领导力(标准版)

领导力李中斌教授

打造卓越领导力统领企业扬帆远航

第一章ChapterOne

领导概论〔一〕领导概述对领导概念的不同理解1.孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。3.杜平〔R.Dubin〕：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经意见交流的过程所实施出来的一种为了到达某个目标的影响力.5.赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯〔K.Davis〕：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。7.布朗卡特〔Blanchard〕：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特〔W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯〔Argyris〕领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。〔二〕领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。 【领导的含义】〔1〕领导是在“指引〞和“影响〞的概念上衍生的。〔2〕领导是与实现某种目标相联系的。 〔3〕领导是一个行动过程，通过这一过程会到达某种结果领导表达了人与人之间的关系;领导是一种特殊的投入与产出;领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系

〔三〕领导的特点〔四〕领导者的定义 领导者就是能够鼓励并带着群体一起去实现共同目标人。领导者鼓舞士气，领导者指引大家展望未来。领导力就是能够有方法鼓励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是任何人都可以使用领导力，〔五〕领导力Leadership

保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。

——列宁

保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。

——列宁“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。〞——拿破仑第二章ChapterTwo

领导与管理管理者(Manager)是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处分，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。

联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。领导与管理的联系领导是管理的重要组成局部，但领导又可以从管理中独立出来。3.管理与领导的区别管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者接受现状，领导者强调开展；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。那么

领导对组织存在的重要意义是什么？从企业寿命〔生存和开展〕看领导意义

大量的调查证明，领导者应对企业的过早夭折负责。企业的生命周期：企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在5岁之前。那么

由领导者导致企业过早夭折的主要原因有那些？领导者导致企业过早夭折的六大原因：

缺乏应变能力占79.5%〔缺乏弹性〕；

成功疲劳症占51.3%〔价值观矛盾〕；

缺乏处理人际能力占43.6%；

决策时缺乏系统思考占38.5%；

缺乏财务意识占15.4%；

丧失良机占10.3%。“做具有领导力的管理者〞！“领导他人，管理自己〞！——杰克·韦尔奇第三章ChapterThree

领导力开展与变迁

第一特质论〔伟人论〕阶段探讨领导者不同于其他人的特质；第二风格论阶段主要研究领导者行为风格与有效领导的关系；第三情景论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响。一理论开展的三个阶段〔一〕领导的特质理论特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。斯托蒂尔〔R.M.Stogdill〕归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。中国式企业领导人应具备十大特质u

欲望——推动事业成功的火车头；u

忍耐——不仅是一种美德；u

眼界——总是睁大眼睛的人更容易发现时机；u

明势——顺风行船才能走得快；u

敏感——在时机面前总能先人一步；u

人脉——有钱不如有“人〞；u

谋略——经营需要多用脑子而不是力气；u

胆量——赌徒心理中国式创业；u

与他人分享的愿望——分享不是慷慨，分享是明智；

自我反省的能力——人最难做到的是不愿成认的是自己的错误。第一、“先天性〞要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性〞要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性〞要素〔艺术性要素〕：领导技巧、手段、智慧。并不是所有的人都能成为领导者有些因素是重要的领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。对特质理论的评价1.无视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；4.无视了情境因素。领导的风格理论

(领导行为论阶段)主要研究领导行为风格对工作效率的影响。勒温(K.Lewin)的作风类型理论〔1〕专制作风，权力定位于领导者个人。〔2〕民主作风，权力定位于群体。〔3〕放权作风，权力定位于成员个人。俄亥俄州立大学的双维领导论关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理清楚，任务委派得职责清楚，规章、方案、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关心体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关心下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合关心体谅高低创立结构高低结构高关心高结构高关心低结构低关心高结构低关心俄亥俄的双维结构模型风格一

——高任务和低关系这种“命令式〞风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小局部是关系行为。专制型领导适合于这种风格。风格二——高任务和高关系这种“指导式〞风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式〞更有说服力和引导性。风格三——高关系和低任务这种“参谋式〞领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导〞更加没有“命令〞，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。风格四——低关系和低任务这种“授权式〞领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格〔但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态〕。领导力自我评价

测试三你是或可能是哪种风格的领导者答复下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。非常不正确非常正确指导语2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。非常不正确非常正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找时机获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何〔用什么方法〕成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是〔或根本就是〕相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？〞非常不正确非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像〔或可能是〕一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像〔或可能是〕一名专制型领导。双高假设高关心高结构成功的领导关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；。结论：最正确领导方式是既抓组织又关心人的领导行为三领导的情境和权变理论情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导参加到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式〞领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式〞领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“参谋式〞领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式〞领导，即低任务、低关系领导风格。

情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。测量你的情境观点领导力自我评价

测试用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS＝非常不同意；D＝不同意；N＝不确定；A＝同意；AS＝非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训DSDNAAS指导语2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手〞等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常抚慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能到达相对较少需要被领导和管理的水平。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS计分和解释DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=545—50分作为一个领导者和管理者，你有〔或会有〕很强的情境观点30—44分作为一个领导者和管理者，你有〔或会有〕一般的情境观点。10—29分作为一个领导者和管理者，你很少接受〔或会接受〕情境观点。领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么〞？要同时考察情境中的人和任务两方面。找出领导行为的独立维度结构维度：关心任务、组织关心维度：关心人领导行为的根本要素多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导作用

领导行为理论研究的共同特点1、领导效果=f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格)领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握时机的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。总结2.领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系统、工作任务和组织文化。3.下属的个性特征对领导效果的影响：自控能力、知识经验和敏感度

4.领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。

启示1.万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示2.个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；

启示3.可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。

启示领导过程的参照框架模型A、领导者的真正特征E、对自己的感知G、对领导情景的分析判断H.领导者的实际行为I.领导过程的实际结果B.下级的真正特征D.对下级的感知C.工作情景的真正特征

F.对任务情景的感知48%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往成功领导者与有效领导者

领导力自我评价

测试一你是一名有效的领导吗？你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。12345

我真的喜欢改变。指导语2.我的大局部员工会议是关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。123453.我会尽量找到事情的

出路。高层管理者应该率先行动。123454.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。123455.我会寻求在我的工作职责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。123456.我怎样才能提高

收益，增长价值？我会按方案行事。123457.我的下属应该“挑战组织系统〞。我仔细检查下属的工作。123458.如果没有别人的肯定，

我就无法完成工作。只要没有人说‘不’,我就可以做到。123459、我会为自己的

错误负责。我通常为我的错误找借口。1234510、我通常不会冒险，

因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。1234511、我会让事情进展更快。我不会让事情进展更快。1234512、我需要了解其他部门在

做什么,他们需要什么。我保护自己的部门。1234513、我主要同那些和我有

工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。1234514、我通常只依靠自己和部

门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。1234515、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。12345记分说明

对于第1、2、4、8、10、13、14和15题，将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要

反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。总分到达60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解释领导力自我评价

测试二你的工作冒险取向如何指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确〔VI);不准确〔I〕；差不多〔MW〕；准确〔A〕；非常准确〔VA〕1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购12345买，不一定非要选择购置名牌的对症药品。VIIMWAVA指导语2、我将钱〔或倾向于将钱〕投资到债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。4、我现在〔或以前〕经常乐于去参加双盲约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种对于新入行者要求较高的开展成熟的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。VIIMWAVA

12345123451234512345123457、在最近几年，我自学了一种新的运动、舞蹈或外语。8、我希望90%的经济收入来自于我

的工资。9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。10、驾驶我自己的单引擎飞机飞越重洋的想法吸引着我。VIIMWAVA

12345123451234512345计分说明：

将你选出的数字相加来得到你的分数。46—50你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38—45你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。5—37你具有风险躲避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。解释

风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续开展。领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回忆这20道题目，并从中开掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名专制型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明专制型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。领导力开发我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！

这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋剧烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。感言第四章ChapterFour

基于人格的领导魅力塑造“企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一〞；管理的本质就是用人成事；聪明地做事,而不是卖力地做事。——彼得·德鲁克一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准那么及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，一个优秀的领导人必须是具有人格魅力的人。领导魅力形成的八个根本要求1智商、情商、财商加权平均

高于被领导对象智商是衡量一个人的反响能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规那么系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。2具有战略眼光企业家往往“为追求市场时机而不顾手中的资源〞，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即“识大体〞。具有对利益逻辑关系的

准确判断力要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重〞。要做到这一点确实非常困难，尤其是把“识大体〞和“知轻重〞结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重〞，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体〞又“知轻重〞。4明确各阶段的组织目标各个阶段具体要到达的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。5坚持与创新把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚决的毅力，二是要创新。所谓坚持与创新，坚持那么是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，假设是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。6具有明显的优点在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比方，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否那么很难有表现的时机，也就缺乏以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。7没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。8根本遵从信用原那么信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。

第五章ChapterSix

领导力必备的七项技术“用其所长、避其所短。〞——《孙子兵法》第一项

——人际沟通技术

约翰·奈斯比特：未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。一是要学会相互理解。

二是要坦诚相见，平等待人。

三是要加强信息的传递。

所谓加强信息的传递，就是要及时把有关的信息传递给相关人员。第二项：

诊断技术

——下属的成熟度如何

一、对一般员工的诊断内容一是衡量员工工作能力的三个方面：知识：即“是什么〞和“为什么〞；技能：即“怎么做〞；经验：即由实践获得的知识和技能。二是考察员工的工作意愿：信心：到达工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。二、员工开展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高；第二阶段：能力提高，意愿下降；第三阶段：能力较强，意愿波动；第四阶段：能力高，意愿也高；三、公司管理人员的三类技能要求见识、判断事物本质和预见未来的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。四、不同层次管理者

对这三种技能的权重要求见识人情技术高层〔董事长、总经理一级〕473518中层〔车间主任一级〕314227基层〔班组长一级〕183547五、职业素质和能力分析的技巧1、行为事件访谈法行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。行为事件访谈法的主要特点：在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比方在顾客效劳、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的功过如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。

2、关键素质要项的提炼方法1〕能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己的想法2〕能有效地与不同文化和背景的人打交道3〕对自己的行为和错误勇于承担责任4〕先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解5〕当制定方案、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点6〕定期向员工反响他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地鼓励、鼓舞他们完成最好的业绩

沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导六、基于素质与能力的员工甄选与配岗用其所长、避其所短；要素有用，整体优化。第三项：

统驭技术

——弹性选择领导方法

一、四种企业领导方式丹尼尔·戈尔曼那么以全球2万个企业家数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的4种领导方式，即：命令式教练式支持式授权式二、两种企业领导方法指挥性行为——强调建立结构；人、财、物组织；提出忠告和警告；监督。支持性行为——提问；倾听；鼓励；解释。三、领导方式和领导方法的弹性运用因人而异；因事而异；因时而异；因势而异。

四、实施有效领导的配套措施1、都需要设定目标，实现目标管理；2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效；3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反响。第四项

教练技术

——造就精英下属成功看器宇事业看精神

——曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年(1811年)，卒于同治十一年(1872年)。道光十八年(1838年)中进士，入翰林院。道光二十三年(1843年)，以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后谥“文正〞，为晚清第一名臣。其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影响那么逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造诣极深。《曾文正公全集》为后世留下了丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在封建统治集团中无人能出其右。同治十一年(1872年)二月初四，曾国藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合葬。一、企业核心竞争力源泉组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。这种核心专长与技能的核心要意即为“素质〞。形成合理的员工职业化素质结构，对于企业控制本钱、增加消费者满意度、增加收入、提高生产率、差异化效劳、鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制本钱、增加消费者满意度及增加收入的作用更大。二、素质的冰山模型三、领导者的育人职责一.引导并激发人们的学习热情；二.了解并传递下属的训练需求；三.是提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障；四.是直接充当下属的教练；五.是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新；六.是评估下属的学习成果并予以积极的反响；七.是影响并建立一种有利于学习的工作环境或气氛。四、提高员工职业化素质的途径一是，满足员工自我开展与自我实现的需要人在不同的时期有不同的动机，人的动机是有一定顺序的欲望体系，其最低层次是“生理需要〞；当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“平安需要〞,上述两种需要获得某种程度满足时，就想要别人尊重和友谊的欲望就会越来越强烈，这是第三层次的“社交需要〞。第四层次是“自尊需要〞，即树立自信，提高业绩，获取知识、地位与他人尊重等。最高层次是“自我实现需要〞，即希望发挥自己的潜能，使自己不断得到成长。二是，采取制度化的有效鼓励措施用竞争方法鼓励员工。通过员工之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足其获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。危机鼓励。危机鼓励是鞭策员工，开发其积极性和创造性的最好方式之一。薪酬。薪酬不仅满足员工的物质需要，还能满足他们自身的价值感，在很大程度上影响着其情绪、积极性和能力的发挥提升。提升在任何时候，都具有着深深的吸引力，且令每个人陶醉。尊重。像尊重专家那样尊重每一个员工。学会换位思考。从员工的立场去解决问题，消除员工的抵触情绪。三是，强化员工素质与技能专门培训员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源是公司开展的第一资源，如果用适宜的方法加以培训，其价值将越来越大。缺什么补什么，学以致用。第五项

鼓励技术

——提升员工的工作意愿巴顿：战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利那么靠的是人。秋瑾：“水激石那么鸣，人激志那么宏。〞詹姆士：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到鼓励时，可发挥80%～90％。首先，目标的设置要上下适宜其次，目标的设置要总分结合第三，目标的设置要实在具体一、目标鼓励二、危机鼓励首先，把困难告诉员工其次，给员工指出光明的前景第三，要与员工同舟共济三、许诺鼓励

首先，许诺要适度其次，许诺要适宜第三，许诺要兑现

四、通用的鼓励方式一是威胁鼓励。裁员就是一种典型的威胁鼓励方。当合格员工的数量多，而工作时机少的时候，威胁鼓励的方式使用得比较多。二是奖励鼓励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励鼓励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。三是个人开展鼓励。这是公司从长远角度考虑而采用的一种鼓励方式，它将员工追求自我开展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度鼓励员工的方法。五、有关需求的排序调查员工自己的需求是老板认为的员工需求是成就感薪水工作兴趣与上司的关系薪水地位 学习进步平安感承担责任公司政策职务成长学习进步六、鼓励菜谱：十种鼓励方法优秀员工榜公司股份/权加薪特殊成就奖道贺竞赛旅游职业开展晋升/增加责任员工欢乐夜第六项

授权技术

——该放手时就放手

一、为什么不授权一个人完成任务的能力大小由其领导的授权状况所决定；一名优秀的领导人应是一个充分理性、有自治力、不干扰别人行为能力的人。不授权，只能是累死了！

那么为什么不授权呢？

A.不平安感；B.缺少信任；C.缺少训练他人的能力；D.对任务的个人喜好；E.习惯；F.不能发现能胜任工作的其他人；G.由于过去的失败而犹豫不决；H.时间不够；I."自己做的最好"。

二、科学授权艺术艾森豪威尔：授权＋赢得追随＋实现目标授权：就是领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。

1、视能授权顾嗣协《杂兴》诗：

骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。2、责权统一

3、有效控制

4、信任下属

治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！

三、具体应如何授权

1.大权独揽，小权分散；2.分工明确，权责相称，有职有权；3.工作难度应比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成时有成就感；4.工作内容要合理调配；5.利用头衔与身份。四、成功的领导就是找对的人

把对的事情做好民营企业家尤其应当正确地理解授权的涵义：授权不是放羊；授权不是参与；授权不是代理职位；授权不是工作分工；授权不是转交你所不愿意干的事情；授权也不是让下属完全自主。授权是在分派任务的同时授予相应的权利。五、基于信任的授权雷鲍夫法那么：在你着手建立合作和信任时要牢记这些语言中——

1、最重要的八个字是：我成认我犯过错误。

2、最重要的七个字是：你干了一件好事！

3、最重要的六个字是：你的看法如何？

4、最重要的五个字是：咱们一起干！

5、最重要的四个字是：不妨试试！

6、最重要的三个字是：谢谢您！

7、最重要的两个字是：咱们。

8、最重要的一个字是：您。六、授权的好处一是能够集中精力办大事；二是使自己有时间学习新的技能；三是能够提升下属的士气和信心；四是有助于建立良好约人际关系，改善上下级关系；五是有益于信息传递，提高工作效率；六是有助于培养下属的才干。第七项

语言表达技术

语言表达技术：

就是在不同的具体情景中运用得恰当、得体、自然的语言。这种语言是由真的力量、善的人格、美的意境所构成的，它具有征服人、感染人的力量，能给人带来尊重与满足，能给人带来真实的愉悦和美感体验。一言可以兴邦，一言可以丧国。一人之辨，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。；出言陈辞，身之得失，国之安危也。一是针对性规那么要注意对方的性别特征。要注意对方的性格特征。要注意对方的职业特点。要注意对方的文化背景。要注意对方的心理状态。二是实事求是1、要言之有物，不空洞。既要给听众提供必要的话语信息，又要使我们所提供的信息与听话者所需要的信息相吻合，没有过多的冗余信息，不打官腔。2、要言之有据，不虚假。所传递的信息一定要符合实际，有事实根据。不说明知是虚假的或缺乏足够证据的话。三是通俗易懂要使用标准的词语，不生造乱用词语。淮南运输公司，简称为“淮运〞上海测绘研究所，简称为“上测所〞要使用群众化的口语，不造别扭的句子。。要善于使用比喻四是礼貌性规那么说话态度要谦逊和气。说话语调要温和适宜。说话神情要专注认真。第六章ChapterEight

领导决策概论

——从李鸿章的用人决策上的失误谈起从李鸿章的用人决策上的失误谈起当年曾国藩门下曾涌现一大批文臣武将，成为平定太平天国的主要骨干。而李鸿章手下，出众的人才就不多见了，这也是曾李两人的区别之处。从李鸿章的用人决策上的失误谈起梁启超在李鸿章死后曾说，李鸿章和他的裨将故吏，昔共患难，今共功名，徇他私情，转展汲引，布满要津，委以重任，不暇问其才之可用与否，以故临机偾事，贻误大局。这番分析，用在丁汝昌身上，

是适宜的:

就性格论，丁汝昌较内向；就能力论，丁汝昌较庸懦；就专业论，丁汝昌完全不懂海军。李鸿章选择此人，显然是为了更好地直接控制海军。

管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和方法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。彼得原理彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究方案并刚获晋升的工程主管，彼得认为他们中多数人-----“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题〞，于是以彼得原理说明他们的困境。彼得原理说明:在用人决策上：提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

一、领导决策的含义与特征(一)领导决策的含义一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的决策就是“做出最后的决定〞，即通常所说的“拍板〞。广义的决策除了“拍板〞的环节之外，还包括决策问题的发现、目标确实立、方案的选择、方案实施以及实施后管理、控制、反响的全部过程。在这里领导决策可以理解为，领导者为了到达某种领导目的，而选择一种最正确途径或方案的行为过程。(二)决策的特征一般说来，决策具有如下特征；第一，目标性。第二，预见性。第三，选择性。第四，实施性。

二、领导决策的类型(一)按决策问题的出现概率划分

按决策问题的出现概率分类，决策可分成程序性决策和非程序性决策.1.程序性决策也称为常规决策、例行决策、标准化决策它有一套可以遵循的程序。程序性决策主要针对那些经常重复出现、性质相近的问题进行。程序性决策依据惯例和规章制度即可以处理。2.非程序性决策也叫非标准性决策。它主要针对那些过去没有出现过、偶然发生或突发的问题进行。非程序性决策是无章可循、没有先例的决策。这方面的决策往往是最重要的决策，所以领导者应该予以更多关注。(二)按决策的层级划分按决策的层级分类，决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策.第一，宏观决策是指对组织的开展方向与远景具有重大影响的战略性、全局性的高层决策。第二，中观决策是带有地区性、局部性的策略决策，是为了保障战略决策顺利完成而制定的一些具体的补充性决策。第三，微观决策是在中观决策的指导下，为完成宏观战略任务而进行的比较具体、根底的决策。(三)按决策本身所依据的条件划分

按决策本身所依据的条件分类，决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。第二，风险性决策又称随机性决策。一般而言，决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概率。风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较适宜的备选方案。第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。(四)按决策主体的决策方式不同划分按决策主体的决策方式不同分类，决策可分成经验决策和科学决策.第一，经验决策也称个人决策，是领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。第二，科学决策是社会化大生产的产物，是指通过建立科学的决策体制和决策程序，以科学理论为根底，通过科学预测、科学计算以及使用现代化的决策技术而进行的一种决策方法。(五)按决策目标的多少划分按决策目标的多少分类，决策可分成单目标决策和多目标决策.第一，单目标决策就是决策所希望到达的状态只有一个，即所要解决的问题只有一个。第二，多目标决策是指一个决策所要到达的目标有多个。

三、领导决策的要素与模型(一)决策要素

决策一般由决策者、决策目标、决策信息、决策备选方案、决策情势、决策后果六个因素组成。第一，决策者。决策者即作出决策的个人和集体。决策者在决策系统内、外处于枢纽地位，是决策系统中最积极、最活泼的因素。第二，决策信息。决策信息是决策的物质根底和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接反映着决策者所要解决问题的现状。第三，决策目标。决策目标是决策所要到达的目的。决策目标是否明确，直接决定受决策影响主体的行为。第四，决策备选方案。备选方案是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。第五，决策情势。所谓决策情势是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。决策环境是指影响决策产生、存在和开展的一切因素的总和。第六，决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。(二)领导决策模型领导决策模型随着决策理论的开展，大致经历了传统的理性决策模型、西蒙的有限理性决策模型、林德布洛姆的渐进决策模型和埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。1．传统的理性决策模型理性决策模型，也称科学决策模式。理性决策模型的根本内容有：一是决策者面临一个既定的问题；二是引导决策者做出决定的各种目的、价值或目标是明确的，而且，可以按重要性排序；三是决策者能够列出所有可能解决问题的方案，以供选择；四是决策者能准确预测每个方案执行后所产生的后果。五是决策者将每一个备选方案进行比照，并按优劣排序；六是决策者能正确地选择最优方案。2．有限理性决策模型有限理性决策模型是赫伯特·西蒙创立的。他对决策过程进行了科学分析，从而概括出了他的决策过程理论，提出决策过程可分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。3．渐进决策模型渐进决策模型是由查尔斯·林德布洛姆教授提出的一套极有特色的政策制定模型。其主要特点有：一是渐进主义；二是积小变大；三是稳中求变。推行渐进决策的原因是：现实政策是渐进的，很难有大的变革；技术上的困难及现行政策的巨额本钱决定决策是渐进的。4．综合扫描决策模型综合扫描决策模型是美国社会学家埃特奥尼提出的旨在同时防止理性模型和渐进模型缺陷的一种决策模型。埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。综合扫描决策模型根本内容是，先运用渐进模型分析一般性的决策要素，然后在此根底上运用传统的理性决策模型。四、领导决策的体制与原那么(一)领导决策体制的含义领导决策体制，即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。(二)领导决策体制的结构领导决策体制在宏观上是一个完整的结构，一般由以下五大系统组成。第一，决策中枢系统。决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。其主要任务是：确定决策目标，评估决策方案，选择最终方案，并对整个决策过程进行领导、协调和控制。第二，智囊系统。智囊系统是专门为领导决策效劳的研究咨询系统，由各种不同专业的专家、学者组成。其主要任务是：利用由信息系统提供的各种资料，综合运用各种分析与预测方法，辅助决策中枢系统发现问题并加以界定，论证决策者提出的决策目标或确定目标，拟定并评估决策备选方案，为决策者提供科学的决策依据。第三，信息系统。信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策效劳性机构。其主要任务是：利用现代信息工具与手段，对来自各方面的信息进行综合处理与分析，及时地为决策系统提供有价值的决策信息，保证决策信息通道畅通。第四，执行系统。执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反响到决策系统，使决策系统能够及时了解决策实施的情况，从而对决策做出相应的评估。第五，监督系统。监督系统是对执行系统贯彻、执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。它还负责帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。〔三〕领导决策的原那么领导决策的原那么就是领导决策者在决策过程中必须遵循的根本准那么与行为标准。其主要内容包括:第一，信息原那么。信息原那么对决策的要求是：建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通；建立多元信息系统。第二，预测原那么。预测是决策的根本前提。决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在对未来事物的预测根底上。第三，系统原那么。系统性原那么就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握局部，不能把某一局部、某一指标作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。第四，优化原那么。追求优化是领导决策的本质所在。领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。第五，智囊原那么。面对日益开展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。因此，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的局部，这也是社会化大生产对“谋〞与“断〞专业分工的必然要求。第六，动态原那么。任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能到达的程度。环境是一个处于不断变化之中的体系，领导决策必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。第七，求实创新原那么。领导决策应进行可行性研究，对支持决策成功的各种主客观因素进行充分的评估，制定符合实际的决策方案。同时，领导决策还要认识到决策所面临的问题和机遇总是不断变化的，因此决策者还要敢于创新，超越旧框架的束缚，把求实与创新有机结合起来，在求实的根底上勇于开拓创新。第八，公正原那么。社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。比方非赢利性的政府组织，就面临着如何分配有限的公共资源的问题，即“决策使谁受益〞，涉及的是分配公平的问题；而以赢利性为目的的企业，在追求利润的同时，也要考虑到社会责任的问题，比方保护环境、提供平安效劳以及保障劳动平安等问题。社会公正问题既是重要的理论问题，又是紧迫的实践问题。五、领导决策的程序所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成假设干前后衔接的根本步骤，也就是把决策行为阶段化、标准化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，防止因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策本钱的增加。科学决策程序主要包括6个环节。(一)发现问题问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，才会去想方法解决问题，即为什么决策?决策什么?决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其根本性质。所谓问题，就是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。实际状况是现实社会的客观状态。应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能到达的一种结果。(二)确立目标问题发现后，在一定环境和条件下，为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想，就是决策目标确实立。决策目标要具备以下根本条件：第一，目标的明确性。第二，目标的期限性。第三，目标的可行性。第四，目标的可量化性。第五，目标的层次性。(三)拟定方案决策目标确定后，提出假设干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。任何目标，人们都可以通过多种不同的途径与方法加以实现。因此，对同一个决策目标人们可以从不同角度、立场出发，采用不同的方法、技术和途径来拟制各种各样的行动方案。备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，要有原那么的区别，否那么备选方案的拟制就毫无意义。(四)分析、评估与优选备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进行全面地分析、评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的方案。(五)慎重实施一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会造成巨大损失。为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花〞、“全面上马〞，应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过试点，如果确实可行再进行推广。对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，那么应在实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时反响，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。(六)追踪决策追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其开展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差的情况，决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。决策实施过程中可能出现的情况有：第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错误，从而造成结果与目标的偏差。如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误，从而出现用科学的方法求出错误的结果的情况。如果出现这种情况，决策者应停止实施方案，重新确定新的目标。第三，环境变量。环境变量即目标与方案都不存在问题，但由于环境变量的原因导致不能实现目标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体的情况，重新制定方案或调整目标。信息反响是追踪决策的前提。为了能够及时了解决策实施的真实情况，领者应该建立一种灵活有效的信息反响机制。六、领导决策的方法

(一)头脑风暴法头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的开展趋势及其状况做出集体判断的方法。头脑风暴法的特点是：充分发挥假设干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，取得引发思维共振，在较短的时间里取得更多新创意的效果。直接头脑风暴法

直接头脑风暴法的根本规那么是：第一，在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；第二，无批评原那么，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否认的判断；第三，欢送与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；第四，充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益；第五，与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；第六，禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。其中非批评原那么是最重要的原那么。质疑头脑风暴法质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。这种方法是组织另外一些专家开会，对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。头脑风暴法容易产生新创意，对预测具有很高的价值。它的缺点是：受心理因素影响较大，比方容易屈服于权威或附和多数人的意见，而无视少数派的意见等。(二)德尔菲法德尔菲法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和开展。德尔菲法采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反响给专家，再次征询意见和反响。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过屡次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔菲法具有如下特点：第一，匿名性。第二，多轮反响沟通。(三)鱼缸法鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法〞。这里所说的中心人物是指某个特定时间发布信息的人。他既可以是确定的，也可以是不确定的。他坐在圈子的中间，他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。(四)模拟决策法模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。

模拟主要是针对某些事物大的结构和功能而言的，并不包括对事物各个细节的模拟。采用模拟决策方法的原因是，一些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法，而实地测试与研究需要花费大量费用和时间，一旦出错将会造成重大的损失。(五)决策树法“决策树〞法是风险决策的一般性方法。所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来可能出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。“决策树〞法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点(常用方块表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态)、结果点(收益值或损失值)几个关键局部组成。决策树分析步骤是：第一，绘制决策树图。第二，计算收益期待值。第三，修枝。第七章

卓越领导的五种行为一挑战现状

领导者的主要奉献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新效劳、新程序，并改变现有的体制。更准确的说，领导者就是较早采用革新的人，敢于挑战现状的人。

通过追求变化、成长、开展、革新的道路来寻求。

进行试验和冒险，不断取得小