论供应链管理下企业采购管理的发展趋势

目录摘要 3第1章前言 3第2章供给链管理思想 42.1供给链管理思想的开展过程 52.2供给链管理的定义与实质 62.3研究供给链管理的目的 6第3章供给链管理环境下的采购管理 83.1传统的采购模式 83.2供给链管理环境下采购的特点 10第4章准时采购策略 154.1准时采购的根本思想 154.2准时采购对供给链管理的意义 164.3准时化采购的特点 164.4准时化采购实践分析 17第5章供给链环境下的采购方法 185.1供给链环境下采购管理需注意的问题 205.2电子商务采购 22第6章供给商管理 246.1两种供给关系模式 256.2双赢关系对实施准时化采购的意义 256.3双赢供给关系管理 27第7章电子商务和供给链管理集成 287.1电子商务和供给链管理集成的必要性分析 297.2电子商务和供给链管理集成的可行性分析 307.3集成化电子供给链的特征 33第8章全球采购流程 358.1全球采购的障碍 358.2全球采购的模式 368.3经典实例 40第9章总结 42参考文献: 43摘要采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，基于供给链环境下的采购管理是目前很多企业在采购方面面临的主要问题。本文主要探讨了供给链环境下JIT方法的采购管理。其中电子商务和供给链管理作为企业提高竞争力的两大“利器〞,其作用已逐渐被更多的企业所认识。在实践过程中应用者也逐渐意识到二者具有相互集成的趋势。本文针对这一趋势,对电子商务和供给链管理相互集成的必要性和可行性进行了分析,并对电子商务模式下供给链的体系结构和特点进行了初步研究。基于供给链的采购供给管理是现代企业管理的一项新课题，是企业资源决策和提高核心竞争力的手段。本文首先研究了供给链管理理论，然后分析了供给链管理环境下供给链合作关系，根据供给商在供给链管理中的重要地位，本文提出了供给商综合评价的理论，同时建立了综合评价的指标体系，并研究了供给链管理的体系结构及其相关技术，构建了基于供给链的采购供给管理系统框架。关键词：供给链环境，采购管理，JIT，电子商务，供给链管理，集成第1章前言随着全球经济一体化，特别是我国参加WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。剧烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低本钱(Cost)、提高效劳(Service)，才能在剧烈的市场竞争中立于不败之地。企业在Internet网上的B2B和B2C的电子商务应用，正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供给商到生产者的协同商务(C-Commerce)过程。在协同商务的协作世界中，企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供给链的管理。采购作为供给链管理中非常重要的一个环节，如何成功的进行全球采购降低本钱、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视。在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化〞模式已不适合市场开展的需要，企业要想生存与开展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的本钱、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供给链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。

哈里森将供给链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。〞同时强调供给链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供给商和用户更有效的开展工作。

第2章供给链管理思想供给链管理作为一种先进的管理思想，其方法、工具的完成可以应用到整个社会生活。供给链管理强调协同，强调系统功能和整体效应。作为一个资源稀缺的国家，中国对资源的单一管理能力强，但在整体资源的整合上浪费较大，致使资源不能得到有效配置。从经济学角度看，供给链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行、共享资源，从而到达1＋1>2的效应。2.1供给链管理思想的开展过程供给连是客观存在的事物。自古以来，只要有农夫或牧人和土地牛羊，生产农牧矿产原料，有工匠和作坊进行加工，放到商店去销售，又有买主买去消费，这些单体联接到一起，就是一条原始的供给连。换句话说，只要有了商品交换，供给连就已经在无形中客观存在了。它是商品流通的伴生物，已有几千年的历史。供给连虽然早已存在，但是供给链的概念是在20世纪80年代才提出来的，它不是一种简单的机械结构，而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。一个企业的供给商又可能同时是另一个企业的供给商，一个企业的客户又同时可能是另一个企业的客户。整个社会生产就是众多首尾相连、交叉错综的供需长链。在经济全球化的形势下，需方和供方都已扩大到了全球范围，供给链又有了新的内容和意义，才形成了“供给链管理〞这样的思想理论。供给链管理是在后勤学(logistics)的根底上开展起来的管理思想，但是它的内涵已大大超过后勤学的范围。进入20世纪90年代，随着网络通信技术的迅猛开展，在互联网的支持下，供给链管理理论才有了实践和应用的可能。2.2供给链管理的定义与实质供给链(supplychain)就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供给链始终。供给链包括管理系统、操作和组装、采购、生产方案、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户效劳。供给链是连接供给商和客户的根底。每个客户依次是其下游企业的供给者、直到最终产品到达最终用户供给链管理(supplychainmanagement)是指通过完善供给链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。供给链管理的实质就是兼顾了需求与供给。链上每一个环节都含有“供〞和“需〞两方面的含义。例如，零售商是客户的供方，又是批发商的需方；批发商是零售商的供方，但又是生产制造商的需方；制造商的销售部门是市场的供方，又是采购部门的需方；采购部门是生产部门的供方，又是供给商的需方等等。2.3研究供给链管理的目的供给链上有5种根本“流〞在流动。这就是信息流、物流、资金流、价值流和工作流。研究供给链管理的主要目的可以从四个方面来讲：1把握真实需求在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供给链上的供给活动建立在可靠的根底上，保持需求与供给的平衡。把握需求永远是第一位的，这也是为什么国外90%以上的企业家把客户关系管理(CRM)看成是企业最具竞争力的要素。要发现客户、保存客户，建立与客户的良好关系，倾听客户的建议和投诉来不断改良企业的产品和效劳，把握真实需求，开拓新的市场，发现潜在的市场。2快速组织供给要使企业供给链的各种流比竞争对手流得更快、更多、更经济，在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。3优化当前的市场竞争已不是单个企业同单个企业的竞争。从某种意义上说市场上只有供给链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。企业不仅要强化单个企业内部的资源管理，并通过ERP(企业资源方案)系统深入挖掘，还要建立起“供给链竞争〞的战略理念，协同上下游合作伙伴“一起玩儿〞，要通过完全基于互连网SCM(供给链管理)系统形成一个共生环境，建立起以大型制造企业为核心、整合上下游交易流程的虚拟企业，在整个供给链上增效挖潜，实现核心企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总本钱最小化，这才是21世纪企业“做大做强〞的务实战略。4改革不适应供给链竞争的文化理念企业信息化不可防止地涉及“观念更新〞和“管理改革〞，而文化理念是“观念更新〞的重要内容。应当明白：在全球化市场竞争中，只有协同作战，才能创造出远远大于各个单体单独创造价值总和的价值，也就是所谓的1+1>2的效果。第3章供给链管理环境下的采购管理采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供给链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供给的联系。为使供给链系统能够实现无缝连接，并提高供给链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供给链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。3.1传统的采购模式传统采购的重点放在如何和供给商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供给商的价格比较，通过供给商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供给商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供给商中选择一个价格最低的供给商签订合同，订单才决定下来。传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面。1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程选择供给商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供给商中选择一个最正确的供给商，往往会保存私有信息，因为如果给供给商提供的信息越多，供给商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购一方尽量保存私有信息，而供给商也在和其他的供给商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供给双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。因为采购一方很难参与供给商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。3.供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采购模式中，供给与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与方案工作，供给与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。4.响应用户需求能力迟钝由于供给与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反响，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供给一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。3.2供给链管理环境下采购的特点在供给链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要表达在如下几个方面。从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购方案很难适应制造需求的变化。在供给链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供给商，如图9-9所示。这种准时化的订单驱动模式，使供给链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存本钱，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：1.由于供给商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供给合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易本钱也因此大为降低。2.在同步化供给链方案的协调下，制造方案、采购方案、供给方案能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供给链的同步化运作。采购与供给的重点在于协调各种方案的执行。3.采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供给链精细化运作。4.信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供给商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供给链管理环境下，供给商能共享制造部门的信息，提高了供给商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反响，修正订货方案，使订货与需求保持同步。5.实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供给与制造部门之间的联系，协调供给与制造的关系，为实现精细采购提供根底保障。从采购管理向外部资源管理转变在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程工程的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工程进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径-供给管理或者叫外部资源管理。那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理？正如前面所指出的，传统采购管理的缺乏之处，就是与供给商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供给商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供给商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供给链企业无法实现同步化运作。为此，供给链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供给链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供给链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零〔无〕纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。供给链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供给链管理的上述思想的一个重要步骤-企业集成。从供给链企业集成的过程来看，它是供给链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改良。1.和供给商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。2..通过提供信息反响和教育培训支持，在供给商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的缺乏在于没有给予供给商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反响。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时，应及时把供给商的产品质量问题及时反响给供给商，以便其及时改良。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供给商能够按照要求提供合格的产品和效劳。3.参与供给商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供给链管理的一个重要思想。通过同步化的供给链方案使供给链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供给链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。制造商企业应该参与供给商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供给商的业务活动中表达出来。4.协调供给商的方案。一个供给商有可能同时参与多条供给链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供给商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供给商的协调方案。在资源共享的前提下，保证供给商不至于因为资源分配不公或出现供给商抬杠的矛盾，保证供给链的正常供给关系，维护企业的利益。5.建立一种新的、有不同层次的供给商网络，并通过逐步减少供给商的数量，致力于与供给商建立合作伙伴关系。在供给商的数量方面，一般而言，供给商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供给商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供给商，建立供给商网络，并逐步减少供给商的数量，致力于和少数供给商建立战略伙伴关系。外部资源管理并不是采购一方〔下游企业〕的单方面努力就能取得成效的，需要供给商的配合与支持，为此，供给商也应该从以下几个方面提供协作：1.帮助拓展用户〔下游企业〕的多种战略；2.保证高质量的售后效劳效劳；3.对下游企业的问题做出快速反响；4.及时报告所发现的可能影响用户效劳的内部问题；5.基于用户的需求，不断改良产品和效劳质量；6.在满足自己的能力需求的前提下提供一局部能力给下游企业-能力外援。从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供给链管理模式下采购管理的第三个特点，是供给与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供给商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供给链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：第一，库存问题。在传统的采购模式下，供给链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策〔在库存管理一章中有详细论述〕，不可防止地产生需求信息的扭曲现象，因此供给链的整体效率得不到充分提高。但在供给链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供给与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比方运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三个问题是，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供给方案共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四个问题是，降低采购本钱问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易本钱中获得好处。由于防止了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享防止了信息不对称决策可能造成的本钱损失。第五个问题是，战略性的伙伴关系消除了供给过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。关于供需关系，在后面关于客户关系管理中将有详细的论述。第4章准时采购策略4.1准时采购的根本思想准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的根本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产开展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改良。要进行准时化生产必须有准时的供给，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供给商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供给商的选择〔数量与关系〕、质量控制是其核心内容。准时采购包括供给商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。4.2准时采购对供给链管理的意义准时采购〔JIT采购〕对于供给链管理思想的贯彻实施有重要的意义。从前一节的论述中可以看到，供给链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供给商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购方案，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供给商时，供给商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供给链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供给链的柔性和敏捷性。综上所述，准时化采购策略表达了供给链管理的协调性、同步性和集成性，供给链管理需要准时化采购来保证供给链的整体同步化运作。4.3准时化采购的特点准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面。1.采用较少的供给商，甚至单源供给传统的采购模式一般是多头采购，供给商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供给源比多供给源好，一方面，管理供给商比较方便，也有利于降低采购本钱；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。但是，采用单一的供给源也有风险，比方供给商可能因意外原因中断交货，以及供给商缺乏竞争意识等。在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供给商的。原因很简单，一方面供给商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的本钱数据披露给用户；另一个原因是供给商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存本钱原先是在用户一边，现在转移到了供给商。因此用户必须意识到供给商4.4准时化采购实践分析为了对准时化采购的目的、意义和影响准时化采购的相关因素有一个初步的了解，美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了67家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的3COM公司、惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是制造商，有的是分销商，有的是效劳业，调查的对象为公司的采购与物料管理经理。调查的有关内容和分别见表9-4至表9-7。从以上调查报告不难看出以下几个方面的结论。1.准时化采购成功的关键是与供给商的关系，而最困难的问题也是缺乏供给商的合作。供给链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了根底性条件，因此在供给链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。2.难找到"好"的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择适宜的供给商选择得是否适宜就成了影响准时化采购的重要条件。在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，影响了合作目标的实现。供给链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，因此为准时化采购奠定了根底。3.缺乏对供给商的鼓励是准时化采购的另外一个影响因素。要成功地实施准时化采购，必须建立一套有效的供给商鼓励机制，使供给商和用户一起分享准时化采购的好处。4.准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。这是国外企业实施准时化采购的情况，我国的采购情况如何？图9-10是1998年期间，我们对我国企业采购管理现状的调查结果，图中显示了不同的企业供给商的供货准时率情况。大局部企业对供给商的供货准时情况反映较好，只有少数企业认为供给商供货不准时。虽然我国企业从交货准时情况评价还不错，但从总体来看，我国企业实施准时化采购的根底性条件比较差，特别是企业的合作方面有待加强。第5章供给链环境下的采购方法企业采购管理是企业为了实现生产或销售方案，在确保适当品质的条件下，从适当的供给商，在适当的时间，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的本钱之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。采购是供给链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种共识。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购本钱的上下会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供给链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供给，有三个根本目标：适时适量、保证质量和费用最省。企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。在供给链环境下，可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称，意即准时化，是应用拉引式生产物流控制原理的方法。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存，不仅取决于企业内部，而且取决于供给商的管理水平，取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么样的原材料，就能供给什么样的原材料，什么时间要就能什么时间供给，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上，企业物资的采购和供给才具有真正的柔性。从实施JIT生产方式的角度来看，实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，JIT生产方式必须把供给商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存，要比消除工序间的在制品库存困难得多，因为它不仅取决干企业内部，还取决干供给商和物资部门。另一方面，由于原材料和外购件占用大量资金，如据估计，汽车产品中购置的原材料和零部件的价值占其总本钱的50%～80%，而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费，推行JIT生产方式的效果就不会好。因此，实施JIT采购至关重要。5.1供给链环境下采购管理需注意的问题在供给链环境下，企业采用JIT采购法可以有效地减少库存，降低采购本钱，提高企业经营效益。企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题：1、成立采购小组具体负责企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作，采购小组的职责主要包括：寻找货源、商定价格、开展与供给商的协作关系并不断改良。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。首先应成立两个小组，一个是专门进行供给商管理的组织，该组织的任务是认定和评估供给商的信誉、能力，或与供给商商谈签订准时化订货合同，向供给商发放免检签证等，同时要负责供给商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。2、制定严密的采购方案只有制定严密的采购方案，才能确保准时化采购策略有方案、有步骤的实施。制定严密的采购方案首先要分析企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购方案。3、选择供给商选择供给成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的供给商成员的信息有内部信息和外部信息，即通过企业现有的供给商来获得，通过多年与现有供给商的接触和交往，企业对这些供给商有着较深刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言，他们可以通过很多的外部途径来选择供给商，如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。4、供给商的筛选JIT的采购方式要求供给商要少而精，所以对于企业而言，仅仅获得一份潜在的供给商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛收集有关潜在供给商的信息，以充分了解供给商成员，并进一步根据选择标准对其进行评估，对供给商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合根本要求的供货商剔除，对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份供货商清单，然后进行谈判选定。5、进行JIT采购的试点工作先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供给试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是和重要的。特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时采购打下坚实根底。5.2电子商务采购以网络技术为根底的电子采购，可以将现货/期货、即期/远期等多种交易方式融为一体。在降低原材料市场、价格和采购风险的同时，还可以充分发挥专业知识和知本技能在采购活动中的作用，吸引外来投资、保障原料供给。真正实现多方受益，互惠、共赢的局面。所以，以网络为根底的电子采购已经成为企业降低本钱、提高整体竞争能力的战略开展问题，正日趋流行。电子采购的优点

采购是企业的利润源：即本钱和利润中心。GE前任CEO杰克·韦尔奇谈到采购时这样说道：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其它任何部门发生的都是管理费用。〞

有了电子采购，使商业活动与传统的商业活动有了很大不同：

首先，中国成为全球生产加工中心，很大原因是因为劳动力、原材料廉价。但现在随着中国经济的开展，土地价格在上涨，环保要求在提高，人员工资在增加，公民的维权意识在加强，这种增长的结果可能使我们固有的优势都丧失掉了。如果没有新的举措，目前中国经济的投资热潮可能就会转移到周边国家与地区。但如果企业能够利用电子采购技术，形成很好的供给链，能够把各种信息技术和电子技术很好利用起来，将会对提高企业效益起到很大作用。这种效果的产生要比传统的狠抓内部管理和从销售上做文章好得多。

其次，有了电子采购，可以让采购方发现以前不知道的供给商，带来供货商的增加。而供货商越多，采购者越受益。这会带来及时送货、生产专业化，质量更可靠等诸多好处。

再次，可以降低本钱，增加竞争能力。任何一个生产企业既是供给商，也是采购商，可以通过电子采购以低廉的价格购置自己需要的东西。而且如果供货商自己的产品积压，也会采取同样的方式在网上拍卖。这样的话就会形成良性循环，形成大气候。

电子采购，效益惊人

很多企业已经开始改变战略，企业在生产过程中间专注于自己核心产品的生产，外围产品依靠外部的采购来实现，这是目前企业的一个通行做法。如果企业能早看到这样一个趋势，能早把企业的工作重点转移的话，这对企业竞争能力的提高将有很大帮助。

例如1:通过电子化采购，IBM公司一张订单的平均本钱由35美元降到了1美元；微软通过电子化采购使其采购单位本钱由60美元降到了5美元，采购人员数量由29个减少到了2个；许多公司的总结报告说明：通过电子化采购，减少的交易本钱是传统、订货的75%。

例如2：某企业采购支出占营业额的50%，利润率为5%，其它支出占45%。如该企业的老板希望将经济效益提高至相当于利润率在7.5%时的水平，那么他有两种选择：一是提高销售量；二是降低采购本钱。前者需要在现有根底上提高销售量50%才能实现；后者只需在以往采购统计根底上降低采购本钱5%即可实现。“在现有根底上提高销售量50%〞，这只能是一个理论上的目标，在当前剧烈市场竞争环境下很难实现。而“在以往采购统计根底上降低采购本钱5%〞，这个目标在当前环境下，利用网络技术进行大范围询价、竞价、撮合等来实现，在现阶段完全有可能做到。

以上分析还只是一个较保守的估算。即使如此，它对企业总体效益提高所产生的影响也是其他任何技术无法比较的。第6章供给商管理供给商管理是供给链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供给链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供给商，不是最终用户。另外，从供给商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系〔法律性关系〕、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供给链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢〔Win-Win〕机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系开展的一个趋势。6.1两种供给关系模式在供给商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系〔Win-Win〕。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：1.买方同时向假设干供给商购货，通过供给商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供给的连续性；2.买方通过在供给商之间分配采购数量对供给商加以控制；3买方与供给商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供给商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。1.制造商对供给商给予协助，帮助供给商降低本钱、改良质量、加快产品开发进度；2.通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理本钱；3.长期的信任合作取代短期的合同；4.比较多的信息交流。前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供给链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。6.2双赢关系对实施准时化采购的意义从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供给商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。图9-11显示了准时化采购中供需合作关系的作用与意义。从供给商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供给商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供给商能够做出快速反响，提高了供给商的应变能力。对制造商来说，通过和供给商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，本钱降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：供给商方面1.增加对整个供给链业务活动的共同责任感和利益的分享；2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供给方案更加稳定；3.成功的客户有助于供给商的成功；4.高质量的产品增强了供给商的竞争力。制造商方面1.增加对采购业务的控制能力；2.通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；3.减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。建立互惠互利的合同是稳固和开展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原那么，没有信任的供给商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改良和付出。时机主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。6.3双赢供给关系管理双赢关系已经成为供给链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中表达供给链的思想，对供给商的管理就应集中在如何和供给商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。信息交流与共享机制信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供给商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：1在供给商与制造商之间经常进行有关本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供给商参与进来，这样供给商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供给商的原材料和零部件的质量与功能要求。3.建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供给商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供给过程以及制造过程中遇到的各种问题。4.供给商和制造商经常互访。供给商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。5.使用电子数据交换〔EDI〕和因特网技术进行快速的数据传输。供给商的鼓励机制要保持长期的双赢关系，对供给商的鼓励是非常重要的，没有有效的鼓励机制，就不可能维持良好的供给关系。在鼓励机制的设计上，要表达公平、一致的原那么。给予供给商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供给商和制造商分享成功，同时也使供给商从合作中体会到双赢机制的好处。合理的供给商评价方法和手段要实施供给商的鼓励机制，就必须对供给商的业绩进行评价，使供给商不断改良。没有合理的评价方法，就不可能对供给商的合作效果进行评价，将大大挫伤供给商的合作积极性和合作的稳定性。对供给商的评价要抓住主要指标或问题，比方交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反响给供给商，和供给商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改良。第7章电子商务和供给链管理集成7.1电子商务和供给链管理集成的必要性分析7.1.1实施集成管理是增强企业竞争力的重要途径

集成管理充分利用现代信息技术,特别是电子商务技术,通过改造和集成业务流程、与供给商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,大大提高了企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计,集成化管理的实施可以使企业总本钱下降10%;供给链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货-生产的周期时间缩短25%~35%;供给链上的节点企业生产率增值提高10%以上,等等。这些数据说明,在电子商务环境下,供给链企业在不同程度上都取得了开展,其中以“订货-生产的周期时间缩短〞最为明显。因此,集成化管理模式可以吸引越来越多的企业,特别是中小企业可以在集成化管理系统的支持下形成企业集群,进一步增强其竞争能力。

7.1.2实施集成管理可有效地实现供求的良好结合,刺激消费需求

现代企业均把消费者奉为上帝,而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。为此,在电子商务技术的支持下,集成化管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短了产品的流通时间、加快了物流配送的速度,并将产品按消费者的需求生产出来,快速送到消费者手中。它还能使物流效劳功能系列化。它在传统的储存、运输、流通加工等效劳的根底上、增加了市场调查和预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议等增值效劳。这种快速、高质量的效劳,必然会塑造企业的良好形象、提高企业的声誉、提高消费者的满意程度,使产品的市场占有率提高、消费者群聚增。

7.1.3实施集成管理可降低社会库存

传统企业中库存积压较为严重,大多数消费品供过于求。究其原因,有产业结构不合理等因素,但在很大程度上与企业供给链缺乏有效管理有关。而实施集成化管理,可以对组成供给链的各个环节加以优化,建立良好的相互关系,减少各个环节的信息延迟,消除信息扭曲现象,促进产品需求信息的快速流通,以减少盲目生产和社会库存量,防止库存浪费和减少资金占用。以此,减少由于信息不对称造成的库存积压。

7.1.4实施集成化管理可有效的降低采购本钱

集成化管理可以帮助企业减少供给商的个数且使企业伙伴减少订单流程的本钱以及其循环时间。由于供给商能够借由网络方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作,从而用少量的人员增加流程数目。并且,由于可以借助网络对流通过程进行跟踪监控,因此,可以在采购过程中去除中间不必要的流通环节,精心方案流通路线,从而要有效地降低流通费用。

总之,供给链管理与电子商务的结合,能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供给链网络,在更大范围内搜索有关的供给商和效劳商,从而降低企业的采购本钱和物流本钱,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。7.2电子商务和供给链管理集成的可行性分析随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换,企业在企业组织与管理的过程中,自觉或不自觉地吸收了供给链管理的思想,并初步具备了电子商务和供给链管理集成的能力。

7.2.1信息技术对集成化管理提供了有效的支持

目前,条码、GIS、GPS、电子数据交换(EDI)等技术逐渐被国内企业所采用,一局部企业应用Internet/Intranet,建设了一些比较先进的企业网络系统,初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。

根据中国物品编码中心(ANCC)的统计,截止到2003年底,我国已经有9万多家企业申请使用了商品条码。在产品包装、自动销售结算和物流运输等领域广泛的应用。目前国内采用条码表示的产品超过了100万种,应用条码及时进行自动扫描、结算与管理的各类商业超市、配送中心上万家,为电子商务和各种先进管理技术的应用奠定了良好的根底。我国还是GPS应用大国,至2000年底全国累计有近300个左右车辆跟踪网络,入网车辆为5~6万辆。预计在未来的几年之内每年能到达10万辆车以上的装车量,每年的相关产值有可能到达7~10亿元。

从目前开展看,虽然我国供给链管理支持信息技术的普及性与先进性和兴旺国家相比还有较大差距,但已经为电子商务和供给链的集成做好了理论与技术上的准备。

7.2.2集成的思想准备较为充分

在上海财经大学的一次调查中,59家企业中有3.4%的企业主管不重视供给链管理模型的战略实施;有23.7%的企业一般性的重视供给链管理;57.6%的主管比较重视;15.3%的主管非常重视。由此可看出,企业主管对供给链管理的作用是较为重视的。

可见,经过多年供给链管理思想的推广,我国企业领导层和员工对高新技术的了解和利用高新技术开展企业的意识有了明显的提高,这为电子商务和供给链的集成进行了思想上的准备。

7.2.3电子商务的迅速开展为实施集成化电子供给链管理创造了条件

1997年以来,电子商务成了我国经济社会活动中的一个热门话题,据中国互联网络信息中心(CNNIC)2005年1月发布的中国互联网开展统计报告显示,目前,我国的网民数已达9400万人;上网计算机数已达4160万台;.COM下的域名数已达173649个,占总域名数的40.2%。电子商务技术和应用环境有了很大变化,特别是B2B电子商务不仅使供给链上各节点企业之间的联系以“主导企业〞为中心变得更加紧密,而且供给链的整体动作也更为高效。

7.2.4与供给链管理相关的外部环境得到改善

近年来,我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的开展,商品物流配送中心在我国开展势头很快,这将在供给链干线物流与末端物流间起实物与信息的衔接作用。

从以上分析来看,我国电子商务技术正日趋成熟,供给链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析,实施电子商务和供给链管理集成的根底条件已经具备。

7.2.5集成化电子供给链的体系结构

电子商务与供给链管理的结合,使得供给链的运作方式发生了改变。电子商务对供给链上的信息流、物流、商流进行优化和整合,促进了企业之间的沟通,有利于新产品的开发,改良流程效率,维持低库存零退货。由于有电子商务的介入,供给链的体系结构相应也发生了变化。

图1给出了基于电子商务的供给链体系结构,可以看出,电子商务企业的供给链利用Internet技术实现企业内部和企业之间的信息集成和信息协作,利用Internet上国际市场进行信息与资金流的交换。其中企业内部的信息流和资金流的交换是利用Intranet实现的,企业之间的信息流和资金流的交换是通过Internet利用电子数据交换方式实现的。在这些信息技术的全力支持下,要求其供给链上各成员围绕物流和资金流进行信息共享和经营协调,实现柔性的和稳定的供需关系。7.3集成化电子供给链的特征电子商务的兴起是一场由技术手段而引发的商业运作模式的革命,传统经济活动的生存根底、运作方式和管理机制发生了彻底改变。自然地,电子商务对供给链这一新的管理思想也将产生很大影响,使供给链在电子商务环境下呈现出新的特征,归纳起来,有以下几点:

7.3.1企业价值链的虚拟化

在电子商务时代,企业的生存空间由物理的市场地域转变为虚拟市场空间。虚拟市场空间的出现改变了消费者必须通过市场地域使用或享受产品和效劳的状况,同时弱化了生产者必须通过市场地域获得资源、进行生产的限制。通过信息交互,各种生产、交易活动从依赖物理地域转变成为依靠市场虚拟空间进行。伴随这种转变,供给链中任何一个企业赖以生存的物理价值链也虚拟化、信息化。企业可以凭借聚合、组织、选择、综合、发布等信息处理手段寻求新的价值创造点。这样一方面为企业创造出更大的生存空间,但另一方面也增加了企业与供给链中其他它成员发生合作和冲突的可能性,增强企业对供给链中合作伙伴的依赖性。

7.3.2市场的趋同性

在电子商务时代,市场呈现出前所未有的趋同性,即不同产品在功能方面联合统一的趋势。市场趋同性与电子商务具有不可分割的内在联系。一方面,推动电子商务迅猛开展的信息技术逐步渗透到各个独立的行业中,不同工业之间的界限逐渐强化;另一方面,促进了生产者与生产者、生产者与消费者、消费者与消费者在市场空间中的交互,这又反过来促进了电子商务的开展。市场趋同性促使生存于不同生产领域、不同生产环节的企业在各自的微战略环节上努力保持个体与企业群体的一致,这种努力使企业之间信息流与物流的交互变得更加频繁和复杂。

7.3.3产销关系的变化

第8章全球采购流程随着产品的更新越来越快，产品的生命周期正在不断缩短，这就给生产预测带来了麻烦。而从采购环节对供给链进行优化，恰好可以缓解这一矛盾。8.1全球采购的障碍缺乏国际贸易经验的公司在进行全球采购时会遇到一定的障碍。最主要的障是对全球采购的程序缺乏了解。这包括：不了解潜在的全球供货商、不熟悉全球采购中所需的附加单证。国际单证包括：信用证、多式联运单、装运收据、进口许可证、原产地证明、商检证明、保险证明、包装清单及商业发票。拒绝改变已确立的常规程序或是拒绝替换已形成长期供货关系的供给商，都是全球采购的主要障碍。拒绝这种改变是很自然的事情，因为这种改变是对现存交易方式的一种激进的背离。地方市场保护主义有时也会成为一种障碍。有时候，买方也不愿放弃本地采购转而向不了解的外国供给商购置。地方保护注意虽然不像15年或20年前那样流行，但仍然是一个问题。1999年12月发生在美国西雅图世界贸易组织年会期间的抗议骚乱，也反映了一些团体组织对自由贸易和全球采购的怨恨之情。在进行有关全球采购或本地采购的采购决策时，不应该感情用事，而应该通过对两种采购的优缺点权衡利弊进而做出决定。8.2全球采购的模式公司在进行国际采购时，通常遵循着一定的步骤。尽管各公司进行全球采购时，执行的流程顺序有可能会有所差异，但是要想成功的进行全球采购，这些步骤都是必须完成的。8.2.1对于那些不熟悉全球采购的企业来讲，第一次进行全球采购是一个学习的过程。国外购置的最初目标可以影响到整个全球采购过程的成功与否。几乎所有能在当地采购到的产品都通过全球采购来获得，尤其是根本的日用品。公司应该选择质量好、本钱低、便于装运且无风险的商品进行国外采购。首先选择一个或多个商品进行评价。这里有一些有关这些产品的建议，供初次进行全球采购的经理参考：•选择对现存操作并不重要的产品。如日用品或具有多种采购来源的产品。一旦采购这些产品积累了足够的经验，就可以进行其他种类产品的全球采购了。•选择标准化产品或者说明书易懂的产品。•选择购置量大的产品来检验全球采购的效果。•选择能够使公司从长期采购中获得利益的产品。•选择那些需要较为标准化设备的产品。•识别那些在本钱或质量等主要绩效标准方面不具备竞争力的产品。这些标准很重要，因为如果全球采购无法满足买方期望，那么就必须在国内采购。影响全球采购初始成功的另一个影响因素就是：使其他部门知晓全球采购的产品是什么。同时，潜在供给商应该提前收到有关数量和交货要求的扩大方案。8.2.2在确定需要进行全球采购的物品之后，接下来公司就要收集和评价潜在供给商的信息或者识别能够承当该任务的中介。如果公司缺乏全球采购的经验、与外界联系较为有限或获得的信息有限，那么获取有关全球采购的信息对于这些公司而言可能就比较困难。下面的内容将为公司在确定潜在供给商或中间商的时候提供一些珍贵的经验：国际工业厂商名录工业厂商名录随着互联网的开展而迅速增加，它是产业供给商或者区域供给商信息的一个主要来源。数以千计的企业名录可以帮助公司识别潜在的供给商。下面是几个例子：•ABC欧洲生产名录：设计了130，000个从事出口业务的欧洲厂商。•Marconi’s国际注册：详细说明了45，000个从事国际贸易的企业，并在3500个产品标题下按地域分布列出产品名称。•世界市场名录：该名录的内容主要包括公司名称和代码。•主要国际企业：该名录由D&B出版，包括各个行业的50，000个主要企业，这些企业都有巨额销售量，并且从事国际贸易。•中国香港企业目录：包括中国香港的生产、出口、进口、银行、建筑、运输和效劳等行业的公司名录。•日本黄页：提供了日本的生产、贸易、效劳和其他行业的公司名称，并且按照行业和城市进行分类。贸易展销会贸易展销会是收集供给商信息的的最正确途径之一，这些产业展销会可能发生在世界各地的各个行业中。大多数商业图书馆都有世界贸易展销会的目录。通过互联网有可以搜索到产业贸易展销会的时间和地点，以及如何注册。对国外采购有兴趣的公司不应忽略全美贸易展销会。这些大型的、即定的展销会，吸引了世界各地的供给商。它为公司提供了机遇，一方面可以签订采购合同，另一方面可以搜集产品和生产商方面的信息。贸易公司贸易公司为买方提供了广泛的效劳。驻外代理机构有专门的人员可以提供全球采购效劳。贸易咨询机构买方可以与美国国内主要城市的对外贸易咨询机构进行联系其他来源包括一个国家或城市的黄页、贸易杂志、销售手册和目录。8.2.3无论是买方公司还是外国代理机构进行全球采购，公司评价国外供给商的标准都应该与评价国内供给商的标准相同(甚至更加严格)。国外供给商不会主动到达买方的绩效要求或期望。这里是在对国外供给商进行评价时要询问的一些问题：•国内资源获取与国外资源获取之间是够存在着显著的本钱差异？•国外供给商能够长期保持这些差异吗？•国外供给商提供的价格稳定性如何？•供给渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？•供给商的技术和质量能力怎样？•供给商能否协助进行新的设计开发？•供给商是否应用严格的质量控制技术？•供给商是否具备稳定的装运制度？•供给商要求多长的