第八章 市场竞争战略

第八章市场竞争战略2/28/20241案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

2009/10/15/14:03来源：《广告主》

在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2/28/20242作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2/28/20243经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2/28/20244看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。2/28/20245除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2/28/20246第一节竞争者分析

一、识别竞争者1.识别竞争的依据[3点]⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相同目标顾客；⑶产品具有相近价格。2/28/202472.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2/28/20248二、确定竞争者的目标[5个]⒈提高市场占有率。⒉长期稳定收益。⒊短期内出清产品。⒋先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。⒌提高信誉(加强完善的服务)。2/28/20249三、确定竞争者的战略[8种]⒈以优取胜战略①产品的内在质量优。②产品的外在质量优。③服务质量优。⒉以新取胜战略。⒊以美取胜战略。2/28/202410⒋以快(速度)取胜战略。⒌以诚取胜战略。⒍以廉取胜战略。⒎以多取胜战略。①功能多。②品种多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取胜战略。2/28/202411案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2/28/202412四、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。

①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。

对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶猛)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。

是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2/28/202413五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力。⒉竞争者与本企业的相关程度。⒊竞争者的行为模式。⒋竞争者的地位与影响。2/28/202414[范例]乐凯胶卷的竞争战略1.“红色”定位:“红色”—乐凯(“黄色”—柯达;“绿色”—富士)2.组建企业集团3.开发新产品4.低价渗透5.开拓新市场6.加大宣传力度7.加强销售服务2/28/202415第二节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2/28/202416二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2/28/2024174.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2/28/202418三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2/28/202419第三节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

2/28/202420一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标[3类]①产品创新。②价格低廉。③服务优良。2.挑战对象[3类]

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2/28/202421二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2/28/202422⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2/28/202423第四节市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]2/28/202424二、距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]2/28/202425第五节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2/28/202426二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。2/28/2024275.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。2/28/20242810.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2/28/202429事件搜索：奶粉“早熟门”事件8月5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟8月7日：圣元致媒体的公开信予以否认8月8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤8月9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视8月10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂8月12日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案8月13日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑8月15日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关8月16日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答8月18日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感10月19日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓10月20日：财新网登出“蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光，公安机关已立案调查”。2/28/202430[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2/28/202431为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2/28/202432东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2/28/202433二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2/28/202434雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2/28/2024351982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2/28/202436三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2/28/202437本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2/28/202438在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。2/28/202439四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。2/28/2024401983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。2/28/202441雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其