管理執行與落實方向指引成為流程改善工具讓改善內容明確化與明確優先順序做為內外部的溝通工具18VSM价值流管理3個案例VSM价值流管理為何要推動VSM?TAXI與磁浮列車世界最大與最快速生產的文具廠美的總經理的抱怨:IPD與生產流程20VSM价值流管理1.世界最快的陸上交通工具

上海磁懸浮列車：

目的:觀光?好玩?減少出行時間?與TAXI相比:

那個比較快到達目的地?TAXI約1.5H;

而搭乘磁浮列車為….Why????

VSM价值流管理為何流動/快不起來?22VSM价值流管理這張圖,給我們的啟發快速掌握流程系統全面瞭解關鍵的問題清晰的瞭解瓶頸所在成為流程改善工具讓改善內容明確化與明確優先順序做為內外部的溝通工具23VSM价值流管理2.世界最大與最快速生產的文具廠老板的抱怨:用最好.最快速的先進設備從頭到尾;只要以秒/分計為何訂單到交貨,卻要21天而且常常要延宕交期或空運24VSM价值流管理文具廠的VSM分析材料AB1B2CD完成品出货L/T=20日

+8Hr+11＇15日60＂8Hr200＂+100＂+300＂5日有价值无价值仅11分钟

有附加价值25VSM价值流管理价值流程图L/T分析加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s检查2Hr1秒1秒1秒1秒1Hr3Hr4s搬运10分钟10分钟10分钟10分钟10分钟1Hr1Hr50m停滞16Hr4Hr2Hr8Hr4Hr6Hr40Hr小计18Hr

10分4Hr

10分6秒2Hr

10分6秒14Hr

10分1秒6Hr

10分1秒8Hr52Hr

50分14秒LeadTime=加工+检查+搬运+停滞的时间材料进厂出货ABDC26VSM价值流管理為何流動/快不起來?27VSM价值流管理3.導入最好的研發管理體系的結果總經理的抱怨:一個產品的開發,從頭到尾要:

蓋250個章;花10個月時間而且還不能順利量產,設計變更多28VSM价值流管理IPD集成模型:四個流程.四個團隊.四個支撐市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估目标设定细分市场分析产品需求卖点设计路标规划销售推广及策略销售研发与业务（市场及销售、服务等）的配合市场管理产品组合策略分析技术及技术平台（含核心技术开发）技术开发产品平台开发产品路标规划产品线业务计划概念开发验证发布项目启动计划决策发布决策计划概念评审生命周期PDT产品开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理产品战略管理产品战略公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）IPMTPMTTDT退市决策技术路标规划产品任务书PMT產品線市場管理團隊PDT產品開發團隊TDT技術開發團隊IPMT集成產品項目管理團隊VSM价值流管理

6/24

6/29

8/6

8/27

8/31

招标及

厂家确认模具方案确认

修模、首样确认及调模

采购首样确认

8/98/278/29

9/4

9/21

测试

及

整改评

验证整改测试整改验证

包装、印

刷件及明

细表下发

价

6/16/6

6/146/246/266/29

8/4

8/98/278/298/309/49/69/219/23

市需新产

方3D详2D

模

模试制总试试物上总小首总整投

场求产品

案图细图

具

具制作结制产料线结批次结改产

机筛品立

设/设纸

制

检物样整样申采试整试量

验鉴

会选概项

计手计下

作

讨料机改机请购产改产产

证定

识

念

及板评发

提及验评

验评

别

设

评

审

供检证审

证审

计

审

验

检验/测试作业指导书

8/9工艺文件下发、

工装夹具制作；

相关QC文件9/4

6/24

7/17

8/6

8/21

8/31

电控板设计/外观确认

电控设计及评审

试制电控板提供、首样送样电控首样确认电控试产物料提供

PERT圖展現項目流程主體作業30VSM价值流管理為何流動/快不起來?31VSM价值流管理生活中,常見的困擾問題明顯的等待浪費很大真正創造價值的時間很有限32VSM价值流管理33

25分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預約修理3.開到修理廠4.排隊、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預約修理11.開到修理廠12.排隊、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家漫長而曲折的候車路成績框消費時間：210分鐘第二回合VSM价值流管理34

25分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預約修理3.開到修理廠4.排隊、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預約修理11.開到修理廠12.排隊、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家成績框消費時間：210分鐘創造價值的時間：58分鐘創造價值的時間/總時間：28%第二回合創造價值浪費漫長而曲折的候車路VSM价值流管理為何流動/快不起來?35VSM价值流管理價值流管理VSM強調價值要快速流動首先,要把沒有價值的去除:

-以客戶角度定義價值

-給予價值最大化然後;把阻礙價值流通的環節打通暢流;是價值創造的關鍵36VSM价值流管理4小时完成铁路地下化为了不影响有庞大交通量的涩谷车站停摆，东急电铁公司动用1200人在3月15日末班电车到站后;开始进行工程，并且在隔天早上五点的

始发列车发车前完成地下化包含了拆掉地上站的铁轨、移转到地下铁、进行试车37VSM价值流管理為何流動/快不起來?1.思維迷思2.設計能力不足3.計畫與

管理不當38VSM价值流管理思維迷思設計能力

不足計畫與管理不當-農耕心態-追求利潤

最大化-職能切割-工程切割-防坡堤設計-分批-等待模式-訂單/計畫的

不穩定-轉換時間長-物與情報

被切斷-PMC中央管控-預測式需求-人為的不穩定-不良多為何流動/快不起來?39VSM价值流管理狩獵:單一目標-銷售模式看天吃飯;變數多40VSM价值流管理農耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產安心怕斷線:提早做;多做41VSM价值流管理防坡堤:大批量與大型自動化阻礙流通;要大空間42VSM价值流管理緩衝Buffer:人.時間.空間.設備.料.$庫存;防坡堤

都是一種緩衝機制因為擔心.害怕因為沒有能力以致造成流程受阻,無法快速流動同時也掩蓋問題但,很難被改變43VSM价值流管理分批-等待模式我們總以為:

-批量的做,比較有效率?自認:不但快速,而且品質比較好我們總喜歡合併訂單與作業以致讓工程無法流動起來而且造成過量生產事實上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活44VSM价值流管理芝加哥大學心理學教授:Mihaly分批-等待模式45VSM价值流管理如何讓人快樂?傳統心理學研究:

找出不快樂的原因;給予消除但,不滿足

沒有不滿=滿足去除不滿足;並沒有得到滿足因此,另外做不同的研究/46VSM价值流管理如何才能快樂?花25年對幾千人做研究每人配帶call機隨機響;就記下當時的作為與感受Flow:暢快;

順暢&爽快

才能快樂47VSM价值流管理如何才能flow順暢?目標明確:

又要集中心力與注意力

不受到干擾與旁騖對目標的達成程度:

有立即回饋

且又有挑戰性48VSM价值流管理吃瓜子,批量吃?先啃一堆再吃一堆仁沒有少吃!但不舒服!不暢快!49VSM价值流管理無法快速流動的結果庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式

都無法得到立即回饋也就是無法暢流與造成生產過量無法立即看到問題所以,可能報廢.不良會增加同時,交期也會明顯拉長50VSM价值流管理為何我們持續此模式?我們總以為:分批比較有效率我們擔心:任何變異我們總希望看到作業員不停工我們看不到批量作業的問題我們迷思難以被改變51VSM价值流管理傳統效率的追求追求個體設備效率與人員效率擔心高價設備停下來人;更不能停下來仁慈投料成為唯一解決對策：

因為只有好處;看不到害處造成假效率：

生產的東西;不是客戶立即需求的庫存逐漸墊高而難以下降52VSM价值流管理仁慈投料衍生的問題到處可見;隨時發生-不斷往生產線投料被常態化;被合理化-反正最後都會出貨的？這是真的嗎？甚至被鼓勵多投料-效率高/成本低造成庫存增加的最大元兇;但不自知也不斷掩蓋問題不被發現-都可以按時出貨造成整個系統;缺乏緊張感與問題可視化53VSM价值流管理為何庫存問題不能解決？雖然導入MRP/ERP/CPC等先進系統為何庫存量始終無法有效管理與下降？為何始終無法滿足客戶交期需求？為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產提前生產仁慈投料54VSM价值流管理問題無法解決的根本原因生產與會計一起;成為幫凶造成生產管理問題;始終無法解決生產管理在管理Q;C;D

但是以管理成本/效率為主因為Q可以化做$;D在帳面上沒有顯現成本主要來自效率的追求最後;都用非效率手段達成目標55VSM价值流管理生產與財會：共同的最大迷思對效率的追求成為首要任務而不是對流動性的追求不能停關注個體效率與資源效率而不是系統效率做的快要流的快;不是做的快56VSM价值流管理如何打破迷思?VSM价值流管理有時,我們必須反過來思考VSM价值流管理摺信紙的實驗59VSM价值流管理比一比摺信紙的實驗批量作業：4人*1作業流水作業：4人*1作業細胞作業：1人*4作業結果如何?何者效率高60VSM价值流管理判斷一下請問那種模式可以最快完成工作?為什麼可以最快?61VSM价值流管理結果反思為何批量作業模式最慢?為何我們平時在現場看不出來?為何細胞小線模式比較快?應該有那些配套?62VSM价值流管理240升的浴缸要注滿水63VSM价值流管理大批量模式水龍頭開到最大：多久可以注滿？不知道！追求量;但沒有量的管理差不多了;就去關了過程不可控與不可預測只好;人不離開;或是偶而盯著看64VSM价值流管理按節拍生產模式過程做好量的管理要求4小時注滿則每小時;60升每分鐘：1升過程可管理;也可預測1小時可以檢查一次流量越小;管理越精細65VSM价值流管理流動性管理時間管理的精細化從每月

周

日

時

分

秒生產日報表;必須每小時管理：時速才能讓生產線真正的流動起來66VSM价值流管理缺乏關注流動性工程切割工程間不平衡切換/轉換時間太長物流不夠順暢與快速庫存高,交期長,資金積壓多空間使用大,風險增加成本提高67VSM价值流管理管理流動性的轉變庫存成本＝單價X量X時EPP

LPP盡量晚投料

LatestPossiblePlanning;不可仁慈投料DueDateProduction準時達交率

DDP成為重要的生產管理KPI快速交付是企業最重要的生產優勢能力68VSM价值流管理二.什麼是VSM價值流管理?VSM价值流管理VC與VSVC:ValueChain價值鏈VS:ValueStream價值流Mc-Porter的觀點Lean精益管理的觀點70VSM价值流管理價值鏈VC:

產業鏈分析原料半成品成品銷售服務找到薄弱環節,做出定位EX:APPLEiphone占手機產業利潤

80%以上71VSM价值流管理價值鏈VC總務,稽核,QA財務,會計人資,培訓産品企劃研發設計採購生産銷售通路服務利潤利潤找到薄弱環節,做出定位VSM价值流管理VS價值流的特點綜覽全局又明察秋毫具宏觀視野的看到整個價值鏈:

-内部與外部

-價值高低與創造模式對價值創造的過程中:

-演變:一個狀態到另一個狀態

-安排:產能與工作的預測與合理安排

-交接:各個環節之間;物與情報的交接

逐一檢視

找到浪費與不合理73VSM价值流管理VC與VSVC:ValueChain價值鏈VS:ValueStream價值流Mc-Porter的觀點價值的創造:

--找到薄弱環節是設計與選擇出來的是戰略選擇與定位追求利潤最大化Lean精益管理的觀點價值的創造:

--穩定快速的流向客戶是不斷打磨精進出來的是能力提升的結果追求客戶價值的最大化74VSM价值流管理VSM是什麼?讓精益改善與戰略建立連接高層主管戰略市場目標方向車間主管改善工具方法人員VSM75VSM价值流管理VSM的三大目的1.可視化的

管理改善

工具2.賦予人们

一定權利的

系統化方法3.真心承諾與理解客戶需求-宏觀視野-知道先後順序-內外溝通工具-由一線員工拉動改善-真正理解問題重新定義價值由客戶需求拉動76VSM价值流管理戰略规划的工具发现问题的工具系统改善的工具价值流分析VSMVSM价值流管理三.VSM的分析步驟VSM价值流管理VSM分析步驟持續增值VSM价值流管理持續增值首先,定義價值-顧客可感知與體驗的價值VSM价值流管理一是用最终顾客的立场定义价值。精益管理的

关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的

产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。13425精益管理的原则VSM价值流管理

價值的定義價值：

由客戶之觀點

任何可以增加產品或服務市場價值

的功能活動作業（且願意為它支付費用）CPV:CustomerPerceiveValue

顧客可感知的價值VSM价值流管理CPV;可以造成顛覆苏泊尔专注内胆技术20年

第8代球形厚釜内胆电饭煲比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能，以做出好吃米饭为核心要素

球形内胆在外形上类似于农村大铁锅，

能够尽力还原农村柴火饭的烹饪环境，

为消费者做出喷香好米饭。

賣點外化VSM价值流管理從頭到尾,識別全部的活動持續增值才能呈現[價值]VSM价值流管理134521二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。精益管理的原则VSM价值流管理精益价值流定义AValueStream所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动,这些活动分为增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,还包括了整个价值链中的信息流.

客户供应商工厂ValueValueValue86VSM价值流管理VSM思想：关注全部流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、

供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验

和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期87VSM价值流管理企业价值流的范围从概念到投产的设计流从原材料到产品交付客户的生产流情報流物流88VSM价值流管理价值流:圖示理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B物流信息流89VSM价值流管理

增值

顾客愿意付费的

能改变形状和功能的活动浪费

任何消耗资源但不增加价值的活动

典型浪费包括“七种浪费”+能源、空间、安全和

环境的浪费价值流的组成特点要求实现从客户的角度看待工作顾客需求增值浪费流程消除浪費為何重要?VSM价值流管理利润增长71.4%21.4%114.2%

提高利潤的三种方案营销方案财务方案生产方案当前状况增加销售收入50%削减财务支出50%降低成本20%销售100，000150，000100，000100，000商品成本-80，000-120，000-80，000-64，000毛利20，00030，00020，00036，000财务费用-6，000-6，000-3，000-6，000利潤14，00024，00017，00030，000如果企业的