战略管理课程讲义-中山大学管理学院经典讲义

战略管理中山大学管理学院汪建成环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害

地彼己外部环境和内部实力研究战略原则外部经营环境中的机遇一、经营环境的分类

1.简单/静态确定的环境

2.简单/动态不确定的环境

3.复杂/静态确定的环境

4.复杂/动态不确定的环境

社会文化要素经济要素政治要素行业环境企业内部环境外部宏观环境二、外部环境分析方法

一、通过收集相关资讯，运用PEST方法，找出影响企业的外部关键要素（ExternalKeyFactor,EKF）二、对EKF的变化进行预测

1.定量方法：经济模型、回归分析、趋势线等

2.定性方法：专家评估法、脚本法等三、对EKF进行比较，判断哪些是有利要素，哪些是不利要素三、PEST分析法

企业企业战略环境经济政治法律社会文化GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化……政治因素ArthurDLittle重要的政治法律变量经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要监视的关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式表4‑1中国历年的GDP情况（1978－2005）社会文化因素关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度讨论四、外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的EKF。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。2.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；

4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。EFE总分的含义总分4.0：组织可以有效地应对威胁及其劣势；总分1.0：组织无法有效地应对威胁及其劣势；总分2.5：达到行业平均水平。五、脚本法（SCENARIOS）

“脚本”—一个方案在未来可能产生的结果。主要运用于预测战略环境，帮助资金投入大、回收期长的企业发现新的机会，控制新的风险，制订新的战略以应对未来的机遇和挑战。如：泛珠三角洲概念给企业带来哪些影响？步骤：1.审视环境，确定关键要素2.在关键要素基础上确定三个脚本：乐观的未来，悲观的未来，最有可能的未来3.对三个脚本的可能性和影响程度进行分析4.针对具体方案制订相应的战略措施。脚本方案建立脚本矩阵，选择可能性最大的方案高低低高

战略重要性概率选择并准备方案针对各类要素和计划筹谋最佳方案、次优方案，以备各类要素发生。

典型的例子如：

倘若再一次发生“非典”，各类组织和部门是否已经准备好了各种方案以应对各种情景？

孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！

——《孙子兵法》

竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。

——M.Potter,《竞争战略》

企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。

——GaryHamel,Prahalad,C,K《竞争大未来》从环境分析到行业分析行业环境供应商竞争对手客户政府和政治国内/国际经济社会结构人口结构自然环境重要内容一、行业与行业结构分析二、行业选择分析三、行业中的竞争度分析方法：五力模型四、竞争力分析与竞争模型五、小结一、行业结构外部战略要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。国民经济行业分类与代码表

406日用电器制造业

4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 4064 电风扇制造业 4065 空调器制造业 4066 排油烟机制造业 4069 其他日用电器制造业

417 日用电子器具制造业

4171 电视机、录像机、摄像机制造业 4172 收音机、录音机制造业 4173 电子计算器制造业行业分析的基本前提行业分析的基本前提是行业获利能力的水平既不是随机的；也不完全是行业特殊影响的结果；至少部分地由行业结构的系统影响决定。行业结构范围完全竞争寡头垄断双寡头垄断独家垄断集中程度许多公司一些公司两家公司一家公司进入和退出壁垒没有壁垒显著壁垒高壁垒高壁垒产品差异性同质产品潜在产品差异性信息完全信息流信息有效性差行业吸引力的评价指标体系成长性获利性可进入性行业吸收力环境制约条件市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。

2000—2005年中国家电产品需求量电冰箱洗衣机空调器微波炉洗碗机电热水器2000年1278144215261257100 600 2005年180020002600 2000400 1000 行业成长性行业获利性利润（市场占有率最大的企业为代表）、利润的稳定性。不同行业的利润会有显著的区别；同一行业在不同时期的利润也会有显著的区别：美国饮料业1996年的行业利润率为6.1%，1999年的行业利润率为9.07%；2000年的行业利润率为10.2%.用股本收益率衡量的美国行业获利能力（1985－1997）行业股本收益率行业股本收益率制药

20.28

%零售贸易公司

8.86%食品和家庭制品

14.76%造纸和同类产品

8.47%烟草制品19.60%纺织制品

7.63%仪器及相关产品

11.26%批发贸易公司

6.50%电气和电子设备

10.95%电气机器外机器

5.98%印刷和出版

10.59%有色金属

5.65%橡胶和多种塑料制品

10.70%机动车及设备

5.53%金属制品业

9.87%采矿公司

2.72%飞机、导弹和零部件9.71%钢铁行业2.61%石油和煤制品

9.58%航空公司

1.08%行业可进入性市场集中度业绩经营业绩与集中度之间的关系图100%0%行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入壁垒、渗透难度、价格占有率的弹性。行业的环境制约条件社会制约法律壁垒劳动力的制约行业特征要素二、行业选择分析——入错行的后果不堪设想著名的贝恩理论——行业结构（Structure

）-行为（Conduct）-绩效（Performance）分析法：问题一、找到好的行业就一定能赢利？问题二、在不好的行业中经营必困难？问题三、只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。联通的CDMA、G网以及移动的G网都该如何定位？产品产品Ⅳ产品Ⅲ产品Ⅱ产品Ⅰ顾客群Ⅰ顾客群Ⅱ顾客群Ⅲ顾客群Ⅳ小孩绅士女士学生商务人员CDMA3GGSM行业中的产品与市场扫描图稳定低收益e.g.士多店等外部环境中的机遇——如何找到长期高收益行业？行业取向分析：行业壁垒与企业盈利关系风险低收益e.g.代理经销商等稳定高收益e.g.加油站低进入壁垒高低退出壁垒高风险高收益e.g.两电（电力、电信）一草（烟草）等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化三、行业的基本分析方法行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。行业活动成本：价值创造活动的成本分布，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。经典的行业结构分析法——“波特五力模型”买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争Porter思想的起源产业经济学＋管理学产业经济学的关键模型产业经济学的关键概念：行业力量导致了企业的行为（战略），并由此决定企业绩效。

行业结构

行为（战略）

企业绩效（一）、潜在进入者和进入方式1）进入者相同家用空调机-大型空调机不相同电风扇-空调机-排油烟机

相同百思买不相同东北高速-高尚社区

2）进入方式新产品行业内行业外行业内行业外联合3）进入障碍1规模经济2产品差异优势3资金需求4绝对成本优势5销售渠道6其它因素1某项或某几项职能2某种或某几种业务活动3多种经营4联合成本5纵向一体化产品差异性（二）现有企业间的竞争分析竞争竞争对手多样化集中度过剩生产能力成本状况产品差异性退出壁垒集中度单一公司支配的市场，竞争很少，占优势的公司可能在定价时有相当大的自由权；由一小群领先公司（寡头垄断）控制的市场中，价格竞争也可能被抑制，可能是通过完全共谋或者更常见的通过价格决策的“并行操作”进行竞争；随着供应市场的公司数目增加，价格协调变得更加困难，而且一家公司开始降低价格的可能性增加。双寡头市场的价格机制两家公司控制的市场中，价格倾向于相似，竞争集中在广告、推广和产品开发。碱性电池：DuracellVs.Eveready彩色胶片：柯达Vs.富士软饮料：可口可乐Vs.百事可乐（三）替代产品的威胁小案例传统信函电话、email商业信函电子账单

3替代种类

直接产品替代

间接产品替代

4战略角度分析的问题

在多大程度上，替代品直接或间接地影响企业的经营？

企业应采取何措施？

替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。

5替代和防替代战略:

行业采取集体行动

降低成本，改进产品

提高顾客的转换成本

寻找产品不受替代影响的新用途

转向最少受替代威胁的细分市场

进入替代产业

与替代品共存与联合（四）供应商分析

供应商是向企业及对手供应各种所需资源的工商企业和个人。1.作为竞争对手的供应商（寄生关系）

供应商集中程度高

无替代品

购买数量少

购买者的依赖程度高

转换成本高

供应商可与竞争对手实现前向一体化

2005年世界铁矿石海上贸易量版图淡水河谷38%力拓25%必和必拓18%其他22%

措施寻找和开发备选的供应来源寻找替代品供应商；

表明企业可实现后向一体化选择实力较小的供应商工会对获利能力的影响工会化雇员的比例ROI（%）ROS（%）无2510.81%-35%249.035%-60%239.060%－70%

187.975%以上197.92.作为合作伙伴的供应商（共生关系）方案：签署长期合同说服供方接近顾客分担供方的风险（五）买方（顾客）的讨价还价能力1.顾客的讨价还价能力

顾客集中

转换成本低

缺少差别化

顾客具有后向一体化的资源和能力

顾客所掌握的信息比较充分2.顾客的购买行为和特性分析

顾客的购买行为取决于需求和欲望，而需求和欲望受诸多因素的影响。如个人因素，心理因素，社会因素，文化因素等。顾客分析的目的就是了解顾客的购买动机。

顾客行为分类——四类基本顾客企业品牌顾客：只使用本企业品牌的顾客竞争品牌顾客：使用其他具有性价比优势的品牌而不一定使用本企业品牌的顾客随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人资料来源：舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页顾客行为分类——提升顾客回头率与引荐率对策企业品牌：建立与维持使用习惯流动品牌：获取/扩大使用率竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚最终买方终端顾客——企业生存之本潜在市场——先期投入、市场储备（六）对“波特五力模型”的修正美国哈佛商学院研究搏弈论和企业战略的勃兰登伯格（）和耶鲁大学纳巴夫（）教授建构了一个新的“勃—兰模型”.在1996年合作出版的《论合作》一书中,他们主要认识到在战略的各种业务关系中存在着“竞争型”和“合作型”这双向属性，因此不能笼统地划分竞争关系，而应该通过考虑竞争与合作来改变游戏规则。另外，政府的力量是否应该是“第六力”替代威胁产业内现有竞争对手（软件）供应商谈价能力新进入者威胁产业内互补产品（计算机）替代威胁买方议价能力新进入者威胁买方（供应商）“六”力模型(SixForcesModel)（七）小结除宏观环境之外，行业环境至关重要：第一，不同行业间的获利性有很大差异;第二，即使同一行业，不同企业的获利能力也大不相同;第三，行业的行为和获利性随时间变化；第四，认识行业结构的动态性；第五，行业结构并不完全取决于外部因素，内在因素也同样重要。内部资源与能力分析

战略是将公司的资源和能力与外部环境中出现的机会相匹配。分析资源和能力：战略和公司之间的界面公司目标和价值观资源和能力结构和系统行业环境竞争对手客户供应商公司－战略界面环境－战略界面战略研究趋势20世纪80年代，战略分析集中在公司的行业环境及其对于竞争对手的竞争定位；（M.Porter）内部环境分析通常与战略执行问题有关－－结构设计、控制系统和管理模式－－所有这些都被看作是所采用战略产生的结果。二战德国、日本失败的必然性？

战略问题？资源问题？Contents企业的“核心能力”分析2资源与能力31开发资源和能力33SWOT分析法420世纪90年代，有关公司资源和能力作为其战略主要基础的作用和公司获利能力的主要来源的思想合并称为“资源基础观”。核心实质是将资源和能力结合的思想，而且这些资源和能力是公司战略的主要决定因素。当外部环境不断变化时，依据其资源和能力，公司本身可能是定义其身份的更稳定基础。公司能够做什么可能比探求公司需要干些什么更能为战略提供持久的基础。企业的资源与能力了解资源和能力的战略含义了解资源能力与竞争优势之间的相关性解构“核心能力”管理“核心能力”能力的来源：亚当斯密（ADAMSMITH）

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”能力的战略含义“能力”一词最早来源于组织行为学中的“职务”或“工作”（Job）。美国权威的《全美大百科全书》对能力一词的解释是：“‘能力’在一定程度上被作为一种定性的度量单位，常常用来确指一个人工作质量的好坏”。“能力”与“工作”或“职务”有着紧密的联系。在典型的层级式组织中，工作的复杂程度或职务的高低在某种程度上代表了能力的高低，这同时也预示着，“能力”与工作任务的复杂及重要程度呈逻辑上的正比关系，亨利·明茨伯戈（Mintzberg，1973）的著作《管理工作的性质》（Thenatureofmanagerialwork）对”经理人”的作用作了描述，他运用了“高绩效管理能力”（HPMC）体系中的六个指标对经理人的作用进行了分析——“出色的活动”在鲁滨逊一人世界里，由于没有交易费用，所有活动均由一人完成，个人能力对绩效起到最重要的作用。在多了“星期五”之后，就有了劳动分工，有了谈判和信息费用，不仅体现在劳动能力上，还反映在谈判、协调等组织能力上。在多了另外一些组织之后，交互关系更为复杂，信息费用更大，给每个组织带来不同的影响。由于资源分配的非均衡性，导致某些资源充分、能力突出的组织脱颖而出，形成“势”，组织之间的区别开始分明。在市场机制作用下，资源将得到最优化配置。资源学派的兴起：（Resources-basedView）当八十年代人们将大量的精力集中在产业环境分析，关注热门行业的时候，也有许多学者认为企业战略不能只将眼光向外，不能忽略企业资源和能力之间的联系。现实中，对长期沿用“波特式”的静态和均衡性竞争分析方法导致许多企业盲目追逐热门产业，丝毫不顾自身资源条件状况，而更多企业采用所谓“通用战略”所招致的失败事例也使人们对李嘉图（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934）及彭罗斯（Penrose,1959）关于利润和竞争理论思想进行了重新思考。这就使以资源为基础的战略理论思想有了一个现实发展的土壤。

记住：资源能力学派强调注重内在，并没有忽视对外在要素进行考察。彭罗斯对“能力”和“资源”作了严格的区分：“资源”包括一组潜在的服务，多数情况下他们能够独立地确定其用途。一个组织中，受到中大管院培养过的学员们，与没有接受过培养教育或自学的人有什么区别？所谓“能力”，是指“对资源的服务，”而“服务”是指一项“功能”（Function），一个“行动”（Activity）。按照资源学派的观点，彭罗斯所指的“资源”是存量；“能力”或“服务”是流量。

学过了环境分析方法的同学们还会得出“逆境比顺境更有利于人的成长”此类愚蠢的结论么？动态的能力需要跨时期创造，有“路径依赖”，路径依赖能为企业战略复杂性的战略框架提供了一个建设性的支撑，不为某一要素丧失而改变。在资源、能力和竞争优势之间的联系竞争优势组织能力行业关键成功因素战略有形资源财务实物资源有形资源公司名称市价与账面价值的比率行业Juniper网络公司58.5计算机软件及服务甲骨文56.2计算机软件及服务意大利电信45.0电信Broadcom42.6计算机软件及服务Nokia42.0电信设备Yahoo41.3计算机软件及服务Cisco31.9电信设备美国在线34.0电信美国西部公司28.9电信葛兰素25.4医药太阳微系统24.4计算机无形资源2005年度全球最有价值品牌（亿美元）2005中国最有价值品牌（亿元）人力资源战略性资源关键是要辨析出哪些是组织中对战略有至关重要影响的“战略性资源”。“战略性资源”在组织中一定是有特殊价值、不易复制和模仿、不易在市场上买到的稀缺性资源。要舍得投入，细心维护，发挥效用。组织能力单单资源本身并不具有非常高的生产价值；组织能力是指公司承担某一具体生产活动的能力。突出能力核心竞争力对于最终客户价值或价值传递的效率做出非凡的贡献为进入新市场奠定基础按职能划分的组织的能力职能领域能力例子公司职能财务控制埃克森、可口可乐多元业务的战略管理通用电气、ABB战略创新美国在线协调部门和业务单元的管理壳牌、联合利化管理信息全面、整合的MIS网络沃尔玛、联邦快递研究开发研究IBM、默克创新的新产品开发3M、花王快速循环的新产品开发佳能生产规模生产的效率百力通、吉天拉链生产过程的不断改进丰田、小松木灵活性和反应速度贝纳通、纽克尔产品设计设计能力Swatch、Nokia按职能划分的组织的能力（续）职能领域能力例子市场营销品牌管理和品牌促销P＆G、菲利普·莫里斯提高或开拓质量的声誉美国运通识别市场趋势并做出反应音乐电视、金宝汤公司高效的销售促进与执行乐柏美销售与分销订单处理的效率和速度葛兰素公司分销的速度比恩邮购公司客户服务的质量和效果亚逊、新加坡航空能力结构为什么沃尔玛能够将严格的成本控制与高水平的灵活性和适应性相结合？为什么埃克森美孚公司能比皇家荷兰/壳牌更精通财务管理？价值链分析三菱商事的价值链作为惯例的能力企业的资源、能力与竞争优势

所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。1竞争优势大小与资源和能力的关系必要条件

----资源和能力必须是稀缺的---资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系

---企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；---资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；低流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源

---资源和能力的可复制性3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系Contents企业的“核心能力”分析2资源与能力31开发资源和能力33SWOT分析法4核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品核心能力的内涵及其主要特点五个基本特点:

(1)是有价值的。

(2)不易被竞争对手所模仿。

(3)独特性。

(4)内生性。

(5)延展性。三个根本要点:

给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合核心能力是：核心能力不是：不是“资产”，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。核心能力的内容——动态

(2)前线执行能力：

最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化（3）核心能力的特性:

延展性；用户价值；独特性；价值的可变性。公司核心能力举例：

4企业核心能力的评估

我们的技能是否真的卓越？我们怎样保持卓越性？核心能力能产生多大的价值？核心能力是我们价值商品的一部分吗？

——普氏的论述

企业核心能力的培育方法看看思科近年来并购的著名公司Contents企业的“核心能力”分析2资源与能力31开发资源和能力33SWOT分析法4开发资源和能力：复制能力想最大程度上利用能力就要求公司在内部能复制它们。某些全球最成功的公司就是能够在不同产品和不同地区市场上复制它们的能力。复制容易吗？将体现在惯例中的默会知识转变成以指导方针和操作手册为形式的显性知识是关键的一步。开发资源和能力：开发新能力购买获得新的或附加的资源；如果资源不可转让，必须在内部创造；证据表明经理们无疑知道如何毁灭公司的能力，但是对如何创造它们却知之甚少；组织的能力发展很缓慢，显然是“路径依赖”；公司的组织能力发展水平越高，它们的技能范围越窄，并且公司适应新环境越困难。独特能力是成立初期经验的结果：石油类企业公司独特能力早期历史埃克森公司财务管理埃克森公司的前身标准石油公司是洛克菲勒标准石油托拉斯的控股公司Shell协调200多家营业公司的全球分散式网络壳牌公司的运输贸易总部设在伦敦，并且在中国和远东地区设有分部向俄罗斯出售石油，总部在海牙；设立的目的是开采印度尼西亚的石油储备英国石油公司“追捕大象”发现波斯拥有巨大的石油储备，找到北海油田和阿拉斯加油田国家碳化氢公司在政治环境中交易在接收马太的遗产，在二战后意大利政府关系管理的挑战美孚公司润滑剂成立于1866年，供应有专利的石油润滑剂能力发展的各种方法发展开发组织能力所需的行业能力公司购买接管通过战略联盟获得能力培养新能力产品排序图能力和产品的演变：3M公司Contents企业的“核心能力”分析2资源与能力31开发资源和能力33SWOT分析法4

SWOT代表优势（Strengths）劣势（Weakness）机会（Opportunities）威胁（Threats）

SWOT分析是将前面内容的综合和概括优势、劣势——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较机会、威胁——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上

优劣势分析(SW)竞争优势的概念竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格形象等。维持竞争优势企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的。影响竞争态势的关键因素是：建立某种优势要多长的时间；能够获得的优势有多大；竞争对手作出有力反应需要多长的时间机会和威胁分析(OT)机会—对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域里企业将拥有竞争优势；威胁—环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。机会和威胁可以互换市场机遇的特点客观性和偶然性时效性与不确定性认识上的差异性市场机遇的捕捉

研究市场机遇出现的一般规律独具慧眼，大胆联想善于反向思维，独劈蹊径。1243大小吸引力成功概率高低

机会1——吸引力大，且成功概率很高。2——吸引力虽大，但成功的可能性低。3——吸引力不大，但成功概率较高。4——吸引力底，成功的可能性也低。图机会矩阵建立SWOT矩阵的八个步骤：列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部弱点。将S与O相匹配并记录SO战略。将W与O相匹配并记录WO战略。将S与T相匹配并记录ST战略。将W与T相匹配并记录WT战略。段誉的战略威胁：江湖险恶；慕王青梅竹马；慕容复武功高强ST战略：家世战略；韬晦战略；君子动口不动手战略WT战略：核心竞争力战略；学习六脉神剑机会：王姑娘无人陪伴；王姑娘熟读武功秘籍；段家还有些名头段家还有些名头SO战略：跟屁虫战略；利用小聪明学点武功；与王姑娘谈家学WO战略：哥哥战略；学点旁门左道；跟人拉拉关系优势和劣势机遇和威胁优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；武学渊源劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不熟；家族仇家不少正确使用SWOT矩阵(SWOT_Matrix)帮助战略分析者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。现实中考察内外部关键因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。优势与劣势很难区分，例如史玉柱对于巨人和对于健特来说究竟是？艾科卡？王安？数码的发展对于传统的柯达、富士来说意味着？竞争优势分析Contents保持竞争优势2竞争优势的出现31不同市场环境中的竞争优势33竞争优势类型4竞争优势的出现当两个或更多公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得（或有潜力获得）持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势。竞争优势的出现变化的外部来源外部变化产生出竞争优势和劣势的范围依赖于变化的幅度和公司战略差异的程度；一个行业的环境越是混乱，变化来源的数量越多；而且公司资源和能力之间的差别越大，行业中收益率越分散。从对变化做出的反应中得到的竞争优势外部变化产生的竞争优势也依赖于公司对外部变化做出反应的能力。任何外部变化都会产生利润机会。识别和响应机会的能力存在于核心管理能力中，即为企业家精神。当一个行业经历其经济周期时，当客户需求发生变化时，以及当竞争方式发生改变时，公司必须调整它们的战略和能力以考虑未来的关键成功因素。对外部变化提供的机会做出反应需要一种关键资源即信息，以及一种关键能力即反应的灵活性。信息是识别和预期外部变化必需的。这依赖于公司的环境扫描能力。公司很少依赖对经济和市场研究数据的常规分析，更多地依赖通过与客户、供应商和竞争对手的直接关系形成的“早期预警系统”。反应的灵活性需要公司迅速调配其资源以满足外部情况的变化。灵活性传统上与工厂和设备、信息系统以及“组织硬件”的其他方面有关，现在灵活性被认为主要依赖“组织软件”－－组织结构、决策执行系统、工作设计和文化。当快速反应能力在大部分行业中成为日益重要的关键成功因素后，对时间管理的兴趣和时间作为战略上重要资源的作用日益增加。基于时间的制造、基于时间的销售和经销以及基于时间的创新速度是许多领先的日本公司的主要竞争优势（Stalk,1988）。灵活的Dell美国、日本和欧洲汽车制造商的新产品开发绩效日本音量调控器生产商美国音量调控器生产商欧洲音量调控器生产商欧洲高价位专业公司平均交付周期（月）42.661.957.671.5工程小时（万）120350340340总产品质量数58414184Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991):73.来自创新的竞争优势：“新游戏”战略内部变化是创新产生的。创新不仅产生竞争优势，而且为推翻其他公司的竞争优势提供基础。熊彼特的竞争过程是“创造性毁灭的风暴”的观点认为市场领导地位不是被模仿，而是被创新削弱。创新战略在大部分行业中都成为最杰出成功的基础－远远超出产品创新本身。加里·哈梅尔认为，经营概念创新是新经济中价值创造的基础。经营概念的创新案例Fuller&Stopford指出甚至在成熟行业中，战略创新都是竞争优势的主要基础和行业变化的主要驱动力量。这种创新的核心是通过将先前看作是相互冲突的绩效因素组合起来给客户创造价值。丰田：低成本？高质量？创新的商业概念一般包括对行业价值链的重新调整。通过重新改造和重新安排价值链，公司能够改变“游戏规则”，以利用其与众不同的能力，将竞争对手排除在外，并且建立壁垒以保护自己创造的优势。重新调整价值链以制定新的游戏战略：赛文和施乐施乐赛文公司技术和设计干燥静音复印高速复印许多特点液体墨粉低速复印特点和选择很少制造大部分生产在国内（包括零部件）机器从日本的理光公司采购市场营销机器范围广泛用于不同容量和用途的机器范围很窄经销直销通过经销商经销服务由经营服务组织直接提供由经销商与独立的服务工程师提供Resource:RobertoBuaron,New-GameStratgies,McKinseyStaffPaper(March1980);reprintedinOnStrategy(McKinseyQuarterlyAnthologies,2000):34-6.重新定义行业价值链的新企业西南航空公司：建立完全不同的经营系统，成为行业中单位成本最低的公司；耐克：几乎不生产任何东西，主要活动是协调庞大复杂的全球网络；Dell：建立直销模式，最初通过电话，后来通过互联网进行销售。全部物流都外包出去。Contents保持竞争优势2竞争优势的出现31不同市场环境中的竞争优势33竞争优势类型4一旦建立，竞争优势就会受到对手竞争的不利影响。竞争优势减少的速度取决于竞争对手通过模仿或创新进行挑战的能力。模仿是最直接的竞争形式，因此，为了使竞争优势能够保持，必须存在模仿壁垒。隔离机制：限制各个公司之间事后租金平衡的壁垒。隔离机制越有效，竞争优势在抵制竞争对手进攻的情况下保持得就越长久。能够成功模仿另一家公司的战略的公司必须满足识别：掩盖优良绩效简单的模仿壁垒是掩盖公司的优良收益率；最直接的掩盖竞争优势以阻止将要出现的竞争对手的方法是简单地放弃短期利润。私人公司和无法人资格的企业在这方面拥有优势：华为？在上市公司中，多种经营和随后的报表合并能帮助保护高盈利子公司不受竞争准入的影响。竞争的激励因素：制止和先发制人先发制人的形式诊断竞争优势：“因果模糊性”和“可模仿的不确定”如果一家公司模仿另一家公司的竞争优势，那么它必须理解其竞争对手成功的基础；在大部分行业中，将优良绩效与产生这样的绩效的资源和能力联系起来是一个严肃的识别问题；因果模糊性的结果是可模仿的不确定性：当一个竞争对手的成功因素很模糊时，模仿该战略的任何企图都不一定会取得成功。获取资源和能力一个公司可以通过两个途径获得资源和能力：购买它们，或者培养它们竞争优势能够保持的时间主要取决于获得和配置产生竞争优势所需资源和能力的花费的时间。公司可能要花费几年时间整合许多复杂的、基于团队的日常程序，从而达到行业领先者设定的标准。先进入者的优势一个公司获得挑战现有公司所需资源和生产能力的能力依赖于市场中先进入者优势的范围和来源。先进入者优势的思想是战略地位或机会市场的最初占领者可以使用后来者无法匹敌的资源和能力。最简单的先进入者优势形式是专利或版权。Contents保持竞争优势2竞争优势的出现31不同市场环境中的竞争优势33竞争优势类型4从竞争优势中获益需要公司首先建立竞争优势，然后将它的优势保持足够长的时间以获得收益。不同行业环境中的竞争优势：贸易和生产效率市场：缺乏竞争优势效率市场是价格反映所有可用信息的市场；在效率市场中的企业缺乏竞争优势？效率市场中竞争优势的缺乏可与资源有效性联系起来。任何一个贸易商都没有获得超过另一个贸易商的竞争优势的基础。Contents保持竞争优势2竞争优势的出现31不同市场环境中的竞争优势33竞争优势类型4公司能够以两种方式获得比竞争对手更高的利润率（或潜在利润）：以较低成本提供完全相同的产品或服务；提供差异化的产品或服务，以使客户愿意支付超过差异性产品成本附加价格的溢价。竞争优势的来源成本导向战略和差异化战略的特点日本音量调控器生产商美国音量调控器生产商欧洲音量调控器生产商欧洲高价位专业公司平均交付周期（月）42.661.957.671.5工程小时（万）120350340340总产品质量数58414184Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991):73.波特的一般性竞争战略“左右为难”波特将成本导向和差异化看作是相互排斥的战略。试图追求这两种战略的公司会“左右为难”。左右为难的公司的收益率几乎一定很低。它或者失去了大量需要低价格的客户，或者必须减少利润以便从低成本公司那里获得这部分业务。但是，它也会失去对集中于高利润目标或已实现整体差异化的高利润业务。左右为难的公司也可能有模糊的公司文化，而且有一系列相互冲突的组织安排和激励系统。实践中，很少有公司面临这样十分明显的二者取其一的状况。所有公司必须决定客户需求集中在什么地方，在市场中如何定位它们的产品或服务。成本领先战略一般意味着提供狭小系列的、有限特点的、标准化的产品或服务。但并不意味着产品或服务是无差别的商品。同时，追求差异化战略的公司不可能忽略成本因素。在大部分行业中，市场领先的公司都是通过对差异化和低成本的有效协调使公司对客户的吸引力最大化。成本领先的小公司石油炼制：托斯克汽车行业：韩国大宇、起亚汽车租赁：Rent-A-Wreck成本优势Contents成本优势的来源2经验节约31使用价值链分析成本33管理成本削减4经验曲线战略含义收益率与市场份额正相关？关联并不是因果关系。追求市场份额的无利可图性。结构谬误。Contents成本优势的来源2经验节约31使用价值链分析成本33管理成本削减4规模经济性规模经济性和行业集中规模经济性是行业层次上集中度（最大公司占有的行业份额比例）的惟一最重要的决定因素。广告宣传成本产品开发成本车型开发成本（包括生产车间加工）福特Escort20亿美元福特Mondeo/Contour60亿美元通用汽车Saturn50亿美元克莱斯勒Neon13亿美元规模经济性的限制产品差别化：在客户偏好差别化的领域中，生产差别化产品的单一细分部门的价格溢价可能超过小规模生产的更高成本。灵活性：有效规模生产可能包括高度专业化的劳动力和设备，这些劳动力和设备都不灵活。激励和协调问题：大型单位比小型单位更复杂，更难管理。学习经济基于经验的成本削减的主要来源是组织成员的学习。动作的反复可以降低特定工作所需时间，因此减少废品和缺陷，并且提供工作之间的协调从而降低成本。一个加工过程或产品越复杂，学习的潜力越大，学习效应在诸如飞机、加工工厂建造和计算机软件之类的生产领域中非常重要。日本公司占据了世界主动矩阵平板屏幕市场主要是因为它们基于学习的经验建立的巨大的成本优势。学习可通过改善灵巧性和问题解决能力在个人层次上实现，也可以通过开发和改进组织日常程序而在组织层次上实现。业务流程再造对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。以合理方式重新设计业务流程能够从根本上提高它们的效率。“如果我们重新开始，我们将如何设计这个流程。”案例：IBM信贷部的流程再造产品设计生产能力利用在中短期内，工厂生产能力差不多是固定的，而产出的变动与生产能力的利用有关。在许多行业，利用规模经济和获得市场领导地位的竞争已经导致生产能力远远超过需求。在日渐衰落的行业中，快速调整生产能力以适应当前需求水平的能力可能是成本优势的主要来源。20世纪80年代和90年代初期，英国钢铁公司是欧洲盈利最高的钢铁制造商，在某种程度上是因为它能比竞争对手更快地降低生产能力。中国行业产能过剩一览表（截至2005年底）已有产能在建产能拟建产能需求钢铁4.7亿吨0.7亿吨0.8亿吨3.5亿吨电解铝1030万吨770万吨电石1600万吨800万吨水泥（2004底）12.5亿吨不足10亿吨电力5亿千瓦3亿千瓦800万吨投入成本投入价格的地区差异低成本供应来源的所有权非工会劳动力议价能力剩余效率剩余效率依赖于组织消除“组织萧条期”或“X－无效率”的能力－使公司无法达到最大效率运作的过程成本。致力于根除制度化低效率可能对公司的当前自下而上产生很大冲击。当面临破产或收益率突然下降时，公司可能会展现出显著的削减成本能力。日产是一家失败的汽车制造企业，在Carlos进行管理的第一年中，实现了将经营成本削减20%的目标；施乐在2000收益率的崩溃导致了削减10亿美元成本的运动。Contents成本优势的来源2经验节约31使用价值链分析成本33管理成本削减4价值链分析的主要阶段将公司分解成各种活动确定产品总成本中不同活动的相对重要性按活动比较各项成本识别出成本驱动因素识别出连接关系识别降低成本的各种机会识别降低成本的各种机会如果规模经济性是一种关键的成本驱动力量，那么产量能够增加吗？当工资成本是一个问题时，工资能直接削减或通过重新配置生产降低吗？如果特定活动不能在公司中有效执行，那么这项活动能够外包出去吗？或者能购买零部件或服务吗？Contents成本优势的来源2经验节约31使用价值链分析成本33管理成本削减4成本效率的动态特点在诸如汽车、消费电子和建筑设备之类的制造业中，日本公司相对于美国公司的关键优势是日本公司强调改进的动态效率（改善）。持续改善过程创新根本的成本改革差别化优势“如果销售房地产的三个关键之处是位置、位置、位置，那么销售消费品的三个关键是差别化、差别化、差别化。－－罗伯特·戈伊祖塔如果你给我1000亿美元，并且说：“夺取可口可乐在世界上的软饮料领导地位。”那么我会把钱还给你，并且告诉你：“这是不可能的”。－－沃伦·巴菲特当公司提供的独特产品或服务对买方的价值超过简单提供低价产品或服务的价值时“，公司就将它自己与其竞争对手区分开来。当公司能够从其差别化中获得超过在市场提供差别化的成本的溢价时，就产生了差别化优势。差别化变量产品或服务的物理性质的影响；任何产品或服务的差别化潜力只受到人类想像力范围的限制；差别化并不是有特定功能的具体活动，它贯穿在组织内部的所有活动中，而且成为公司身份和文化的一部分；差别化产品超越了产品差别化，它包括公司与其客户之间相互关系的所有方面。有形的差别化领域和无形的差别化领域。差别化和市场细分差别化是与公司如何竞争相关－－公司能够向客户提供独特性的方式。市场细分是关于公司在客户团体、地理位置和产品类型方面进行竞争的领域。市场细分是市场结构的特点，差别化是公司战略选择。得到细分的市场是能够根据客户特点和它们的需求进行细分的市场。差别化是关于市场（或市场部分）中对其产品、服务和影响客户选择的形象特点进行的定位。差别化优势的可持续性成功的差别化包括将客户对差别化的需求与公司提供差别化的能力相匹配。分析客户需求可以使公司能够确定哪种产品特征有潜力为客户创造价值，愿意为差别化付款的客户以及公司在差别化变量方面的最佳竞争定位。成功差别化的关键是理解客户。产品特点和定位多维等级分析联合分析特征价格分析社会因素和心理因素的作用广泛差别化和集中差别化多维等级分析MDS允许用图表展示客户对竞争产品的相似性和一致性的感受，而且根据关键产品特点解释各个方面。例如：用来根据它们的颜色、气味、口味、瓶身和精加工情况对109种单麦芽苏格兰威士忌进行分类。联合分析分析客户对不同产品特性的偏好程度的强有力工具。首先识别一种产品的基本特性，其次对包含许多替代特性的假想产品评级以进行市场研究。结果可以用于评估更喜欢假想新产品而不是已经在市场中存在的竞争产品的客户比例。“如果有，‥‥‥”特征价格分析对一种产品的需求可以看作是对该产品提供的基本属性的需求。产品能够在市场中出售的价格是产品的每一种属性产生的价值的集合。特征价格分析对竞争产品的价格差异进行观察，将这些差别化与每一种产品提供的不同属性组合联系起来，并且计算每一种属性的隐含市场价格。社会因素和心理因素的作用大部分品牌产品供应商认为，它们的品牌价值更多地满足社交、尊重和自我实现需求，而不是满足生存或安全需求。如果公司提供的产品或服务满足的客户需求与自我同一性和社会附属关系有关，那么差别化的意见就影响深远。广泛差别化和集中差别化差别化可以集中在广泛的市场要求中，也可以集中在特殊的市场部分中。希望在行业中建立广泛差别化优势地位的公司主要关注的是一般市场需求特点。广泛差别化和集中差别化之间的关键区别是公司集中在一个市场细分的因素上，还是集中在所有客户共有的因素方面。集中差别化：客户更喜欢与他或她的特殊偏好相匹配的目标产品，而不是设计用来吸引广泛喜好的产品。行业演变Contents生命周期中的结构、竞争与成功因素2行业生命周期31适应变化并塑造未来33产品有生命周期，行业也有生命周期；行业生产生命周期：引入、成长、成熟和衰退；需求增长知识的创新和传播生命周期模式有多少普遍？不同行业的生命周期持续时间显著不同；随着时间的推移，生命周期的趋势是日渐缩短：时间缩短要求从根本上重新思考战略和管理过程；演变的方式也有所不同；一个行业在不同的国家可能处于其生命周期的不同阶段。Contents生命周期中的结构、竞争与成功因素2行业生命周期31适应变化并塑造未来33产品差异性行业结构和竞争地理位置与国际贸易竞争的本质和强度关键成功因素和行业演变：引入阶段关键成功因素和行业演变：成长阶段当市场扩大时，公司需要使它的产品设计和它的生产能力适应大规模生产；为了利用日益增加的生产能力，获得分销渠道变得至关重要。组织成长施加的压力产生出对内部管理和战略技巧的要求。关键成功因素和行业演变：成熟阶段关键成功因素和行业演变：衰退阶段出现毁灭性价格竞争的可能；公司是否拥有竞争优势的重要性让位于保持稳定的行业环境的重要性；公司战略集中在鼓励有秩序地退出行业生产能力，并且建立与剩余市场需求有关的强势地位。Contents生命周期中的结构、竞争与成功因素2行业生命周期31适应变化并塑造未来33组织的变革组织以两种方法适应外部变化：选择和适应；组织生态将竞争过程看作是一个选择机制，在该机制中，竞争使那些其特征满足它们的环境要求的组织生存下来，使那些不适应环境的组织败下阵来。公司能够而且需要适应变革。适应外部变化的能力非常依赖于变化对公司现有生产能力的影响。用双重战略进行管理为未来竞争对大部分公司来说，强调在当前竞争意味着太多的管理能力用在保护过去，而不足以创造未来；关键不是预测未来，而是创造未来；波特：适应变化需要战略性变革而不是渐进性变革；哈梅尔：已有公司必须放弃渐进式改良，而且要适应非线性的世界；适应更快的变化率将需要新的精神状态和组织过程。为未来做好准备：情景分析虽然ENIAC上的计算机配备了18000个真空管，而且重达30吨，但未来的计算机可能只有1000个真空管，而且重量可能只有1.5吨。－－大众机械，1949年3月我想不出任何想像得到的原因来解释个人为什么需要在他自己家里拥有一台计算机。－－Olsen（数字设备公司主席，1977年）创新使行业产生，而且创新创造竞争优势！Contents开发创新的备选战略231为标准竞争334创新过程基本知识发明创新传播模仿采用需求方供应方创新的收益率价值占有：谁从创新中获益？客户供应商模仿者和其他“追随者”创新者创新中的财产权补充资源隐含性和复杂性不能提供持久的模仿壁垒，但它们可为创新者提供时间。创新者面临的挑战是使用最初的投产前时间优势建立生产能力和市场地位以占领行业领先地位。投产前时间的关键优势是能够在追随者之前沿学习曲线向下移动的能力。将投产前时间转变成成本优势的能力是创新者优势的重要方面。保护创新的不同机制的效力不同行业变化非常大，专利保护在大部分行业中只能发挥有限的效果；专利在保护生产过程和产品创新方面的效力要比投产前时间优势、学习曲线优势和销售与服务网络的效力差。Contents开发创新的备选战略2技术密集型行业的竞争优势31为标准竞争33实施技术战略4开发创新的各种备选战略各种不同的模式：公司主义模式与硅谷模式如何将已有公司良好的资源与企业家创业阶段的企业的驱动力和灵活性的优势结合？20世纪90年代，许多大型公司都建立了企业发展单位，它的作用是识别、资助、促进创办新企业的机会。公司孵化器：设计提供基础设施和风险资本以向公司内外的新商业思想提供资助的公司单位。福特建立了客房连接部门来识别和发展新方法以利用公司的生产能力、消费者基础和新经济中的购买能力。掌握好创新时机：是领导还是追随？在一些产品中，领先者首先获取利润，在其他一些产品中，领先者由于风险和开拓成本而失败。先进入者优势（或劣势）依赖于以下因素创新能够得到财产权或投产前时间优势保护的程度补充资源的重要性建立标准的潜力管理各种风险Contents开发创新的备选战略2技术密集型行业的竞争优势31为标准竞争33实施技术战略4网络经济性（网络外部效应）当产品对个别的客户价值依赖于该产品其他用户的数量时，存在网络外部效应。一个人加入网络获得的利益会传递到网络中的每一个人身上，而不只是加入网络的个人。假设QQ拥有20000名成员，他们可以轻易地相互沟通，但不能与与其他人沟通。QQ的价值将很低，因为很少有成员只想与其他成员沟通。如果网络成员达到1亿个，那么成为网络成员将具有很高的价值。如果有几种互相竞争的传输高清晰电视信号的标准，如果你购买了一台支持一种标准的电视，但大多数信号发送者采用的都是另一个标准，你的HDTV的价值就很低。你希望成为信号发送者数量最多的网络的成员。电话对每一个用户的价值依赖于连接到相同电话系统上的其他用户的数量。当你在完成一些令人筋疲力尽的MPACC课程之后为自己倒上一杯格伦利物威士忌酒时，你的享受与世界上其他人也喝格伦利物威士忌酒无关。一些产品甚至可能有负的网络外部效应：如果许多其他人都购买相同的产品，那么该产品的价值就会降低。如果你花30000元买一件阿玛尼的银色金属片礼服，而且你发现在圣诞聚会上一半的同事穿着相同的衣服，那么你的满意度就会也降低。正向和负向网络外部效应正向网络外部效应负向网络外部效应：独占性产品计算机操作系统豪华轿车电话0珠宝、时装设计师为什么出现标准：网络外部效应控制行业标准的公司例子公司产品类别标准微软个人计算机操作系统视窗英特尔个人计算机微处理器

＊86系列松下盒式磁带录像机VHS艾美加高容量PC磁盘驱动器Zip系统Intuit在线金融交易软件QuickenAMR计算机化航空订票系统Sabre洛克维尔和3Com56K调制解调器V90高盛数字蜂窝移动通信3GAdobe系统创建和浏览文件的通用文件格式Acrobat便携式文件格式谁制定标准Contents开发创新的备选战略2技术密集型行