通过人际理解建立跨文化的互补型团队

世上没有完美的人，也就没有完美的团队。了解四种类型的人，建立一支互补型团队。

HarveyRobbins,MichaelFinley著完美团队一提到团队，他脑海里能够立刻勾画出"完美"团队的笼统：团队队员独立自主、聪明机灵、宽宏大量、可以迅速填补其他人留下的空缺。他需求完全丢弃这个念头。他有能够活到100岁，但他绝不能置信完美团队那样遥不可及的事情。完美团队需求有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目的中。现实中的团队--他的团队--是由有血有肉的、存在很多缺陷的人组成。即使他们是他亲身一个一个挑选出来，依然能够有他〔或者其他队员〕难以相处的人。认识团队不同角色存在的差别现实上，他团队的人同其他地方的人一样，他们能够在某一两个领域非常聪明，但在其他方面--甚至关系到他团队胜利的方面--表现中庸，乃至低下。每个团队都有它本人的强项弱项。在他的团队里，能够有严重病态人格的成员，有他不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但如今大脑生锈的成员，有反复无常、没有主意的成员。只需当他认识到这种差别，努力去了解差别并把差别当作一件好事时，团队才干获得胜利。了解人类个性全的一种方法是"行为区"。行为区让他用团队成员的目光对待事情，了解他们的需求和喜好；行为区也鼓励他去对其他人的本性和喜好充溢猎奇，并尽能够接纳它们。一旦他做到了这点，他会发现他们会反过来接纳他。认知行为类型行为区通常分为四种：分析型、友善型、司机型和表现型。分析型分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，由于他们在事情上投入时间、思索和理性推理。他们追求现实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺陷--他们小心谨慎，缓慢不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反响通常是先躲进掩体，直到射击停顿。可以用来描画分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤劳、执着、仔细和井然有序。友善型友善型的人是典型的“群居动物〞，体恤他人并富有同情心。他们总是出如今人们需求和能够遭到损伤的任何地方，无论过去、如今还是未来。正由于他们花时间与各方联络，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有本人的意见，但他们更想知道他的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反响通常是屈服。描画友善型的人的词有：依从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。司机型司机型的人是地道的“让我来〞的人。他们坚决地扎根如今，是行动喜好者。他们最大的强项是：追求结果。假设他想同人讨论一项任务，找其他三种类型的人；而假设他想完成任务，把它交给司机型的人吧。司机型的人能够是尖刻的自我批判者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。用来描画司机型的人的词语包括咄咄逼人、严峻、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。表达型表达型的人是襟怀大局者，总是不断重新的视角对待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这能够是由于在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。假设他想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而假设他需求直觉和创意，他们再适宜不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，自动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中发明的世界的方式非常严肃仔细。易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充溢热情、人生如戏和友好是描画表现型的人的一些描画词。根本指点方针他能够在他的团队中发现一切这四种行为类型的人混合在一同，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但他敢不敢将分析型的人与表现型的人安顿在一个房间、将司机型的人与友善型的人安排在一同、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大多数团队的现状--将个性不相配的人奇异地组合在一同。因此，他面临的问题是如何发明调和、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。以下一些技巧可以协助他处理上述问题：对于分析型的人对于分析型的人，他必需努力：事先预备好他的问题；不要焦急，但是坚持不懈；支持他们的原那么，阐明他注重他们沉思熟虑的思绪；说清楚一切根本要求，不要抱侥幸心思，不要指望方案外的好事情发生；对任何行动方案列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做阐明时不可无序和混乱；防止心情化的争论；不食言，否那么他们会记住并记恨他。对于友善型的人对于友善型的人，他必需努力：首先行动，表示他对义务和对他们的承诺；表示尊重，任何高高在上的态度都会损伤到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受要挟，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用"如何"提问，引出他们的意见；清楚阐明他要他们完成的义务；保证现有决议无论如何不会损伤、危及或要挟到其他人；对于做不到的事情，不要作保证。对于司机型的人对于司机型的人，他必需努力：简明扼要、直截了当，"效率"当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何破绽、消除任何歧义；随时预备就绪，清楚手头义务的要求和目的，将他的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈说他的现实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的人不愿被其他人驱使；问题要详细，不要转弯抹角地探求答案；假设他有不赞同见，要对事不对人；假设他赞同，那么对事又对人都要给与支持；列举出目的和结果来压服他们，结果阐明一切。对于表达型的人对于表达型的人，他必需努力：在议论公务时，满足他们的社会需求，娱悦、刺激他们并要生动；议论团队目的时也议论他们的目的；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不焦急最有效率；咨询他们的意见和主意；留意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持他的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。培育团队精神让我们对这个行为方式进展严厉测试：在交融不同种族和性别的团队中，它能否可行呢？回答非常一定。在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。大多数人在正常范围内，他只需了解他们的不同并知道他想从他们那里得到什么，就可以应对。一旦上路，他就可以在任务中运用，并胜利处理问题。在他开场了解其他人时，从支持他们着手比较容易。他希望团队获得胜利，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。这是团队精神的根底：学习和自发地按照本人所学行事。团队胜利的关键学习的志愿听起来不算什么，但它是团队胜利的关键。没有这个志愿，一切的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末文娱等等都变得毫无意义。任何一支团队都不能违反本身的志愿。团队要想到达这种"自愿的"形状，只需一条途径，即相互学习、相互关怀，而且这两者缺一不可。没有学习、了解和有关信息，就不会有关怀；而人们假设断心不去关怀他人，也就不需求学习任何东西了。以此方式开展他的团队，他们就不需求特意相互喜欢，但他们必需相互了解、相互注重他人的才干和个性。与团队成员妥协、尊重他们、了解他们，那么他们就可以共同推进团队目的前进。威尼斯酒店的互补型团队互补性团队不仅要从个性出发，还要从文化、阅历、教育等方面进展互补。深圳威尼斯酒店座落于深圳华侨城，是一家开业仅一年的高档酒店。其投资方为华侨城集团，由著名的酒店管理机构六洲集团管理，其独特的身份决议了它从一开场就是一个典型的“混血儿〞。酒店管理层由来自德国、美国、新加坡、中国香港、菲律宾和中国大陆等多个国家和地域的人员组成，成为一支名副其实的“多国团队〞。以下内容为酒店总经理PeterPollmeier从他本身实践的管理阅历出发，对互补型团队的了解。组建胜利团队的三大原那么Pollmeier先生在中国曾经任务了12年，并娶了一个中国太太。之前他在欧洲和澳洲的酒店任务了多年，在美国接受过培训，是一个不折不扣的"文化混血儿"。他以为，总经理主要的任务就是组建一个胜利的管理团队，而他的三大原那么是存同求异、交流学习和外乡化三大根本原那么。存同求异原那么在一个团队中，互补涉及到成员之间文化背景、从业阅历、个性特点和管理风格等诸多方面的内容，要在存同的根底上，自动求异。威尼斯酒店的管理层以来自欧洲、美国和亚洲三个地域为主。从酒店行业来讲，欧洲的特点是讲求高规范、高质量和高规格，文化气氛浓重，尊重客人的身份和位置，管理上追求一丝不苟。美国的酒店那么最关注本钱底线和赢利才干，管理上追求高效率、高利润，在此前提下，鼓励创新和发扬。而以中国为代表的亚洲，人文气氛浓重，管理上讲求亲和力，因此"关系"是国外经理人必需学习的课题。西方强调团队协作，中国那么看重个人斗争。这些管理风格和文化本身没有先进与落后、好坏优劣之分，它们是相互补充、相互交融的关系。在招聘副总经理时，最终选择了在美国生长的法国人。来自香港的财务总监是个典型的东西结合体，熟习东西方的财务制度，既能按照国际规范进展财务管理，又可按中国习惯进展运作。主管餐饮的总监来自亚洲酒店相对兴隆的新加坡，部门配备了中国外乡和澳大利亚的顶级厨师，以满足中外客人的不同需求。销售总监是在新西兰任务多年的菲律宾人。这种"文化熔炉"将世界各种管理风格会聚到威尼斯酒店这个大家庭中。交流学习原那么不同的文化、知识阅历和风格其实是公司珍贵的财富，但假设这些互补型资源彼此孤立、不能很好交流和沟通，它们无法发扬应有的作用。理想的做法是，团队成员之间彼此沟通、相互了解和学习，将本身的独特资源和同事分享，让这些资源在团队内部合理流动。团队中的这种"资源流"其实是知识管理的重要部分，它在互补型团队中的作用更加明显。管理多国团队的"资源流"，挑战是显而易见的，对一个新的团队更是如此。在团队组建之初，大家彼此了解不多，文化背景不同，价值观念迥异，难免存在相互排斥的景象。如何在互补型团队中保证成员之间分享彼此的资源，就成为摆在总经理面前最紧迫的义务。为了使团队成员尽快交融，酒店聘请了专业的团队教练来把关。包括总经理在内的一切员工，分批参与各种方式的野外团队拓展训练，经过游戏、竞赛等各种活动，成员之间突破了的职位、国别和文化的界限。在这些活动中，管理层和员工一道，人人平等，为了共同的目的同甘共苦，彼此增进了解加强友谊，消除了沟通时心思上的妨碍，培育了团队协作精神。交流和沟通的畅通是互补型团队的最大挑战。物以类聚，人以群分，拉帮结伙的小圈子不利于团队的整体利益。酒店每天的晨会、每周五的部门经理例会和每月的中高层会议，疏通了各级交流的渠道，鼓励各级、各部门的员工横向和纵向沟通，倡导一种团结协作、开放透明的气氛。外乡化原那么互补型团队的建立需求以本地详细环境为根本，以尊重外乡文化、发扬外乡员工优势为指点思想，西方管理再先进，也需求结合中国的实践才行，否那么无异于舍本逐末，必败无疑。中国员工在此得到极大的注重。威尼斯酒店的中层