全面预算管理五大要领(SD)

对外经贸大学国际商学院汤谷良博士

以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力

讲题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位：

全面预算管理的五大要义

1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制

股东大会董事会监事会经理层

××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层公司总部下属分公司资源配置与控制权资源使用权

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控

企业愿景

3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理：

英国GKN集团的预算控制

（讨论1）汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。全面预算整合企业战略管理与绩效管理

4.以“价值指标”整合四流：

业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”==

全员＋全方位＋全过程宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）

管理人要赋予企业生命——

我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。预算管理功能

1、控制功能预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制2、决策支持功能

预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。3、价值导向功能各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。4、管理“探测器”功能年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。5、战略保障功能二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：

1、预算概念?

全面预算=财务预算=财务部预算；

2、预算模型?

不存在统一、普适的预算模式

3、 总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”

万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主知识产权。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是"第一次专业化"，本来十年万科将完成"第二次专业化”---精细化，在其专注的住宅领域做到更专业、更卓越。

2004.9.24《中国证券报》

颠覆是万科2005年的主题词之一。颠覆是对整个经营模式的改变，具体而言主要体现在专业化、产业化和精细化三个方面的变革，在这一年里万科对组织结构、激励机制都进行了相应调整。

———专业化是对全能型开发模式的挑战，通过与外部分工整合汇集更多的资源优势，提升万科的整体能力。

———产业化集中体现在标准化体系研究推广，经过这一阶段，万科的人均施工图管理面积从1.3万平方米提高到12.9万平方米，以此改善了传统设计施工方法带来的生产效率低、质量不稳的弊端。

———精细化是万科对客户需求趋势的把握。万科建立了专门的品类部，并开发了全新客户分类手册、产品体系和客户服务体系，力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定，05年第三季度公司售出的单位中超过半数是老客户重复与推荐购买。

电气油并举--------申能股份（600642）申能股份是沪深两市第一只电力股，上市后申能股份在不断深化电力主业的同时，逐渐向石油、天然气及城市燃气管道领域拓展。由单纯的电力供应商逐渐向综合能源供应商转变，成为目前沪深两市为数不多的综合性能源上市公司之一，在电力上市公司中独树一帜。申能股份2004年年报显示，发电业务和石油天然气业务占主营业务收入的比重分别为66.68％、30.32％。在2005年第一季度主营业务收入结构中，电力业务下降至61%，石油天然气业务则上升到39%。2005年以来在上证综指下跌了20％的情况下，申能股份迄今却上涨了14％，申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉煌是公司的发展战略。”

2005年年报

2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型5、过程性？预算管理＝预算编制预算成功的关键因素

领导持续重视预算模型与精算模型的吻合度

全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩三、操作：全面预算管理的五大技巧

要领一：构造权责明确、流程清晰、操作便捷的预算制度与组织体系全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做

××集团公司预算组织体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会：

①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；

②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构

③组成：最高管理层、CFO、独立专家

④人数：5—7人预算科与预算专员：

①启动预算程序；

②协调部门预算事宜

③提供预算资料、咨询、修改意见

④组织相关会议

③监督预算执行投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会

董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

杉杉投资控股集团杉杉集团杉杉科技集团杉杉经贸集团松江铜业集团产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司组织架构：控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。（《商务周刊》2006年6期）杉杉生物集团董事局CEO综合管理部计划财务部审计监察部投资部投资决策委员会战略发展委员会预算编制的程序：

1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）

2）自下而上（作业基础、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：

财务部门同时领导预算、编制预算、管预算××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算要领二、探索战略牵引并量身定制的公司预算模式现行预算模式的总结分析1、目标利润模式（经营责任指标）

讨论题2：A公司预算为什么失败？什么是预算利润（绝对数与相对数？）：

（1）毛利（2）贡献毛益（3）可控主营业务利润（4）可控营业利润（5）息税前利润（EBIT)(6)税前利润（EBT)(7)净利润（EAT)

集团合并利润与子公司净利润？结果导向战略导向2003年

2002年

2001年2000年主营业务收入

2825425

2211651

12768661107797利润总额

135165

143412

6037747130减：所得税

11239

11097

4335

4791减：少数股东权益

66868

89851

2684518707净利润

57057

42464

2919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元集团总部ABCD60%60%60%2、资金流量（FCF,资金链）模式权责发生制与收付实现制商品销售发货：借（增）：应收帐款500万元贷(增）：销售收入500万元

借（增）：销售成本400万元贷(减）：存货400万元现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量

输血

造血流血集团资金收支预算KPI指标讨论3,现金预算编制自由现金流量FCF(公司）

＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出

＝经营性现金净流量－预计资本性支出

**某集团公司2003年年报：

2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。

项目2005年

2006年经营性现金流量325资本性支出

174.1

220.0其中：①GSM业务

72.5

108.0②长途、数据及互联网业务

11.7

14.7③本地接入网及基础网络

29.137.8④计费、MIS、综合楼

60.8

59.5自由现金流量FCF

150.9本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出

中国联通05年年报（06/3/24《中国证券报》）3、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算销售网络的目标预算分解与激励方式销售额利润率量本利模型分解到分公司分解到经营部销售额变动费用量本利模型三级分解责任成本销售公司总目标固定费用一级分解毛利润

各职能部门二级分解先收后支销售预算模型的要点：精细化（产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制&现金制）！4、EVA预算模式经济增加值（EVA）(EconomicValueAdded)EVA＝税后营业利润(NOPAT)－资本成本率×投资资本其中：NOPAT＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元

税后净营业利润（NetOperatingProfitlessAdjustedTax,NOPAT）:

公司不包括利息收支的营业利润扣除实付所得税税金之后的数额。这是从股东和债权人共同的角度计算公司的获利额度，这个数字的计算与公司资本结构无关。EVA=netinvestment×(RONA---requiredminimumreturn)RONA=NOPAT/CAPITAL公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。××公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量=(当期预算总成本—当期实际总成本）×20%

＋（当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80%—本单位固定资产增量×8%—本单位流动资产增量×6%

青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。5,以成本为重点的预算模式（深圳航空的“低成本预算”）预算步骤：①目标利润测算；②正确划分变动成本（航油消耗、起降费、航材消耗、航路费等）和固定成本（飞机折旧、飞机租赁、高价件摊销等）③运用倒退和顺向成本计算及差异比较确定目标成本。目标总成本=目标销售收入—基金、税金—目标利润（倒挤法）根据生产预算、目前成本水平、预算期变化因素从前向后工序进行成本，预计成本总水平；比较差异：比较前两者差异，取两者中小者为年度目标总成本；④确定目标成本。根据总成本，测算目标变动成本和目标固定成本，然后逐步分解确定目标运输成本、目标销售费用、目标管理费用等，最终确定——吨公里成本费用水平。成本预算模型的要点：成本结构是关键！

———固定成本额&变动成本率

———可控成本与不可控成本

———计提、拨备&付现成本

———一些成本费用不能降低！目标成本指标的确定方法：

1、公式变形：价格—成本=利润

目标成本=价格—目标利润2、行业水准（标杆管理，超三赶一）、3、持续改进6、KPI预算模式KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经营任务主营业务收入2004年企业改进KPI指标和管理要项分析表改进策略KPI指标和管理要项指标预算值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目分析内容宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理战略目标，核心价值观，跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略，竞争力评价指标体系。经营规划市场营销规划科技创新规划生产运行规划采购供应规划企业文化规划人力资源规划财务管理规划年度滚动预算，半年度运行评估制度季度滚动预算（运营、资本、财务）预算考核宝钢滚动预算管理架构和内涵战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段6.以作业为基础的预算（ABB)总结：“三张报表”的平衡与可持续发展预算

公司的发展起于“战略”止于“报表”规模盈利风控公司战略与预算三维平衡观

对“公司战略与控制三维平衡观”的说明1、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。

速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”

4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：

①流动性风险、②超常速度风险、③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）

风险控制特别关注

①资产负债率；

②营运资本规模；

③经营现金流量；

④单个指标的变动节奏；

⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。

没有增长是最大的风险从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提；从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加；从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物；从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”

管理中的危险字眼：增长

弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月

在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是"增长"。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。他为什么自杀呢？------压力来自高速扩张!

（中国经营报，06年01月07日）———赫赫有名的山东德州晶华集团董事长,突然在05年12月初莫名其妙地在家中自缢身亡。

——集团成立于1998年3月，苗建中控股61%。05年总资产逾36亿元,德州市民营企业的龙头企业，山东省百家重点企业，并跻身全国建材行业50强。该集团保持着中国最大的日用玻璃生产基地、粉煤灰综合利用基地、空心玻璃砖产销基地等多项行业纪录。

——晶华集团由于苗建中策略得当、有方，晶华集团组建后获得了较大成功。苗建中提出“蓄势、创新、滚动、扩张”的口号，投资近6亿元建成十双、浮法、旋窑三大项目，不久初战告捷，为晶华集团今后扩张积累了可贵的资金。

———04年晶华集团扩张一发而不可收，新项目、新产业持续展开。进入2005年，扩张同样马不停蹄。3月，日产600吨级浮法二线投产；8月，日产4000吨级旋窑二线投产；10月，集团投资3.96亿元的高档装饰瓶项目全面展开，该项目一期、二期已投产，三期正开工建设，四期进入筹建阶段。集团固定资产和投资规模持续走高。——按苗原来的设想，晶华集团只在自己拥有技术优势的水泥、玻璃等主业领域内进行扩张。但在政府有关部门的“协调”下，晶华集团最终“零转让”收购了与自己主业并无太多关联的g国企凯元热电厂。晶华接盘时电厂“亏的一塌糊涂”。正是该热电厂的收购大大加速了苗建中所面临的困境。——晶华集团总投资额40多亿元的项目已经进入签约、建设阶段。苗出事前，企业的运营基本正常，处在盈利状态。但是集团的资产负债率为80%多。——为了快速扩张，晶华集团对资金的需求着实惊人，正在进行的12个招商引资项目的资金需求总额高达46亿元。项目资金紧缺是集团发展的一大困难，而找资金、跑贷款是苗的一项主要工作。该集团某副总称，就在苗出事前一天，苗还在主持会议，与德州市建行的工作人员商量企业贷款的事情。

——在对苗的悼词中

“在企业发展的进程中，苗董事长承担了常人难以想象的工作压力。作为一个完美主义者，他事事要求做到最好，力求最精。在沉重的工作压力下身体和精神严重透支，产生了心理障碍，从而产生抑郁倾向……”关于“盈利”

1、立足于股东（投资者）；

2、立足于现金；

3、立足于持续（在手，在林）

4、立足于相对数（投入产出）

5、立足于适度风险；

基于××集团两大财务指标注:

①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产

②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%关于“风险”：

①流动性风险（偿付能力）②利润的含金量（收现能力与速度）③业绩风险和“数字”速度风险（慢速与加速）

④信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）⑤制度风险（制度残缺与制度失灵）和黄1998-2001年核心业务与整体表现比较250%200%150%100%50%0-50%-100%199819992000200125%20%15%10%5%0-5%-10%.基建业务整体表现港口及相关业务零售生产及其它财务与投资

各核心业务-50%-200%各业务表现波动幅度很大，由-50%至200%不等；整体表现的波动幅度只有-5%至20%，而且较为平稳电讯业务整体表现-5%-20%整体价值链：低相关业务多元化的成效1998-2001和黄EBIT增长物业发展及控股能源业务财务定律：①仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！②用短期贷款进行战略投资：死罪！③银行家：×能锦上添花，×能雪中送炭！④现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。⑤财务风险与公司规模大小没有相关性！流动比率＝流动资产÷流动负债

（正常值：1.5--2.0）营运资本=流动资产—流动负债

资产负债率＝负债÷

资产

（正常值：50％左右）

资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计新疆德隆“老三股”2000-2003年的借款来源与大致用途项目2000年2001年2002年2003年资金来源短期借款14.4834.156.0451.99长期借款

515.727.92

资金用途用于企业改造2.12.092.073.81用于并购、新建、证券、追加投资等9.4913.479.3419.86风险管理策略业务多元化策略性保持稳健财务状况“不为最先”策略业务全球化“长江集团”的成功DNA：保持稳健的财务状况

1、较低的资产负债率：

①“长实”负债比率自1997年一直下降，近年来维持在较平稳的水平，介于0.2与0.3之间；②“和黄”负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间；

2.充裕的现金流

持有的现金量达两百亿美元，远远大于负债。这样，公司管理时不会出现任何财政上的压力。而且一旦遇到令人振奋而有吸引力的投资机遇，即会采取行动。战略要点：做强？做大？做深？“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！

——王石中国××集团2004年口号：

效益优先，做大做强（做强做大！？）规模增长CEO股东

WHO?风险控制规模增长投资回报规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长投资回报投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表

现金流量表利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额业绩合同（）业绩合同1－3：公司总裁业绩合同全面预算的编-----预算目标的下达中石油集团的“一国多制”要领三：把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率1、战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划规模增长投资回报投资计划投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划年度计划确定预算指标值签订业绩构造“公司战略预算”与“整合管理流程”

经营目标规划与预算目标分解9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书（草案）根据公司战略目标考虑公司内外部环境变化因素，进行SWOT战略分析SWOT战略分析图经营目标滚动调整表投资计划滚动调整表财务、客户、管理、学习与成长方面战略举措9月10日前报经预算委员会会议讨论通过，经董事会批准，确定年度经营目标9月20日前各下属企业上报当年经营结果预测和下年预算目标指标预算目标调整测算表经营战略财务指标一览表（草案）9月22日前企划部、财务部汇总、分析、调整测算各下属企业预算目标指标10月中旬正式通知相关部门，经营目标规划书和经营战略财务指标一览表作为各部门编制工作计划依据9月24日前报预算委员会，确定各下属企业预算目标指标9月底正式通知各下属企业，次年1月与下属企业负责人签订业绩合同中国电信H0728中国联通600050中国网通H90604年05年04年05年04年05年主营收入16121693707.4

761835872净利润280.7279.124.728.427139OCF683.6660.8325260336.5335.5EBITDA850.4886.1285.1382.7421.5EBITDA率

52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%资本支出563.1538.6174282.7275.6

FCF21876.2150.954

60营运资本－1184－1203291.6357.4－816—839负债率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%模板举例:年度经营计划汇总模板公司总部

SBU1

SBU2

SBU3计划年度战略与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.3

讨论四：××集团企业发展战略与规划编制大纲2、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？A。总部下发年度预算管理大纲：①公司年度经营目标；②年度预算指标体系；③年度预算编制的基本假设和前提；④总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；⑤预算表格；⑥组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。①成员单位预算是否符合总部预算大纲。②成员单位预算与经营责任指标（ＫＰＩ）、业绩合同的一致性；③与上期相比，持续改进要求的体现程度；④预算完成的进度、难度等现实性。

C.预算汇总和整体平衡。①从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；②审查关键指标与公司目标对比；③从关键指标编制的预计的财务报表。预算假设与预算模型假设：①价格；②市场条件；③投资者关系；④汇率

⑤税率；⑥供应商；⑦员工工资水准；预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？3.预算指标确定中的两个重大问题的把控：

①总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A。战略规划是起点（集权）

B，保本、保利是基础

C,目标多元化（财务、业务）是要点

D，量入为出，以收抵支是关键

长虹董事长赵勇多次表示，长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省，这事关长虹当前的发展；二是技术开发的费用不能省，这事关长虹明年、后年的发展；三是人才培训的费用不能省，它事关长虹今后十年、二十年的发展。②总部确定的目标如何下达公平：鞭打快牛减少摩擦：会叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太软原则：A.资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期×70%×30%×目标利润额财务资源目标利润非财务资源目标利润财务资源占用额必要回报率预算中财务资源的考虑：

1.股权投资

2、表内负债

3、授信与担保额度、开证

4、固定资产（设备、房产）的账面价值、现值（变现价值）

5、土地使用权（矿产开采权）全资企业的预算利润指标，由集团公司直接下达；公司制企业预算利润指标的下达预算指标的下达集团公司派出的股权代表/董事长/董事股东大会/董事会公司管理层集团股权管理办法预算利润目标监督约束4。全面预算编制内容安排编什么谁来编怎么编预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

（二）预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号预算项目责任主体编制主体初审主体终审主体

成员企业层1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算

1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分厂厂长

各车间、分厂集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企业预计资产负债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入采购现金流出直接人工工资现金流出营业费用现金流出动力费制造费现金流出管理费用现金流出

销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员企业预计损益表采购预算成员企业预计现金流量表讨论题5：

大西洋公司2006年全面预算编制大纲

5、改进预算编制方法，减少预算困境

①固定预算：

②弹性预算

③零基预算④滚动预算

⑤概率预算滚动预算编制6.对投资的预算问题

1、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公司；并购。

2、机构：股东会、董事会：决策机构投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定财务部：①规模与财力平衡控制；②项目可研报告；③投资支出开支控制3、对固定资产投资控制要点：①着眼战略实施，细化投资预算；②关注工程进度、实际支出和预算的差异③对项目的跟踪分析4。对股权投资、并购投资的控制要点：①评估与价格；②收付款③股权限制；④外汇管制；⑤税收；⑥会计协调。讨论题6：

投资生产SUV乘用车可行性分析与投资预算报告7、管理费用预算编制问题：（1）特点：

①项目繁杂，范围广、关系多

②可控费用与不可控费用界限模糊

③受市场、政策影响极大

④不少项目只能升，不能降

⑤涉及公司文化，决定预算公平（2）管理费用预算目标指标测算方法管理费用归口管理费用重点控制费用酌量性管理费用约束性管理费用（3）管理费用预算目标的确定管理费用总目标＝上年度部门变动费用×（1＋增长率）＋上年度约束性管理费用+调整值＋预计酌量性管理费用管理费用总目标的增长率小于或等于集团主营业务收入增长率和净资产收益率增长率的较低值；（4）费用预算的重点：归口细化

即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制如在某厂管理费用中办公费就分为20个细目，由9个部门归口管理差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、车辆过路费和学习差旅费等要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心预算执行监控执行审批预算调整/追加预算报告工作会议执行审批权限执行审批程序调整/追加条件调整审批程序调整审批权限预算差异分析红绿灯制度工作例会频率资金控制业绩预警结算中心与财务公司内部审计预算执行审计1.预算控制与内部控制案例分析上海施贵宝制药有限公司内部财务控制机制

（讨论题7）总部职能部门预算执行审批权限表类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资△●控股投资△△●参股投资△●新设子公司△△●基本建设

△△●技改技措大修技改技错△●大修理△●固定资产零购机动车辆●计算机●办公设备●低值易耗品●管理费用业务招待费●广告费●保险费●交通费●差旅费●电话费●注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序△表示预审权●表示批准权总部职能部门预算执行审批权限表每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。战略沟通是一年一次的大事，但是对于我来说，日常的预算管理更是保证战略目标得以实现的关键性手段。参加人员：总裁，副总裁、企划、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理时间：季度考核：四、七、十月下旬,两天年度考核：一月下旬，三天会议目的：对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化会议议程：板块按模板进行汇报企划部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁总结，宣布闭会时间(小时)10.50.50.5××公司预算、业绩的跟踪会议——季度预算质询汇报

■预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。

■预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。宝钢预算的调整与追加案例二：某发电厂的预算调整程序

1、严格界定预算调整范围：

①电力需求变化；

②设备大修；

③外部市场价格变化；

④上级规定考核指标变化；

⑤经预算委员会同意的原因

2、严格预算调整的权限与流程（按项目归口管理）如①资本性支出预算区别省定与自定项目，区别不同额度；②现金预算，按照是否超出该责任中心现金支出总额，以及金额大小；③费用预算按照是否超出该责任中心年度费用预算总额，以及在月度间调整和金额大小，采取不同申请与审批程序3、预备费留在明处。

①目的：防止由于客观原因预算编制不准；

②根据预算项目的重要性及预算编制的难度确定预备费的大小

③分项目设置预备费

④预算委员会决定预备费的项目与金额。预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预算反馈报告体系当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明常规预算报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告预算报告制度预算例会制度红绿灯预警制度针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目报告红绿灯制度关键业绩指标预警红绿灯制度月度预算例会年度预算考评例会

西门子的“红绿灯”

(21世纪经济报道2005-09-07)

“traffic

light

system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..

对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。红绿灯预警制度1、主要预算项目报告红绿灯制度预算报告红绿灯预警发信号主体：预算办公室或预算委员会发信号对象：重要项目预算完成进度的偏离

季度利润反馈报告

XX企业年季金额单位：万元

战略计划公司现在的商务战略计划能创造价值吗？基于其他被选战略，公司潜在的价值创造是什么？

激励机制目标是否和实现价值创造联系在了一起？激励机制和价值的变化是否联系在了一起？短期和长期目标是否得到了适当的平衡？

预算公司预计短期内将执行什么计划？在每一个商业单位上，公司预计投入多少资金？

管理报告公司想要达到的预算目标是否成功地实现了？公司是否获得了利润？相对于外部环境,公司表现得怎么样?一致性连续性

每天核算利润:全面预算管理体系和SBU损益表海尔资金流推进本部通过进一步完善财务信息系统并与业务信息系统全面集成共享，对海尔的全面预算管理体系进行了创新和完善，将海尔的国际化目标进一步分解落实到每人、每天、每个产品。财务将各项预算细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号并以国际标杆的先进水平作为预算编制的依据，保证海尔各项预算目标的国际竞争力。同时，财务每日对预算执行情况进行实时监控、分析和评价，将预算执行的结果和国际先进指标进行比较，分析目前的差异和政迸万向，并将这些有价值的信息及时反馈给经营者，转化为改进的决策和行动，进一步提高海尔在成本、费用等方面的国际竞争力。

借助全面预算管理体系，海尔财务转变过去月底结账、以公司为单位核算利润的做法，创新推进了利润核算到每日和每人的管理意义上的SBU损益表。SBU是可以是一个本部、事业部或公司，也可以是一个部门甚至一个人。

SBU损益表推进的目的是让每个海尔员工都成为SBU，都成为一个自主经营的主体，都主动关心自己的市场目标和经营成果。海尔财务每日通过信息系统自动生成不同人员的SBU损益表，实时反映每个SBU的收入、成木、费用和利润等信息，并对其经营成果进行差异分析并提出改进建议。目前，海尔财务已将SBU损益表在海尔的采购经理、开发经理、客户经理、产品经理、成本经理等众多经理和岗位广泛推广，很好地提升了SBU的经营成果。一、订单销售收入预算实际差异

加：其他收入

减：订单销售成本二、订单毛利额

订单毛利率（%）

减：原材料跌价准备

其中：1个月（库龄≦3个月，折10%）

3个月（库龄≦6个月，折30%）6个月（库龄≦1年，折50%）

库龄〉1年，折100%）

材料质量损失

订单延期交货损失

工资福利费、仓储费、运费、港杂费

差旅费、办公费、财务费用、其他费用三、利润四、个人薪酬物流推进本部SBU损益兑现表讨论题8：石油石化公司预算财务分析模式分析

××集团董事会集团总裁集团财务总监财务信息中心财务管理中心财务结算中心审计部仪表盘传动轴油箱制动器某公司是财务部门预算的预警控制：通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。审计稽核部门内部控制与风险控制的关键部门审计部对公司所有业务都有随时独立进行检查监督的权力，并不受其他部门的限制和干涉。审计部拥有对所有文件、资料的条约调阅权对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏的权力要领五：整合预算管理与业绩考评1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取KPI主导