【中小企业采购成本控制思路及困境分析：以A企业为例13000字（论文）】

中小企业采购成本控制思路及困境分析—以A企业为例TOC\o"1-3"\h\u第一章绪论 7一、研究背景与意义 7（一）研究背景 7（二）研究意义 7二、研究思路与方法 8（一）研究思路 8（二）研究方法 8三、研究内容与技术路线 8（一）研究内容 8（二）技术路线图 9四、创新点 9五、文献述评及问题提出 9（一）国外文献综述 9（二）国内文献综述 10（三）现有文献述评及问题提出 10第二章

中小企业采购成本控制概述 12一、中小企业的采购成本 12（一）中小企业的采购行为 12（二）中小企业的采购控制 12（三）中小企业的采购成本 13二、中小企业的采购成本控制 13（一）中小企业的成本控制策略 13（二）影响中小企业采购成本控制的因素 13第三章中小企业采购成本控制思路及困境分析——以A企业为例 15一、A企业概况 15二、A企业采购成本控制方法 15三、A企业采购成本控制思路 17(一)优化组织架构，建立采购成本多级审核机制 17(二)规范采购流程，实现采购成本全过程控制 17（三）优化供应商管理 18四、A企业采购成本控制的价值 19五、A企业采购成本控制中存在的问题 19（一）采购能力不足，缺乏交易主导权 19（二）供应商管理体系有待健全 20（三）管理能力不足，控制手段单一 21第四章中小企业优化采购成本控制的建议 22一、掌握市场价格和供求信息，掌握交易主导权 22二、建立健全供应商管理及评价体系 22三、优化内部管理，激发管理效能 22结语 24参考文献 26第一章绪论一、研究背景与意义（一）研究背景近几年来，中小企业依托于国家营商环境的优化和优惠政策的支持，达到了前所未有的发展规模，活跃在各行各业之中。不仅提供了大量就业岗位，助力国家脱贫攻坚和全面建成小康社会等重大决策部署的实施，也成为促进国家经济增长和社会长期稳定的积极因素。未来，中小企业也将在国民经济体系中，扮演越来越重要的作用。全球经济一体化的不断发展，意味着经济危机将影响着每一家企业，新冠肺炎疫情爆发以来，全球市场上材料资源愈发紧张，价格呈现连年上升趋势，进一步加剧了制造企业的采购成本压力和经营困难，同时也会对我国企业的成本控制造成无形压力。在这种艰难的情况下，中小企业如何引用成本控制的理论、怎样使用科学的成本控制方法、怎样完善成本控制体系是中小企业需要仔细考虑的重要问题。在我国制造行业中，企业的采购成本占总成本的比重约为60%-70%。物资采购是企业经营生产的重要环节，也是决定企业成本运营的关键。在当前国内外市场中，各类企业竞争激烈，只有不断寻求降低成本的方式，才能提高自身的经济效益。由于企业采购环节较为特殊，受外界干扰的因素比较大，因此科学的对采购成本进行控制管理是企业良好经营的首要前提。基于这样的研究背景，可以发现，中小企业采购成本控制研究已经成为当前促进国家经济发展的重要议题之一。（二）研究意义一是理论意义，本文针对中小企业的采购成本控制进行研究，能够帮助补充相关领域的研究资料，为我国其他学者对中小企业的采购成本控制进行研究提供思路启发，尤其是本文选取了相对来说比较具有代表性的A企业作为案例进行研究，A企业拥有十多年的经营经验，且符合中小企业的标准，以A企业为例对中小企业采购成本控制进行研究具有一定的普适性，能够为其他学者从事中小企业采购成本控制研究，提供可参考的研究案例。还可以供国内其他同行业中小企业参考。二是实践意义，本文针对A企业进行的案例分析，能够为其他企业在进行采购成本控制时，提供组织架构、采购流程和供应商管理等方面的思路借鉴，能够为其他中小企业解决采购能力不足、供应商体系不健全和控制手段单一、管理能力不足等问题提供可行的建议。本文也对中小企业的采购成本控制进行了策略梳理，并归纳总结其成本控制的影响因素，能够有效帮助其他中小企业规范采购工作。二、研究思路与方法（一）研究思路近几年来，中小企业依托于国家营商环境的优化和优惠政策的支持，活跃在各行各业之中，成为促进国家经济增长和社会长期稳定的积极因素。新冠肺炎疫情爆发以来，全球市场上材料资源愈发紧张，进一步加剧了制造企业的采购成本压力和经营困难，为我国中小企业的成本控制造成巨大压力。因此，本文着眼于中小企业的采购成本控制，通过文献研究法，归纳总结中小企业的成本控制概括，分析其成本控制策略和影响成本控制的主要因素。通过案例分析法，选取A企业，进一步阐述我国中小企业采购成本控制的创新做法和面临困难，最后，为其提出针对性的解决策略，以期为其他中小企业，提供积极有效的经验借鉴。（二）研究方法本文综合应用了以下三种研究方法，作为采购成本控制分析的研究工具，并有针对性地提出了可以解决该问题的优化方案。（1）文献分析法：通过查阅、筛选和研究收集的资料、文献，归纳和总结相关学者在采购成本控制方面的研究结果，提出自己的建议。（2）案例分析法：结合文献资料，对实际案例进行分析，通过对A企业的相关内案例进行研究，总结出事物的一般规律和普遍意义。（3）图表分析法：对于影响利润的相关因素变化比较和对A企业的经营状况分析中，均用用到了图表形式进行分析，采用图表形式，可以更为直接明了的展示情况，便于后续分析。三、研究内容与技术路线（一）研究内容第一章，绪论。是对本文的研究背景及意义、研究思路与方法、研究内容与框架及创新点的介绍。第二章，文献综述。主要是通过搜集整理国内外相关文献，介绍国内外对中小企业采购成本控制的研究现状。第三章，采购成本控制概述。阐述采购成本的相关概念和内容、重要性、方法。第四章，案例分析。以A无纺制品有限公司为例，分析该公司目前在采购成本控制方面存在的问题并提出对策建议。第五章结论。总结陈述A企业在采购成本控制方面所存在的问题，并将对策建议推及中小企业，对中小企业如何更好地控制采购成本提出建议。最后阐述本文的结论和局限性。（二）技术路线图本文的研究技术路线图如1-1所示。研究背景研究目的研究背景研究目的研究意义文献综述现状分析现状特点理论基础案例分析对策建议存在的问题成因四、创新点根据对国内外文献的阅读，作者发现国内外大多研究都是基于大型企业的情况，针对中小企业采购现状及问题进行研究的发表在核心期刊上的相关文献并不多。作者希望由对A企业的案例分析推及国内中小企业采购成本控制，其他中小企业可以从中受到启发。五、文献述评及问题提出（一）国外文献综述Chae和Heidhues(2004)分析了采购成本对于企业发展的作用，从企业发展的长期效益的视角，重点分析采购成本控制对企业经济效益产生的影响。Chi-KeungWoo,RouslanI.Karimov,IraHorowitz(2007)针对部分采购成本居高不下的企业进行了分析，发现其主要存在的问题是，没有实现系统的供应商管理。AndreasHartmann剖析了采购价格对采购成本的影响机制，提出了企业如何进一步压低采购价格，以获取低价优势。iKachanerN(2011)、Gajewski等(2016)等分了企业采购成本控制的关键节点，从优化企业内部管理的角度，进行了分析和研究，以期助力于企业采购成本控制体系的建立。HariharaPrasadNatarajan等（2020）从企业战略设计的层面，分析了降低企业采购成本的意义和方法。（二）国内文献综述郑贞(2016)分析了企业采购成本的构成，从系统优化的角度提出了建议。尤春明(2017)着眼于如何实现最小的采购成本，提升采购行为的性价比，提出了可行性的策略。郑燊海(2017)分析了企业采购成本的影响因素，并根据不同的影响因素，思索其影响路径的传导，助力相关问题的解决。管思源(2017)分析了如何优化企业采购成本的监督和评估工作，从优化内部管理的角度分析了如何进一步改进企业的组织架构。郑燊海(2017)分析了不同因素对于企业成本的影响机制，并从实证分析中进行了检验。邵松长(2017)分析了采购管理在企业管理中的重要性和意义。赵曼青(2017)从优化供应商管理的角度，为优化企业采购成本控制提供了思路。李玲(2017)从细化采购流程的角度，进行了分析。范国文(2017)则关注部门协同对于采购成本控制的影响。闫佳慧等(2020)则主要着眼于现代化采购成本评估体系构建。（三）现有文献述评及问题提出综上所述，现有文献比较少分析中小企业的成本控制，主要是从短期和长期的角度，从影响企业采购成本的相关因素出发，对企业采购成本控制的流程环节进行详细梳理，并分析企业采购成本控制存在的问题及针对性的策略建议。但研究对象大多为大型企业，针对中小企业采购现状及问题进行研究的发表在核心期刊上的相关文献并不多。而中小企业现阶段在我国经济发展中占据着不可忽视的作用，选取中小企业进行案例分析的则少之又少，因此，本文将研究思路侧重在中小企业成本控制的案例分析。第二章

中小企业采购成本控制概述一、中小企业的采购成本（一）中小企业的采购行为采购，是指中小企业，向供应商和服务商，通过交易形式，获取产品或服务资源，以满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动，是企业运营发展的基础性环节，也是企业成本控制的初始环节。按照形式不同，可分为战略采购、日常采购和采购外包。战略采购是中小企业建立伊始，进行的大宗项目采购，如工作场地、办公设施等；日常采购为支持中小企业正常运营的常态化行为；采购外包是中小企业将采购业务外包给专业采购服务供应商，从而实现成本控制和品质控制。其中，采购外包能够有效节约中小企业的人力资源，减少固定投资，提升采购效率，是其降低采购成本的最佳选择。但往往中小企业出于利益及安全考量，采购外包的意愿相对较低。（二）中小企业的采购控制中小企业因企业自身实力的原因，普遍缺乏稳定的大型供货商，这就导致其采购活动风险相对较大，必须要进行必要的计划、组织和控制，这个过程就是采购管理。采购管理也可理解为:企业为了达到自身的经营目标，在确保产品质量的前提下，在适当的时期，以适当的价格，从适合的供应商处购入所需数量的物料或劳务所采取的一切管理活动。通常包括采购计划、采购组织、采购决策和采购管理:一是采购计划，在采购活动开始前，根据实际生产需要量化采购需求，并拟定具体的采购安排，实现事前采购成本控制。二是采购决策，指中小企业的管理层，根据企业的运行状况，分析和研判企业的实际采购需求，以规避不必要的采购行为，属于事前采购成本控制。三是采购组织，从静态上看，包括中小企业内部的组织架构和职能划分，拟定了采购成本控制的主体；从动态上看，指采购活动的组织开展，为事中采购成本控制。四是采购控制，指具体对采购流程进行规范性审查，确保采购活动的实际操作流程符合企业的管理规范，也包括对于执行采购活动的内部部门进行内部控制监管，以实现组织内部管理效能的激发。属于全过程采购成本控制。（三）中小企业的采购成本中小企业的采购成本指的是，中小企业在采购过程中所发生和承担的费用，其中，在财务报表能够直接显现的为“显性成本”，无法直接体现的为“隐性成本”。显性成本主要包括采购预算成本、材料成本、管理成本、人力成本、货物检验成本、仓储成本等；隐性成本主要包括时间成本、验证成本、异常处置成本等郑燊海郑燊海.基于TCO理论的企业采购成本控制方法及体系的研究[J].知识经济,2017(12).二、中小企业的采购成本控制（一）中小企业的成本控制策略一是，发展型成本控制策略，主要针对相对来说购买难度较大的商品，尤其是该商品处于垄断市场环境时，中小企业出于稳定货源的考量，往往会选择发展型策略，以期加强与供货商的联系往来。二是，核心型成本控制策略，主要针对贸易往来频繁、贸易额度大、依存度高的供货商，此时，双方往往有较为稳定的贸易关系，需要不断加强合作，以确保贸易安全。三是，边缘型成本控制策略，主要针对有长期采购协议的常规商品，虽然种类繁多，但采购风险相对较小，且更容易进行成本控制。四是，剥削型成本控制策略，主要针对货源非常广泛、可选择的供货商较多的情形，此时为买方市场，中小企业在交易中拥有主动权，可以自由选择交易对象。图2.1中小企业的成本控制策略图（二）影响中小企业采购成本控制的因素一是，物资因素，主要包括价格和质量两个方面。从采购价格来看，采购的价格是影响采购成本的最直接的因素，价格的多少直接决定了中小企业的采购成本，能否拟定合理的采购价格，是中小企业能否实现有效成本控制的先决条件，一般来说，采购价格越低，花费越低，成本相对更低；从采购物资质量来看，质量越高的商品虽然其采购价格相对更高，但可能其对于提升生产效率的拉动作用也更强，这就导致从质量的角度看，物资质量对企业成本并不是线性影响结构，需要仔细分析。二是，交易因素，一般来说，中小企业在发生采购行为时，其中间的交易过程也会产生大量的交易成本，如交货期影响着企业从事经营和生产，一旦供货商不能够如约交货，那么企业必然要为其次交易付出更多的成本；供货地点也影响着中小企业是否要负担更多而仓储费用、运输费用等；付款期也为中小企业的财务管理造成了更多压力。三是，供货商因素，供货商的综合能力影响其供货的水平，也影响着交易的过程，进而影响中小企业的成本控制管理。甚至从长远的角度来看，供货商供货能力的稳定性，也影响着中小企业的成本控制计划和控制战略。四是，能力因素，包括从事采购的专业人员的专业素质和能力，也包括企业从发展战略等宏观视角，制定采购计划、识别采购风险、强化采购管理，提升中小企业成本控制能力，不断压缩成本控制。第三章中小企业采购成本控制思路及困境分析——以A企业为例一、A企业概况A企业是一家无纺制品有限公司，属于制造型企业。2008年于浙江省某市级县注册成立。主要生产汽车内饰针刺无纺布及其他针刺无纺布，广泛用于汽车内饰（顶篷、主地毯、衣帽架、行李箱及行李箱顶盖、轮罩、门板、遮阳板、椅背等）、过滤材料、家具内饰等。A企业通过ISO/TS16949质量认证，拥有成熟的针刺无纺布开发与生产技术和完善的管理体系。由于A企业非上市公司且选择不公示财务信息，作者只获得了公司资产负债表和利润表的数据，同时，采购成本关乎企业的生产成本估算、定价权等重要内容，涉及企业运营发展的核心机密，故而本文并不具体量化该企业的采购成本和采购流程，而是从A企业控制采购成本的思路的角度，结合笔者在A企业实习时的亲身经历以及对负责采购的部门及专业人员的访谈，来开展研究。从下图中可以看出，A企业毛利率的增长幅度与成本的增长幅度相比并不明显，由此可见，A企业的成本控制还有待提高。表3.1A企业2020年主营业务经营情况表营业收入（元）营业成本（元）毛利率（%）营业收入比上年同期增减（%）营业成本比上年同期增减（%）毛利率比上年同期增减（%）34,061,218.8424,944,362.2526.837.143.119.0二、A企业采购成本控制方法成本控制的对象是成本发生的过程，包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。用成本管理、成本达到规定的必要性、须采适宜和有效的方法。采购成本的控制，关系到制造生产的后续进行，维持运营，保证产品质量，能使A企业竞争力得到实质性的提高。好的采购管理模式，能使得企业后续的行为得到规范，以保证生产环节、销售环节的稳定性。因此，A企业采用VA/VE分析法，立足自身企业性质、特点，制定了成熟的成本控制方案，实现了有效的成本控制。VA/VE分析法包括两个部分，价值分析VA(ValueAnalysis)和价值工程VE(ValueEngineering)，通过统筹比对分析采购行为的价值和成本，来衡量企业的成本控制成效，即：采用剔除、简化、变更、替代等方法，综合考量提高企业采购行为“性价比”的有效策略。一是，价值分析分析，其基本公式为：V=F/C，V（Value）；F（Function）；C（Cost）；通过对企业采购物资功能的分析，探讨最大化其功能成效的有效方法，尽量将采购的经费，用在“刀刃上”，将最小的成本用在最值得购买的商品上，这从物资使用效能F（Function）的角度来看，无疑是在增加企业的购买效果，一定程度上也是在节约采购降费，降低采购成本，实现资源配置效率的最大化；同时，当采购的物资成效，已经无法满足企业的实际生产要求，此类物资的投入产生越来越低的有效产出时，已经逐渐没有有效的正反馈，则说明采购开销C（Cost）即企业负担的采购成本已经过大，此时应当调整采购策略，及时对采购计划进行修正。二是，价值工程，即建立有效的采购成本评估机制。A企业通过采购成本评估，发现压缩采购成本是增加企业利润的有效手段。由于采购成本直接关系着企业进行采购活动的花费，直接关系着企业的生产成本，所以采购成本与利润增加的关系呈现明显的相关性，表3,2中，可以看出，每降低1%的成本，能够增加约15%的利润；而由于产品销售价格中包含大量的成本，同时提升销售价格可能会影响销量，这就客观上导致，提升销售价格相较于压缩成本而言，是性价比更低的手段。因此，要格外关注企业的采购成本对净资产收益率的影响。威尔,梅绍祖,阮笑雷,等.采购与供应链管理:分析、规划及其实践[M].清华大学出版社,2002.站在这个角度，建立健全有效的采购成本评估体系，能够为企业的采购决策提供最有利的数据分析和理论支持，能够帮助企业的管理层做出争取的决策，从更加宏观和系统的角度，分析和研判企业的成本控制能力。威尔,梅绍祖,阮笑雷,等.采购与供应链管理:分析、规划及其实践[M].清华大学出版社,2002.表3.2A企业利润变动影响因素表朱道力.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001.单位：元朱道力.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001.变化因素利润现状销售额+17%价格+5%工资-50%企管费-20%采购成本-8%销售额100117105100100100采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010三、A企业采购成本控制思路(一)优化组织架构，建立采购成本多级审核机制此前，A企业负责采购工作的部门，其组织结构相对比较简单，采购活动由采购部门出具采购计划，拟定采购清单，并交由采购员进行采购，采购完成后，由生产及技术部门和质量监督部门进行物资检验，并反馈意见。后来，随着A企业业务规模的不断扩大，其采购工作牵涉的部门也越来越多，于是A企业在企业内部进行管理改革，健全采购部门的组织架构，并制定了采购工作的各部门协同配合机制，以更好地开展工作。一是，完善采购部门内部组织架构，建立“副总经理-商务经理-部门经理-部门主管-采购小组组长-专职采购人员”六级管理机制，通过多级审核的方式，由多级领导对采购清单进行审核，实行对采购成本的有效控制。在采购工作的进行中，由采购部门出具采购计划，由商务经理牵头，各部门对采购计划进行审核，并提出采购工作中的具体要求。然后交由部门经理和部门主管商讨采购计划的可行性，制定和拟定采购的具体实施细则，尤其是要确定采购供应商信息和制作采购价格预审，交由副总经理进行审核和签发。副总经理进行审核签发后，采购单及采购明细交由部门主管拟定实施采购计划的采购小组组长，并由采购小组组长，带领专职采购人员进行采购。二是，完善采购工作协同配合机制，采购部门对于生产所需要的原材料，是在保证一定库存（面对紧急订单可维持生产线正常运作）的情况下根据订单采购。采购部门有一个主管对所有的工作进行全面的领导，进行日常监督管理。同时有若干名采购员，对采购计划中所需物资进行及时采购。与采购部门有关的其他部门有：销售部门，技术部门，生产管理部门，物流部门，质量监督部门。销售部门，负责与客户进行沟通，谈判价格，签订合同；技术部门，负责对客户寄来的样品进行技术分析，判断客户所要求的产品公司是否有能力生产；生产管理部门，根据订单所需及库存情况做出采购计划；质量监督部门，负责所有采购回来的屋子的检查工作，检查物资的质量合格情况并登记在册，以便溯源;物流部门，主要负责所有物资的保管工作，有专人进行登记，以保证物资的安全。(二)规范采购流程，实现采购成本全过程控制一是，采购计划制定阶段。此阶段，接受订单，制定采购计划。客户与A企业的销售部门进行沟通，将所需产品的样品寄到公司，由销售部门转交给技术部门进行材料分析并判断以公司的生产能力是否能够生产出符合客户需求的产品。如果订单在公司的能力范围内，就由销售部门与客户签订合同，然后通知生产管理部门所需生产产品的规格与数量。生产管理部门根据订单计算出生产该产品所需原材料的数量，考虑到原材料库存情况和运输及存储过程中原材料的损耗，制定采购计划并填制请购单。在此环节中，A企业要求技术部门进行生产能力判定时，将供应商的近期供货情况纳入考量范围内，这样能够更加有效地估算企业需要负担的采购成本，如果一旦近期A企业的采购成本出现明显上涨，就要联系销售部门，提高报价，将采购成本尝试转移到客户身上。二是，采购申请与审批阶段。“副总经理-商务经理-部门经理-部门主管-采购小组组长-专职采购人员”六级管理机制，经多级领导核实后才可以购买，这样对于采购的成本确定就比较专业，而且一定程度上，可以有效避免内部腐败问题，防止因内部腐化而产生的成本增加。此外，采购计划实施之前，需要由负责人在请购单上进行签字盖章确认，然后由采购部门将此项物资纳入采购计划内，这就为采购成本的压缩提供了主体责任人。（三）优化供应商管理A企业根据物资的种类，在公司已有供应商数据库中进行初步筛选，确定一部分供应商，然后通过供应商的报价和他们详细的谈判，最终在报价最为适合的一家选择确定。若所需原材料自此之前并未采购过，采购员需通过同行推荐或互联网等渠道确定至少3家供应商，然后实地考察产品质量，并将最终选择的供应商输入数据库以便之后的采购。通过不断优化供应商管理，来压缩成本。供应商管理对于企业成本控制而言，是其成本控制效能发挥作用的重要环节，因为与供应商的贸易往来，牵涉的环节非常多，其中包含着大量的成本控制的相关因素。因此，供应商管理应当采取系统性和全局性的思维去考量，把针对与供应商交往的全部环节，都进行充分的风险识别，从而激发成本控制效能。同时，在进行采购行为时，要注重发挥商务谈判对于降低贸易成本的作用。商务谈判是当采购方与供货商出现利益诉求或立场观念等冲突时的磋商和解决问题的途径，掌握熟练的商务谈判技巧，能够在商务谈判中占据主导地位。通过谈判之前，预先对于市场最新情况进行分析，能够对对方的交易底线进行充足的评估。A企业在采购过程中与部分供应商建立了长期合作关系，可以让供应商参与到设计新产品的过程中，针对供应商所能生产的某种原材料运用到新产品设计中，建立更为牢固的合作关系。这样一定程度上也能通过关系紧密的供应商收集到原材料市场价格和供求信息。四、A企业采购成本控制的价值一是，通过对采购成本进行控制，能够对采购行为的全过程进行梳理，识别、评判、和掌握各采购环节的主要风险，重新整合和梳理企业的采购规范，实现对于企业采购规程的科学化、制度化管理。同时，当外部的采购形式不断变化时，有效的采购成本控制，也能够增强企业的抗风险能力，帮企业充分识别外在的贸易风险，掌握和了解市场的真实状况，提高采购工作的效率，减少人力资源和物力资源的浪费，量化企业的采购工作。二是，有助于企业制定经营战略。现在，市场的竞争越来越激烈了，提高企业整体竞争力的关键因素是有一个科学且合理的经营战略。如何加强企业采购成本控制的有效性是提升企业采购能力的重要因素和不可回避的重要问题。采购成本的控制过程，本质上是实现企业内部管理优化、构建企业内部控制体系的过程，是不断丰富企业的管理经验、不断优化企业的管理思维的过程，是帮助企业更加全面地了解其经营过程中存在的风险和问题，根据市场的变化情况，增强企业长远发展潜力的过程。三是，有效提升企业的经济效益。根据A企业的价值工程中采购成本的评估机制，可以发现，采购成本的降低能够有效带来企业平均利润的增加。虽然随着企业成本逐渐降低，其利润额增加所带来的正反馈，出现边际效应递减的现象。但不可否认的是，结合企业采购和管理流程的革新，就能够进一步的激发其企业管理潜能，进一步提升企业的贸易能力和经营能力。事实上，依托高效的采购成本管理，能够带来整体企业内部管理的优化，释放企业的内在活力，减少甚至是避免企业内部贪污腐败等腐化问题的产生，让企业发展充满生命力，最终落实到企业经营能力的提升，转化为企业经济效益的产生。五、A企业采购成本控制中存在的问题（一）采购能力不足，缺乏交易主导权A企业的采购模式是根据订单采购原材料，日常库存维持在遇到紧急订单生产线可以正常运作的状态上。而采购所需原材料的数量是取决于订单所要求生产的产品数量。有时候单次采购量并不能达到供应商的起购量，在没有其他供应商选择的情况下只能以更高的单价购买原材料，或者一次性采购达到起购量的原材料，这样的话会物流成本和仓储成本会大大增加。不管面临何种选择，采购成本都会增加。而且，不可否认的是，采购量的不稳定会严重影响A企业在供应商处的信誉评级，一旦这一问题长期得不到解决，必将会影响A企业在交易谈判中的地位，甚至让A企业逐渐成为供货商的次优选择，无法得到最及时、最重要的货源信息，一旦出现与供应商的协议冲突，也会逐渐丧失主导权，影响企业采购工作，甚至是影响生产工作。此外，由于A企业属纺织行业，所需原材料大多是从石油等中提取出来的有机化工材料，原材料的价格受各方面都因素影响不定期的上涨，价格波动不确定，这就导致采购员难以把控采购价格，使得在成本方面不能更好地控制，就会导致采购成本的比重在总成本的比重中出现失衡的问题。公司对原材料价格波动的反应往往是滞后的，通常是在供应商改变供货价格之后才有所反应，这就导致公司的采购活动很被动。供应商是采购成本中最重要的影响因素之一，一旦在与供应商的交易往来中处于劣势，可能就无法实现有效的供应商布局规划，若优质供应商放弃与A企业形成长期稳定的贸易关系，那么A企业的采购环节，必将无法形成稳定的买方市场。一旦卖方缺少竞争动力，企业的采购成本无疑会直线上升，最终形成恶性循环。（二）供应商管理体系有待健全虽然A企业已建立供应商数据库，但实际上数据库的供应商评估还是靠人为判断，并没有将数据库真正地“信息化”。目前，A企业供应商的基本情况调查主要从基本信息，产品信息和财务信息三个方面进行。A企业会根据供应商的供货质量、价格、交货期、售后服务来定期进行信用评估，分为“优秀”“良好”“不良”三个等级，这样的分级有些过于简单，且缺乏后续的激励措施，没有达到对供应商的有效绩效管理。从目前的实际运营经验来看，传统的使用价格控制供应商的方法，已经被验证为低效率的无效方法，这就需要A企业积极进行管理革新，不断创新和推出更高效的企供应商管理办法，建立健全相关的监督评价机制和制约机制，确保实现高效的供应商管理。（三）管理能力不足，控制手段单一在内部管理的流程中，可以看到，内部管理机制非常混乱，经常花费大量的时间用在内部的虚伪扯皮上，甚至在相关工作的推进过程中，出现了严重的低效率问题，最终影响了整体内部管理的时效，不仅阻碍了A企业降低采购成本，也在低效率的流转过程中，产生了大量的人力资源浪费，最终导致人才外流和企业创新能力丧失。此外，在采购过程中，采购员可能将过多的注意力放在原材料单价上，而忽略了运输费、装卸费、保险费等采购成本。这就导致一种情况，虽然所采购的原材料的价格降低了，但是总的采购成本增加了。第四章中小企业优化采购成本控制的建议一、掌握市场价格和供求信息，掌握交易主导权一是，采购部门在采购工作开始之前，一方面应当首先对市场的供求关系进行评估，对中小企业所需要的资源进行分类规划，根据采购的时间限制、成本限制等因素，对市场价格变动进行动态监控，在合适时机选择采购、囤货等不同策略；另一方面也要灵活掌握中小企业的库存情况，根据库存的短期变化和长期变化指定不同的采购策略，既要保证企业所需生产资源的稳定供给，又要确保企业的资金周转率。二是，要不断强化采购部门的业务能力培训，帮助负责采购工作的部门更好地制定采购计划和进行交易谈判。一方面要在采购部门内部建立常态化培训制度，多安排具有丰富工作经验和阅历的成熟老员工手把手教授新人，也可以配备采购成本控制方面的培训教材等，供初学者时常查阅；另一方面也要多举办外出交流、参训，多向成本控制经验丰富的龙头企业进行学习，尤其是要尝试与龙头企业进行接轨、或与其他中小企业联合，从而改善中小企业在采购环节普遍缺乏话语权的尴尬处境。三是，中小企业对于采购成本的控制方法不能太过单一。不能盲目追求采购价格的降低，还要考虑到其他在采购过程中会产生的采购成本，要追求的是总的采购成本的最小化。要对原材料的市场价格与供求信息进行动态监控，以便及时调整采购计划。二、建立健全供应商管理及评价体系一是，供应商管理体系要与企业自身经营状况以及员工素质水平相适应。灵活运用供应商管理体系，在进行采购活动时“价比三家”，追求采购成本最小化。将与供应商之间的交易行为建立成数据库，定期对供应商进行信用评估，对“可持续合作性”进行打分。与供应商建立良好的长期合作关系，充分利用供应商的能力，以便在市场价格发生变动时，能够达到更细化的采购。二是，在与供应商进行谈判之前要做好充足的准备，对谈判形势进行充分的分析研判，将交易的主动权握在自己的手中。同时，也要不断加强对货物供应商的了解，既要对其财务状况、资金需求等硬性指标进行综合的评估和研判。也要充分考量供货商的发展潜力，文化背景等软实力因素，结合供货商所派遣的谈判代表的个人性格特质，来采取合适的谈判策略，不断提升与供货商交流交往的能力和技巧，这也是降低企业采购成本的有效策略。三是，要建立健全供应商评估体系，对不同能力和水平的供应商要实施差异化的管理策略，尤其是当市场形势发生变化时，要灵活调配采购基金，及时调整供应商的供货比例，根据不同的成本控制策略，针对不同的供应商制定对应的管理方案，做好供应商能力的评估和归类，实现积极有效事中的成本控制。三、优化内部管理，激发管理效能一是，要进一步优化内控管理，从建立健全内控机制的角度，不断推进企业内部内控体系的革新和升级，只有企业实现良好的内部控制，才能从内而外优化企业的采购流程，才能防止采购审批等敏感和关键岗位从业者，利用手中权力谋取个人私利而损害企业利益。同时，优秀的内控管理体系也有助于采购流程的规范，通过对采购风险的深入分析，将压缩采购成本的任务分解到具体的岗位上，实现权责统一。二是，要不断规范采购流程，建立健全采购审批权的制约和监督机制，避免在企业采购业务中，搞“一言堂”、“灯下黑”，避免采购部门内部滋生腐化问题；除定期对采购部门的清廉性进行考察外，也要注重考量其工作效率，警惕部门内部推诿扯皮、效率低下的问题，确保内部管理畅通。三是，要注重各个部门间的协调配合，与采购部门有关的其他部门有：销售部门，技术部门，生产管理部门，物流部门，质量监督部门等众多部门，要加强部门协作，形成合力。如：采购部门与技术部门、生产管理部门合作，评估采购物资的性价比，优化估价及出价策略；采购部门与物流部门、质量监督部门合作，实现采购物资的全链条溯源管理，确保采购环节安全。结语本文以A企业为例，将该公司的采购成本控制问题单独列出，对国内外文献进行学习和梳理，结合自己的实践经历，对研究对象进行调查分析，收集真实数据，结合该企业的组织管理结构和经营状况，运用文献分析法、案例分析法和图表分析法，对A企业采购成本控制所存在的问题进行分析，最终提出有针对性的对策建议。从存在问题来看，主要有采购能力不足、缺乏贸易主导权、供应商管理体系不健全、内部管理混乱等。本文针对性提出了掌握市场价格和供求信息、掌握交易主导权、建立健全供应商管理及评价体系、优化内部管理、激发管理效能的建议。参考文献[1]ChaeS,HeidhuesP.Buyers'AlliancesforBargainingPower[J].CigWorkingPapers,2003,13(4):731–754.[