项目管理教材方案

工程管理与实施方法专题课程PAGEPAGE12004’金蝶集团实施参谋职业培训专题课程工程管理阅读材料工程管理历史简介想象一下：你公司的一个重要客户委托你完成一项复杂的全球性市场研究，以作为全球拓展战略的根底。或者你将负责一项产品的开发，该产品将会决定你们公司是否有上市的能力。或者你负责处理你们公司与另外一家公司的合并。在进一步想象一下，在上述这些情景中，你接受的预算很紧，进度安排很精确。这样，你就参与了工程并且，是工程管理。你必须得根据进度表和预算来完成交付物，通常情况下，进度安排得是非常紧，预算也是固定的。因为工程管理的重点是特定的结果〔交付物〕、时间和〔进度表〕，资源〔资金，人员等〕，故有一系列的技术和过程来帮助人们有效地管理这些方面。本模块将向各位介绍这些技术和过程。工程管理的起源弗雷德里克.泰勒〔1856-1915〕是第一个科学地研究〞工作〞的人，并且也是第一个考虑流程设计的人。直到二十世纪五十年代初期，许多工程管理方法才聚集成一套一系统：这样极为复杂的努力主要是因为美画国防部为了开发北极星导弹。包括享利.甘特为管理军队的后勤而创立的甘特图在内，这些方法对如何管理专家进行工作的交接、如何管理进度表等方面所牵涉到的错综复杂的事物而方刺至关重要的。可喜爱靉毫不夸张地说，处于这些努力的中心位置的是工程的〞作战室〞，赫然陈列着巨大的方案评审〔PERT〕图。紧随着军队步伐的是汽车行业和电影行业,以及私营的和公用的工程组织.所有的行业和组织都需要创造独一无二的结果,他们发现工程管理技术帮助跨职能的团队定义/管理和执行那些为了到达这些目标而需进行的工作.早期采取工程管理的实践者除了运用诸如直方图和网络图这类的技术外,还运用了工程生命周期的概念,并在生成更为复杂的工作任务分析表(工作任务分析表:workbreakdownstructure)时，吸收了这种概念。工作任务分析表综合确定了为了到达某个目标而需完成的单项任务。最近，随着新的工程管理方法〔如：如何创立跨职能的进度表、管理共享的资源、调节工程组合〕涌现，个人电脑的广泛使用以及工程管理软件工具的复杂程度和有效性的增加，解决不同工程问题的方法论的有效性也随之增强。工程的日益重要性然而我们所考查的不仅仅是工程管理有效性的改善。其他的力量结合在一起也使得对这些方法的使用猛增。管理和降低产品周期的竞争压力在剧增，正如很多市场的全球化也在增加，人们日益认识到工程是组织和战略目标和不同职能部门完成的战术性实工作之间的关键纽带。因此，象计算机制造业、咨询效劳业、医药行业、复印业和自然管理业这些不同的行业都积极地实施工程管理。这些行业以及其他的知业将工程管理作为一种创立未来的方式，因为可以更好地理争顾客的需求和满足需求的解决方案。另外，工程管理对公司底线利润也有很强的影响。一项国际研究发现“当公司对开发前期的重视程度增加后，新产品商业化取得成功的可预见性的比例可增加2倍。〞当开发前期活动增加〔主要是指工程定义和规划〕，产品成功的几率也会增加。一引起区分成功和失败的关键因素有：“赢家在开发前期活动上所花费的资源是输家的两倍以上〞71%的新产品开发受到耽误，是由于对顾客需求的定义和理解缺乏。改变产品的需求比其他任何原因更易造成产品开发中更多的延误。工程管理也会影响底线利润，因为它有助于跨部职能团队更聪明地工作。工程管理抛开公司的组织结构，提供了有效的根底设施来定义，方案和管理工程工作，使用权得团队更好地利用成员的个人优势。在专业化的职能环境下或者是高度矩阵型的环境下，工程管理尤其有用，因为它根据明确定义的工程合作和奉献业务活动来进行专业分配，并说明了模糊不清的角色和职责。因此，正如某个作者所评论的，“团队成员获益于为工程规划/任务的估计和识别提高时机〔如本应多花或者少花些时间的业务活动〕而编制的总结数据。数据为小组的开发流程提供了量化的理解，并且也提供了监控流程的一种方法。很多团队成员将他们认为应花费的时间的领域进行比拟，受到了许多启迪。〞〔Wiergers,1994〕。同样，“成功的公司已掌握了将人的意愿力与组织融合在一起的艺术。但组织生命力的关键是他们一流的选择、指导并完成开发工程的能力，这些开发工程是企业复兴和变更的基石。那些可以持续重复这种过程的公司如同发现了制造商的永动机。〞〔Bowen,Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14〕.另外再举一个例子说这方面的影响。集成工程系统进行了两项研究〔未公布〕，一名计算机制造商通过为重复的工程创立了一个工程方案的模板，在工程管理中获得了500%的投资回报率。另外一家公司在早期开掉了一个有问题的工程，估计的投资回报率达900%。实施工程管理而带来的投资回报率看起来是很重要的。工程管理过程综述工程管理是一门正式和管理学科，运用系统的、可重复的以及规模可变化的过程来方案工程和执行工程。我们可以这样定义工程：在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，产生确定的结果的一套独特的业务活动。因为工程受到其结果、时间和资源的限制，我们通常需要在这三个因素〔或者工程“因素〞〕之间作出权衡。因此，工程管理是每个参数产生大量的、系统的数据的这第一个过程，以保证在参数之间作出权衡的决定更有效。因此，工程管理过程是一系列的步骤，通常由“工程管理过程模型〞来表示。我们在哈佛商学院使用的工程管理的模型见图-1。模型由三套总体活动组成〔工程定义和组织，工程规划以及工程的追踪和管理〕。每套总体活动又由一系列用于定义/方案和管理工程的步聚组成。工程的定义和组织一个工程的成功通常取决于其目标和清晰性以及团队成员从事工程活动的协调性。我们因此可以假设，为了有效地完成工程，我们需要知道目标、需要知道为了完成目标而作为一个团队来工作的人员以及了解他们将会台何工作。但是设立该假设是有很多原因的。虽然所有的行业都同意在工程开始前定义工程的目标和组织是至关重要的，但很多工程的失败就在于所界定的工程期望结果存在问题，并且对需完成工程的组织和步骤也了解也了解缺乏。因此失败的工程的比例是令人瞠目的。人们令人沮丧，频繁地完成的是“错误〞的工程，最好地情况表现为结果不尽人意，最差的情况那么是完全地浪费了时间和资源。在大多数工程环境中，分工不明，会议无成效、沟通不畅和人际冲突司空见惯。因此，即使花较短的时间来明确地定义和组织工程也能带来很好的效益。关键的步骤有：确立工程组织，定义工程参数，方案工程框架以及聚集工程定认文档。这些步骤定义了工程的“谁〞、“什么〞、“如何〞。在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。工程规划工程的主要冲突来源在于工程应在“什么时候〞完成和缩短该时间所牵涉的风险之一间的紧张关系。工程组以外的管理者总是一直对该工程的进度要求非常苛严，但工程组成员那么会意识到这样做的困难。针对这一矛盾的解决方法是制定可信的工程方案。可信的工程方案是基于可靠的，系统的过程之上，高层管理者可以了解和信任进度表。并就工程的权衡作出更好的管理决策。因此，由于既拥有一个可信的进度表又有风险管理方案，与客户紧密合作的咨询公司在得知其可能会错过公司一个关键的日期时，能够系统地缩小其企业再造范围。该录活性不仅对于某一工作很重要，还挽救了公司与客户之间的关系。相反地，根据猜想、自上而下的压力或者没有考虑风险而制订的不可信的以及无法预测的进度表，会造成财务上的灾难。在某一家公司，一项未精密考虑的进度表使得一项新产品在未成熟时就宣布了。因此，造成老产品的购置在新产品推出之前18个月就枯竭了。结果是什么？公司在宣布新产品之前的市场份额是第一的，然后却持续10个季度的亏损，市场份额降为第三位。系统的规划过程给决策制订者提供了具体的数据，使得高层管理人员的决策制订的更加有效。工程规划中的关键步骤包括：编制工作任务分析表，编制进度表，分析资源以及编制风险管理方案。这些步骤帮助工程经理和工程给确定为了完成工程的目标而需完成的任务、每项任务需要花费的时间，任务的最优顺序，工程会进行多长，资源将如何影响进度表，以及工程牵涉到哪些主要风险。因此，工程组的所有成员不仅仅知道他们自己所从事的工程方面的工作，也知道他们的小组同伴们的任务和进度。在接下来的几节里，我们将更详细地论述这一点。工程的跟踪和管理“根据方案管理〞看起来是个非常简单的概念。但是，大多数情况下，一旦做完了方案〔如果作了方案〕，工程管理通常就会停止了，因为“完成工作〞的推动力占了主导。工程本身的动力占了主导。团队成员觉得于管理无形的过程式相比，更容易完成产生有形结果的具体任务。但是，不对工程进行跟踪，工程经理和团队本身会失去收集关键工程数据并即时采取关系到成功的举措的时机。这种情况通常的结果是降低了团队控制工程的能力，因此间接地削弱了他们的权威和地位。相反，通常被工程管理人士认为是“额外工作〞的工程跟踪和管理，实际上给工程管理人员和团队成员提供了更多的控制，因此提高了权威和地位，从而增涨了士气。另外，一旦有了可信的方案，工程组不仅有了提供效率的工具，团队成员也有了与原先的期望相比，系统地跟踪和管理他们所从事的工作的方式因此更会提高工程的效率。这样，我们就有可能非常精确地知道在某个工程中，哪些工作已经完成了，为了完成目标仍需完成哪些方案的工作，以及需要采取哪些行动来应对工程工作的自然动态，并且是不需要发生多少烦琐的间接费用就可以完成的。这些方面之所以成为可能是由于过程的跟踪和管理给工程经理和团队提供了高度具体的数据，因此能够在工程工作中高度集中地、间断地干预。工程跟踪和管理的主要步骤有：状态搜集和结束工程。这些步骤使得工程经理将重点放在必要时调整工程工作所需的信息上，并使主要参与人员了解过程，利用从一个工程学习到知识来改善下一个工程的业绩。这些步骤将在接下来的几节里详细论述。关键流程点图1中的过程模型虽然是按线性陈述的，但应循环地来考虑：即应反复屡次并自多检测。比方说，在“编制进度表〞这一步骤完成的进度超过了在“参数定义〞阶段的目标进度。同样，“编制进度表〞步骤中的任务顺序明细通常突出了一些省略的任务，造成重新回到步骤“编制工作任务分析表〞。过程模型自然地检查方案，并提倡进一步完善，造成其可靠性和可信性也相应地增加。我们现在来完整地描述模型中的每一节，分析一下其特性和活动。工程规划和管理工程工程定义和组织工程方案工程的跟踪和管理1．1确立工程组织1．2定义工程参数1．3方案工程框架1．4聚集工程定义文档2.1编制工作任务分析表2.2编制进度表2.3分析资源2.5编制风险管理方案3.2方案和采取相应的措施3.3结束工程工程的定义和组织确定工程组织对于任何一个工程而言，知道谁将做些什么事是非常关键的。确定工程组织这一步骤的目的就是保证清楚地了解所有的角色和职责，对工程组的所有成员加以确认并使之忠于工程工作。尤其是，该步骤保证确立了领导者〔工程经理〕，并明确他或者她的权威和职责。确定工程组织的关键问题谁是工程经理？工程经理的职责是什么？在哪些领域工程经理有决策权？是否就工程经理的职责和权威达成一致意见？是否已记录下来并且发放给了工程组？工程组成员有谁？每名工程组成员的专长是什么？是否已认同了所有为工程工作的人？工程组的职责是什么？工程组的花名册是否已完成？谁为该工程组筹集资金？向谁汇报？确定工程经理传统上是大多数工程的第一步。最正确的工程经理应具备以下条件：优秀的鼓励者和领导者，指导并教授工程组的其他成员。“全局导向的〞有效的沟通者。优秀的组织者以目标为导向的。懂得工程管理的步骤，并且坚决地使用工程管理的步骤。有效的工程经理不一定是技术上的专家：事实上，如果技术上的专家主要涉及的是工程的内容而无视了对工程管理过程的管理，专业性经常有可能成为工程管理成功的一个阻碍。有效的工程管理发动团队来实施工程的内容。尤为突出的是，工程经理负责保证图1中所示的工程管理过程得到有效的执行。因此，工程经理：保证工程组成员理解工程管理并进行实践。保证所有的工程组成员理解并接受他们的职责。集中工程组资源用于方案的制订和实施。对方案用出及时的调整。维护工程文件。仲裁并解决冲突。向工程组成员和其他人汇报工程的状态。记录问题的日志。工程经理的任命应该以书面的形式正式宣布，并完整地描述其承当的角色和职责。比方说，高层管理人员在宣布时应说明：如果团队成员之间有争端，工程经理是否有权做出决定，或者宣布“破裂来寻求其他权威人士的帮助。例：一家财富500强公司的电视机生产设备分部的一个“关键任务〔missioncritical〕〞工程出了过失，可能会错过需要的市场时机。公司的高层管理人员已经告诉过部门管理人员：如果工程不能在某一特定的日期前完成，分部将被关闭，并且所有人员的都被解雇。对工程所做的分析说明团队由工程“主解〞构成〔即：代表诸多不同职能的人员，如营销/工程和制造等〕，但却没有一个工程经理。每个工程主角向不同的职能部经理汇报，每名经理对工程的优先权和期限望的结果都有不同的观点。工程主角非常难以就目标、解决问题/确定进度达成一致的意见，并且也很难作到在管理上不插手不同职能部门。工程完全是一团混乱，没有一个人负责。一旦高层管理人员意识到问题所在，分部的副总裁正式地任命了一名威信高的管理者作为工程经理，并且明确地给予了这名经理解决差异的权力。工程经理积极地告知所有的重要人员任何冲突是不可接受的，然后举行了一次为期两天的方案方面的讲习班。在讲习班上，经理和团队明确修正了工程的目标，修订了工程的进度表并达成了一致的意见，制订并批准了争论管理过程。通过力推工程管理，经理和团队比最后期限提前完成了工程。同时，我们还应清楚地确认工程组，并配以明确的角色和职责。这样可以保证所有的工作都由某人“所有〞，多余的工作最少，并且减少了角色的冲突。为工程工作的所有的人都应该包括工程组中，当然，有些人要完成的工作会比其它人多许多。工程组的主要职责包括：了解工程管理的过程和工具。帮助创立工程方案。致力于工程的成功。汇报工程的进展、风险、争论和问题。针对工程的变化作出有效的调整。每个工程都应完成工程给花名册〔图2〕。这个强有力的工具确定了团队的成员和他们的角色以及职责。同时也是保存工程组后勤方面信息的一种方便和有效的方法。通常情况是，当首次完成工程组花名册时，团队会非常吃惊地发现：工程涉及到那么多不同的人员和角色，人员之间的冗余那么大以及有那么多关键的职责被忽略了。完成花名册迫使成员更全面地定义他们的团队。每个工程都应有花名册。图2工程组花名册姓名和职位角色组织和电子邮件地址地址/邮箱例：一个大型的复杂软件开发工程的工程经理对于他所面对的工作量感到无所适从。他经常奔忙于会议之间以及与不同小组交流。然而，他仍然不断地被指责为没有与关键人员和关键部门沟通。对他所处的情景进行的分析说明他不清楚究竟有谁在参与该工程。因此，他作为一份工程给的花名册，发现他在处理64个不同的部门、200多名人员，实际上，他一直在努力用“原始的力量〞来管理工程，很少地制定工程组的职责。一旦完成了工程组的花名册，他就能够让工程有更多的结构，能够明确界定由12个人组成的核心团队，来代表其它的职能部门和员工。团队的有效性提高，并且项迅速地产生了巨大的、及时的重新调整。确定工程组织的关键行动以书面形式任命工程经理。书面描述工程经理的角色、权力和职责。确认工程组角色和职责。创立并公布工程给花名册。1．2定义工程参数也许任何一个工程方案的最重要的因素是知道工程的目标和交付物。工程参数定义这一步骤的意图是保证完成的是“正确〞的工程。所谓“正确〞的工程是指按期望的结果或者范围、进度、和花费的资源来规定的。这些数据记载在工程目标书〔ProjectObjectiveStatement:POS〕和主要交付物中，包括强有力“是/否〞的过程。这些数据的第一关是确定工程的目标。但是，具有在完整的详细方案〔包括风险管理方案〕完成以后，才能最终确定这些目标，因为详细的方案就目标可行性方面提供了大量信息。定义参数时的主要问题工程范围是什么？工程什么时候完成？给工程分配什么资源？是否有一份清晰的、简明的、字数少于25的工程目标书？工程的主要交付物或者后果是什么？

是否很好地定义了主要的交付物？每个主要交付物是否都有书面的是/否清单？主要的交付物是否设定了目标完成的时间？工程目标书〔POS〕描述了工程应完成什么，应在什么时候完成以及需要花费多少来完成。这些方面分别被称为工程的范围、进度和资源。所有的POS都应有这三个参数。POS中范围这一局部描述的是预期结果的精髓。因此，美国国家航空及太空总署的月球火箭发射工程的范围是：“将一个人送到月球上，并让他平安返回。〞如果其中某一局部被省略，比台有关平安返回这一局部，工程可以到达规定的结果：将一个人放到月球上，但工程却很难被认为是成功的。有效的范围陈述必须捕捉到成功结果的精髓。POS中进度这局部应抓住工程的完成时间〔记住，在完整的进度表编制好之前，这仅仅是一个目标〕。因此，月球火箭发射工程的POS中进度局部是：“在十年之前〞。虽然这引起了人们的想象，但作为进度目标，却有点过于模糊。“在十年之前〞可意味着提前一年，提前进6个月或者在十年的最后一天。同样，象“在职998年二季度之前〞这类的进度目标也许对某些人意味着第二季度的开始，有些人认为是季度末。作为POS中的进度，应是工程的一个确切的日期，如“1998年6月30日前〞。POS的资源局部描述了工程的资源配置，可以用某笔金额〔如“本钱为了百万美元〞〕、人月数或者相当于全日专职数〔如“〞用现存的资源〞.该句话假设这些资源可供该工程使用,但实际上可能不是那样.同时,这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信息.POS中的资源局部应该反映工程所需资源的目标总量.除了这三个参数〔范围，进度，资源〕以外，一份好的POS还包括几项其他重要性：单词数不超过25〔该限制迫使POS精确〕使用普通的语言，防止行话和首字母缩合词。清楚，简洁。理想的POS应是一种愿景，形成了挑战和一定程度的兴奋。

再以月球火箭发射为例，一个好的、完整的POS应是这样的：将一个人放到月球上，并让他在1969年12月31日前平安返回，预算为9亿美元。这个POS清楚、简洁并且很有效。例：在一家大型医疗产品公司，负责一个关键工程的高层经理让工程组精心制订一份POS来保证他们对目标达成共识。工程组首先写了一65个单词的目标书，其中包括多个日期和几种资源变更。经过很大的努力，小组将POS缩减为25个单词，并拿给高层经理看。她惊呆了。小组把工程弄错了！刚开始的65个单词中至少隐藏着三个可能的工程。工程组重点放在了错误的工程上。高层经理和工程组迅速地重新调整其重点，工程很早就完成，并月认为是非常成功的。高层经理估计通过使用POS她的部门节省了40个人的团队三个月的工作，或者按每个人工满负荷工作一天是750美元计算，每月节省了180万美元。一份好的POS能够直接影响底线利润。主要交付特是提炼完善了POS中对范围的定义。主要交付物是管理人员注意力焦点所在的主要工程的后果或者结果。比方说，并购工程的主要交付物可以是财务分析的第一稿：医学工程的主要交付物是临床实验：或者营的调研工程的最终交付物是市场战略的定义。这些交付物通常是判断工程成功的根底。因为主要交付物是作为一种让管理人员将注意力集中在关键工程结果上的一种工具，有关这些交付物应该是什么以及多长时间应交付这些方面具体的指导方针很少。根本的“经验之谈〞是：工程经理和团队应提前决定他们致力于哪些关键的有形结果。比方说，在创立复杂的新产品线的工程中，车间的“第一关〞设计也许是一个好的主要交付物。但是，如果生产线很简单，完整的设计也许是一个更好的主要交付物。团队应该选择那些方便他们规划和管理工程的结果。既然主要交付物对于工程的成功那第重要，那就有必要系统地保证很好地定义并且明确主要交付物。定义主要交付物的一种简单，但却是非常有力的方法是是/否方法。考虑这么一个常见情景。你翻开了电视机，收到了图象却没有声音。你随之调大音量。如果你仍然无法收到声音，你就可能换频道。如果你收到了声音，你那么了解边界状况的某些信息，既然在第二个频道你收到了声音，问题不是电视机；问题是发送。想似地，是/否的过程通过明确地定义边界状况说明了交付物。与更正式的标准过程相比或者与完全无标准相比，是/否过程是一种异常有效地定义主要交付物的方法。使用是/否过程时，工程组列出所有的包括在工程中的事项〔是〕或者所有的被工程排除在外的事项〔否〕〔通常是在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否〕。通过快速的头脑风暴法产生出上述清单。“是项〞是指当你思考“该交付物是什么时？〞闯入你脑海的所有事项。比方，交付物是一份咨询报告，那么“是项〞清单中可能包括诸如篇幅〔是5页〕、装订〔是螺旋装订〕、内容〔有关营销和财务的两节〕以及其他帮助说明期望结果的任何工程。“否项〞是指有些人认为将某些工程包含在交付物里是合理的、但却不应该包括的工程。因此，在咨询报告的例子里，“否项〞可能是这样的：不包括正式的演讲，或者不进行某些统计分析。“否项〞限制了主要交付物，因此更好地定义了工程的工作。是/否清单显示出一些造成管理上挑战的一致模式。典型的模式是，“是项〞清单很长，令人立即意识到得从该清单上去除某些工程才能保证羡慕是可行的。另一种情况是，总有些“否项〞清单上的某些工程让一名或者多名工程组成员受到困扰。他们强烈地指出该工程非常重要，不应该排除在外。将一些工程在“是项〞和“否项〞之间移动正是管理权衡的精髓，因为每一次变动都会同时改变工程的重点或者扩大了工程、触犯某些人或者令某些人冲动，并最终直接影响进度和资源上的需求。是/否过程给工程组、工程经理和高层管理人员提供了一种制订非连续决策的工具。例：一家财富500强公司的人力资源部开始进行一个主要的流程再造工程。人力资源部的团队召开了为期两天的研讨班，用是/否方法来确认和定义再造工程的主要交付物。主要交付物包括：分析公司当前的所有关键流程。重新定义这些流程。一份正式的实施方案。一份独立的人员配备方案。当团队谈到第一个主要交付物〔分析公司当前的所有流程〕的是/否〔见下表〕时，他们迅速地发现高层管理人员真的是同时指公司“所有的〞流程。是否产品开发定单的履行营销顾客效劳战略方案计算机模拟“是项〞清单中需处理的流程非常的广泛，而“否项〞却非常的少。因此，他们广泛地讨论怎样才是可能的，最终决定优先将“定单的履行〞作为工程的首要重点。他们还修改了主要交付物来反映以定单的履行为重点。“是项〞清单按某种方式定义了“所有的〞含义，导致了工程范围上的决定更加有效。定义工程参数的关键行动书写工程任务书。列出主要交付物。对每个主要交付物都创立一份是/否清单。方案工程框架许多工程的工程组成员通常都会抱怨两件事情：一是会议太多，二是很难制订决策。这两者都说明操作程序定义得不好。相反，有效定义了操作程序的工程通常效率很高、人员士气也更高——人们常将它们描述为“运转良好〞。方案工程框架这一步骤的目的是定义工程组应该如何操作。对该问题达成一致意见对工程的成功有直接的影响。方案工程框架的关键问题工程组是否明确指出什么时候开会？在什么地方开会？哪些人会参加？将讨论哪些问题？是否已确立出席准那么？是否已确立参与标准？工程组是否认期地记录所有的问题？是否认期地更新并且回参谋题日志？工程组将如何解决意见上的分歧或者冲突？对未解决的问题是否有自动升级的路径？谁负责并且维护工程文件？文件的存储地点是什么？工程组如何沟通〔电子邮件、等〕？这些已达成一致意见的事宜是否已经书面记录并且存储在工程文件中？虽然有多种可能的操作程序，有些方面对于大多数工程而言是尤其重要的。包括：会议以及会议管理。问题管理〔包括“自动升级〞〕工程文件的维护和储存。沟通过程。对于大多数工程组而言，会议既是主要的沟通方式又是一种工作。不幸的是，会议也是很多人存在的祸根。规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。比方，去顶一个标准的工程开会时间、会议议程和参会政策是非常有价值的。同时，在会议中积极地并且有意识地管理问题，将问题记录到日志中，但当时尽量不去解决，以及解决决策制订的程序〔例：制订决策需全体同意、或多数投票、或工程经理单独决定〕，都是影响工程成功的重要因素。正式的问题管理也是相似的影响。在问题日志中系统地记录所有的问题会简化问题的决策制订，因为记录这一过程就使得重点在问题本身。通常问题日志是由工程经理提议并维护的。它是用来确认那些不能立即解决的问题。提出一名该问题的“责任人〔所有者〕〞以及需解决问题的日期。工程组所有的成员都可以接触该日志，并且在状况会议上回忆以保证所有的人都能了解。另外，这么一个给问题分派“责任人〞、指定解决的时间、记录解决问题的过程造成了压力来以他人可以接受的方式快速地终止问题。如果对于尚未解决的问题有自动升级的路径，这一点尤其正确。自动升级路线是在工程刚开始时就由工程组规定的，它确定了什么时候未决问题可以升级，并且升级给谁来解决。将未决问题升级给当权人士去解决，会鼓励人们解决他们的分歧。工程组成员经常不愿意解决某个问题，因为与他们所在的职能职责的潜在的冲突。他们也许不愿意冒险出错，或者担忧某件事情真的是高层经理的职责。图3——问题/行动项跟踪表格问题跟踪表事情日期提出者描述及影响所有者到期日状态或者解决假设采取更标准方式操作的话，姓名局组应该指定一个人在某一特定场所来维护工程文件。工程文件是所有工程文档的贮藏室，对解决在工程工作的白热阶段形成的争端，是非常有用的。可以将工程文件保存在活页夹中或者作为在线文件来保存，但对所有权、存放地点和取用等必须正式指定。所有的工程都产生了大量的交流。前瞻性地确定工程组成员如何彼此沟通、使用什么类型的媒介以及沟通的频率都会很好地节约时间。因此，有些工程组同意使用电子邮件来交流对时间不敏感的正式的状况报告和留言，而使用声音邮件来满足短期的需要。其他的工程组从以下方面来讨论该问题：谁应该将什么信息传递给高层经理，频率如何等。每个工程组都应该确定自己的沟通战略。例：一家有14家公司的集团的某一个工程组处于困境之中。因为该工程组综合了所有公司的人员，每个公司都有自己的决策制定方法，可以很快地提出工程上的问题，但解决起来却很慢。工程组成员真的不知道如何相互交流，很多工程上的问题将会升级到首席运营长官的参谋人员那，但部门的需要总是优先考虑。面对这些解决问题上的困难，工程组制订了正式的问题管理过程，其中包括跟踪问题未决的时间，以及自动升级过程，如果一个问题在提出两周后仍然未解决的话，自动升级过程将运转。该升级的第一步是工程经理，第二步是首席运营官。两个琐碎的问题几乎很迅速地就升级到了首席运营官那儿—他明确地说明他希望在升级以前工程组更加合作地解决问题。不久，解决问题的时间急剧地下降。由于该过程以及其他的管理过程，该工程原本以为会延误三个月的，实际上却提前6周完成了。有效的框架过程能很好地提高工程工作的速度，改善工程组的工作。方案工程框架的关键行动同意并撰写会议管理程序。积极地管理问题，包括利用正式的问题日志。制订工程文件的负责人和地点。确定并撰写交流沟通战略。1.4聚集工程定义文挡一旦组织好了工程、确定了参数并且确定了框架，这些步骤的信息将一起综合成工程定义文档〔PDD〕。工程定义文档称为定义和组织信息的手册，在整个工程期间，作为促进理解和帮助制订决策的参考工具。工程定义文档的例子见附录。工程方案导致工程延迟的最主要的原因是那些偶然遗忘或者无视的工作。为了使工程方案更可靠，一份工程方案书中必须说明到达目标所需要完成的所有任务，而不仅仅是其中的一局部。工作任务分析表的主要目标是系统化地识别工程所需要的所有工作。反过来，明确识别所有任务能使人们负责所分派的工作，这些“责任人〞能定义完成特定任务的各项标准。工作任务分析表是对完成某一局部目标所需要的所有工作的层次化分解〔见图4〕。要产生各个层次，我们可以从最大的工程工作集开始，即从最大组成局部或第1层开始，将其逐步分解成更小的任务；也可以从最小的任务出发，通过头脑风暴法，组合成更大的集合。这两种方法分别被称为自上而下和自下而上。两种方法都能很好地工作。工程组决定哪种方法更适宜。

图4-一个软件应用驱动程序工程的工作任务分析表工程方案工程方案编制规格说明书和设计文档开发及测试驱动程序商业发布的准备工程结束确定工程目标规划工程框架编制工作任务分析表、进度表和资源方案审查和批准工程方案编制外部规格说明书外部规格说明书的审批编制财务分析报告编制内部规格说明书开发驱动程序确定BETA测试地点编制质量方案在发送程序进行BETA测试之前的质量检验发送程序进行BETA测试完成BETA测试根据测试结果修改驱动程序编制技术支持方案编制财务分析报告修订文档停止产品开发，发布产品工程总结审查完成各种工程结束活动工作任务分析表的主要问题：工作任务分析表的主要问题：是否所有的任务都识别出来了？是否包括了一些经常被遗忘的任务，比方工程方案、审批流程、测试、文档打印等？各项任务需要的时间？小时？天？周？是否将最底层次的任务指派给责任人？是否每项任务只有唯一一个责任人？如何定义任务识别的层次？这里有一些共同的规那么。“最底层次的〞任务〔即处于每个分支最底层的任务〕必须是：对于一般性的工程，该任务需要花费大约2天至2周的时间〔对于学生工程那么要花费1小时至半天〕。只有一个责任人。一种有效的编制工作任务分析表的方法是将整个工程组成员集合在一起，向每个人发一张报事巾，然后向他们提出如下问题：“为了完成交付物需要做哪些工作？〞，当工程的主要组成局部和任务识别出来之后，把它们写在报事贴上，不同的分组贴在墙上。这个过程能进行生动活泼的决策，最终，整个工程组成员对达成目标所需要的工作都有一个更加深入的理解。例：一家大型测试设备制造商的一个部门决定对它的产品线进行面的修理，并指定一个例：一家大型测试设备制造商的一个部门决定对它的产品线进行面的修理，并指定一个工程组来完成这项工作。在工程组编制工作任务分析表时意识到他们只是识别出了所有在总部所要完成的工作，而要完成整个目标所需要的一大半工作都被遗漏了，这些工作是在世界各地20个现场效劳维修中心完成的。一旦这些工作增加到工程进度表中，工程组意识到要完成工程完全没有希亡命，因此他们开始采取修正措施。首先，重新组建工程组，参加了现场工作人员，其次，他们将工程重机关报划他为各个阶段，对产品线影响最大的变化最先提出，而不太重要的变化那么无限其延迟。换句话说，编制工作任务分析表改变了工程组对整个工程的理解。“那是谁的工作？〞是工程经理最常问的一个问题。没有责任人的任务是无法完成的。工程给必须有一个正式的过程，〔由整个工程组或者由工程经理〕来指派任务责任人。指派任务责任人不仅能消除工程中存在的混淆因素，明显减少以后可能出现的一引起相互指责和推委的现象。而且，指派任务责任人还能增强责任感，因此有时会遭到反对。一旦任务被识别出来，就要对每一个最底层的任务指派一个单一的任务责任人。因此任务责任人要完成任务，他们必须是最有资格执行这项任务的人。任务责任人要定义工程输出结果、负责执行任和汇报工作进展情况，这些者是十分关键的。将现任人的名字记录在报事贴上，在工程开发过程中，将这一信息始终与任务保存在一起。例：一家大型电信公司的一个大型信息第统例：一家大型电信公司的一个大型信息第统工程陷入了困境。一个中央工程管理组编制了工程方案，但没有取得任何进展。方案中所包括的任务分派给了部门，而没有分派给具体的个人。结果，当询问他们的工程工作时，许多工程组成员都惊讶地认识到他们的工作没有推动工程的进展。因此，工程经理召开了一次工程会议，让整个小组完成了一项练习，即让每个成员识别一项任务并负责完成这项任务。具有专业技术知识的工程成员马上承当了与其技能相符合的领域的工作。但某些工程成员承当的工作是过去从来没有从事过的，这帮助他们开展了新技能。还有一些成员所承当的任务对时间有严格的要求，他们间在其他工程中完成过，并且确定能够在最后期限内完成。所有的工程成员将他们的名字记录在工程记事板中的相关任务栏上，并对它们负责。然后整个小组进行了简短的讨论，讨论哪些任务必须依赖于另一个工程的成员所负责任务的完成。整个工程的进度几乎立刻就得到了提高。编制工作任务分析表的关键行动：编制工作任务分析表的关键行动：工程组使用报事贴编制工作任务分析表。为最底层的任指派现任人。2．2编制进度表大多数工程的核心问题是“它什么时候完成？〞编制进度表这一步骤的目的是通过一个系统化方法来建立工程进度表。因为采用系统化方法编制的进度表更可靠、也更具有预见性。它们阐述了与达成工程目标所需要的任务、顺序和时间相关的、具体的战术决策，能进一步进有效的工程管理。编制进度表的关键问题：编制进度表的关键问题：是否所有的“依赖关系〞都识别出来了？是否有新任务要增加到方案中？是否建立了网络图？是否为所有的最底层任务指定了持续时间？工程组是否为较长的或者较不明确的任务的时间估计进行了审查？是否编制了甘特图？进度表的编制主要依赖于两个要素：任务之间的逻辑关系〔被称之为依赖关系〕以及每项任务的时间估计。将这两类数据组合到一个时间表中，就形成了实际工程进度表。逻辑关系〔比方方案评审图、，网络图、依赖关系和逻辑图〕是工程所包括的工作顺序或者流程。它们通常在“依赖关系图〞〔图5〕中显示。一个说明逻辑关系的经典案例是在穿鞋之前要穿袜子。这里存在一个逻辑过程：穿鞋之前穿袜子。〔当然，要在穿袜子之前穿鞋，这也是可行的，但这会公共场合下带来为难，因此袜子露在了鞋子外面，这种改变逻辑关系的风险是一项关键的折衷性决策，本文稍后会加以说明〕。对最底层的任务进行排序是编制工程进度表的关键的步骤。此外，任务排序工作还经常能发现一引起被遗忘的工作，从而会使人们回到工作任务分析表步骤。虽然在任务之间存在着多种逻辑关系，一些比拟有用的、普遍的关系是：终点到起点。起点到起点。滞后的起点到起点。依赖关系任务A前导后续任务B任务A任务B终点到起点〔FS〕起点到起点〔SS〕任务A任务B滞后SS最通用和最容易使用的逻辑关系是“终点到起点〔FS〕〞关系。在FS关系中，只有当后续任务〔任务A〕安然无恙成之后才能开始后续任任务〔任务B〕。例如，学生必须在接受课程指导之后才能做作业，在接受指导〔前导任务〕和开始做作业〔后续任务〕之间存在着终点到起点的关系。在一项任务结束之前，另一项任务不能开始。FS关系是非常线性的关系，因此容易管理。当然，并不是所有的工作都是纯线性的，因此在对于工作流建模时，还需要考虑其他的逻辑关系。比拟难使用的一种逻辑关系是“起点到起点〔SS〕〞关系。它主要用来对那些可拆羇并联行处理、但在活动的起点之间存在关系的一件作进行建模。搭S-S关系中，一项工作不能从一个任务开始，而必须等到另一个任务开始之后才能开始。当然，一旦工作开始，那么两项任务可以同时进行。例如，在一些合并和收购工程中，一份主要收购目标的清单已经形成草案但没有最终定稿，但是，一旦某一些名单已经进入了清单之上，那么对这些收购目标的财务分析工作就可以开始了。在这里，财务分析工作〔后续任务〕的开始要依赖于列入清单〔前导任务〕的开始而不是结束。但一旦两项任务都开始了，只要资源允许，它们就可以同步进行。因此，进度表显示了这引起任务之间的S-S的关系。S-S关系的一个变异类型是〞滞后的S-S关系〞。滞后是任务之间的延迟，这里是指任务起点之间的滞后〔也存在其他类型的延迟，但不经常使用〕。例如，在开发新型计算机时，软件开发与硬件开发之间通常就存在这种〞滞后的S-S关系〞；软件小组在开始工作时至少需要硬件的设计说明，但一旦它们存在，它就可以和硬件开发一起同步进行。因此，〞延迟〞是对任务之间滞后进行建模。尽管〞滞后的S-S关系〞具有允许并行工作和滞后的优点，它同样也存在着缺点，即后续任务何时开始是比拟模糊的。因此，较好的做法通常是将〞滞后的S-S关系〞转化成FS关系，将较大的并行任务分解成可以建立FS关系的较小任务。编制一份依赖关系图〔图6〕的实际过程是要显示出逻辑关系，使工程组成员移动写有工作任务分析表最底层任务的报事贴，直到将它们按一定的顺序连接起来。在工程组就是最终流程达成一致之前，预计要移动屡次。例：一个分销公司的例：一个分销公司的工程组在对其工作任务分析表进行排序，他们发现工程的关键局部要依赖于供给商的工作。该任务在依赖关系图中标为〞供给商完成〞。由于工程组以前没有意识到它对供给商工作的依赖程度，做供给商的奉献就不很明显。因此，工程组与供给商进行了联系，并询问他们的期望值和进展-却发现供给商甚至连方案中所列的最起码的工作都不打算去完成。工程组在这些方面成为问题之前，重新构造了工程，去除了供给商的任务。依赖关系图暴露出了方案中原先所隐藏的一处重大风险。

图6-方案评审图〔“PERT〞图〕草案“PERT〞图软件驱动程序工程工程经理：JimRemick编制规格说明书和设计报告840天1/103/6审核并批准工程方案2天1/161/17编制内部规格说明书18天2/93/6编制外部规格说明书20天1/102/6评审外部规格说明书2天2/72/8编制财务分析报告10天2/92/22设计完成〔里程碑〕130天编制规格说明书和设计报告840天1/103/6审核并批准工程方案2天1/161/17编制内部规格说明书18天2/93/6编制外部规格说明书20天1/102/6评审外部规格说明书2天2/72/8编制财务分析报告10天2/92/22设计完成〔里程碑〕130天3/63/6方案完成〔里程碑〕90天1/161/17编制工作任务分析表、进度表、资源方案表4天1/101/13规划工程框架3天1/51/9确定工程目标2天1/31/4开始工程0天1/31/3工程方案11天1/31/17初度进度表任务名称任务名称任务号持续时间开始日期结束日期关键任务关键任务非关键任务非关键任务编制人：K.Hansen第一页评审日期：1/14/9x里程碑的概念与逻辑关系的概念紧密相关。里程碑是指一个时间点，它通常用来表示出工程中的重大事件，并且使管理人员对它予以重视。因此，〞完成引导测试〞是许多制造型公司普遍的里程碑，〞完成报告初稿〞那么是许多咨询公司的里程碑。里程碑之所以重要是因为它们通常说明了许多依赖关系的顶点。里程碑有许多不同的类型，包括：工程的开始和结束。主要交付物的完工。正式的评审。关键事件，比方讲座或者商业演示。对工程环境以外的组织的依赖关系或者交付物。案例：在一家小型案例：在一家小型〔$5000万〕医疗器械公司有一个工程，该工程是为了引进一种新型呼吸器，在其工程方案书中包括有一个里程碑〞通过FDA评审〞。尽管方案其他局部的任务都得到了很好地定义和排序，通过FDA评审这一任务并没有完全定义清楚。在工程进行过程中，高级管理层开始逐步注意到GDA这一里碑，并要求工程组将方案进行细化，更明确地说明完成这一里程碑的数据。工程组结该里程碑进行了主动的分析，发现方案中忽略了一个临床实验的关键要至少，这可能会导致工程的重大延误。工程组修改了这一疏忽，并逐步将工程比方案提前2个月完成。因此，里程碑能突出关键的工程信息。尽管研究〔和经验〕说明工程中出现最多的问题是〞遗漏某些任务〞，但对任务时间长度的估计通常也是工程中的关键点和争论最剧烈的地方。因此，进行有效的任务估计的最正确程序是：完成工作任务分析表。快速估计最底层次任务的大致持续时间。持续时间不同于〞工作〞或者〞进度表〞，它是完成任务所需要的工作周期〔小时、天、周等〕的数量。一份好的工作任务分析表通常会给出关于任务长度足够的初步的持续时间的信，在工程进度的这一阶段对持续时间所作出的〞快速和粗略〞估计能够满足大多数工程的需要。任务责任人必须马上在该任务的报事贴上写下任务所需时间的最正确估计。现在我们手已经有了依赖关系图以及快速估计的任务，就可以开始建立一份可靠的进度表了。进度表几乎是前面的工程方案过程产生的微缺乏道的最终产品。即,如果很好地定义了工作任务分析表、很仔细地构造依赖关系图，我们是非常容易建议一份可靠的进度表的。当然，如果这些前期步骤中任何一个被忽略，进度表的可靠性和可预见性将大幅度降低。编制进度表时要将时间长度估计和依赖关系图填加到一份日历或者时间表上。最通常的方法是建立甘特图〔图7〕。甘特图按时间显示任务。它之所以流行是因为它容易使用，而且直观清晰、容易阅读和理解。甘特图可以手要编制，在时间表上按预计的时间和顺序画出所有任务，用直线表示其依赖关系。甘特图也可以使用工程关系软件包来完成。

图7-甘特图草案甘特图软件驱动程序工程工程经理：JimRemick工作任务分析表任务名称1月2月3月4月5月6月7月1工程方案工程开始确定工程目标规划工程框架编制工作任务分析表、进度表和资源方案审核并批准工程方案2方案完成〔里程碑〕编制规格说明书和设计报告编制外部规格说明书编制内部规格说明书编制财务分析报告编制内部规格说明书3设计完成〔里程碑〕开发及测试驱动程序开发驱动程序确定BETA测试地点编制质量方案发送程序之前的质量检验发送程序进行BETA测试进行BETA测试根据测试结果修改程序开发完成〔里程碑〕4商业发布的准备编制技术支持方案4.2编制最终财务分析报告初步进度表汇总推迟的进度关键任务里程碑非关键任务编制人：k.Hansen第1页评审日期：1/14/9x尽管甘特图本身是被广泛接受的工具，但作为一个系统化方案过程的结果，一份超过了预期进度的表总是不能被很好的接受。对于采用系统方法构造的进度表。人们通常的反响是〞这术长了〞〔也被称为〞进度表的震惊〞〕。但是，因为该进度表是经过慎重考虑才松造出来的，对预计的完成日期的反对意见不久就会消失，从而集中支持一些权衡决策。例：一家专汪服各机构为一个客户的大型重组例：一家专汪服各机构为一个客户的大型重组工程编制了一份进度表。客户的目标是在会计年度末完成重组工作，这样新的部门可以与它们的预算保持一致。通赤编制进度表的过程，咨询人员所编制的进度表要超过目标日期三个月。这对于客户来说是〞不可接受的〞，他坚持咨询人员要在相同的本钱和相同的工程范围下，在最后期限内完成工作。咨询人员耐心地向客户解释了一遍工作任务分析表、依赖关系图和任务时间估计，并且问道：要完成目标，工作任务分析表中的哪些工作可以不做？是否存在其他方法改变工作的顺序？关于任务时间估计，是否有其他的信息让你觉得它是否不准确？不久，客户意识到咨询人员工作的全面性，开始投入更多的精力讨论，进行权衡：接受进度表疏忽带来的影响、增加更多的资源、或者缩小工程范围。系统化的编制进度表过程挽救了咨询人员的业务。编制进度表的关键活动编制进度表的关键活动使用工作任务分析表报事贴来建立最底层任务的依赖关系图；快速估计任务的持续时间〔以小时为单位〕；建立甘特图来表示进度。2.3.资源分析“如果我有更多的资源！〞失败的工程经理总是这样喊着。尽管拥有额外的资源，资源问题总是存在的。仅仅只是增加更多的资源是很难提高工程绩效的。相反，工程经理要更系统地分析他们的资源需求。资源分析步骤的目的是向工程经理提供更多的关于实际状况的信息，使之能对三个参数进行更有效的决策。资源分析的关键问题：资源分析的关键问题：某项资源是否承当了不均衡的工作负载？某项资源是否利用缺乏？某项资源是否受到了并行工作的影响？是否存在其他的工程可用的资源？是否所有任务责任人都具备执行任务的技能？典型的工程决策是在三个参数之间进行权衡：工程范围、工程进度以及工程可用资源。有效的资源管理基于一种有效的资源分析方法，是工程成功的关键要求。尽管存在着许多用于分析和管理资源的工具，但对于较小的工程而言，它们大多数都是不太划算。许多非正式和分析方法也能起到同样的作用，其本钱要明显低得多。在甘特图上加上所指派的任务责任人，就构成非正式资源分析的根底。工程经理和工程组成员浏览甘特图，找到任务分派模式，例如：同一个人是大多数任务的责任人。同一个人是许多并行任务的责任人。某些人是极少数任务的责任人。许多任务以并行方式堆在一起。某些任务没有责任人。既然可以存在许多不同的模式，在诠释这些模式时就没有一种通用的指南。但是，每一种模式都自然而然地提出一个问题，即工程组必须进行管理。资源运用模式将和工程范围、工程进度等数据一起用于权衡决策。例：一家大型汽车制造商的信息系统部所进行的例：一家大型汽车制造商的信息系统部所进行的工程方案即将完成。工程范围得到了很好的定义、工程进度表也已经完成了。但是在分析资源时，工程组发现某一个程序员将完成80%以上的工作，而且其中的许多工作将以并行方式进行。而且，工程经理知道这个程序员为了挽救另一个工程，刚刚紧张地工作了很长的时间，在过去四周时间内很少见到他的妻子和新出生的小孩，因此情绪非常低落。她能肯定这个程序员无法保持本工程所需要的工作状态，而且有可能离开公司。经过上述分析之后，工程经理和工程组重新组织了工程方案。他们减少了这个程序员所负责的某些交付物，将某些状态为〞是〞的任务改变为〞否〞，将并行工作转化为终点到起点的关系，并从其他部门调来了一些助手。尽管这些变化会带来其他的问题，但资源分析工作发现了一个潜在的严重问题，从而能更好地管理工程。资源分析的关键行动●分析甘特图，得到资源运用模式2．4．优化权衡实施工程管理的主要理由是为决策产生更好的数据。这些数据通常代表着不同的选择，需要一次困难的决策。在好的工程管理中，为了得到最正确的整体结果，几乎总是需要舍弃一些期望的东西。权衡优化步骤的目的是使决策过程正式化和合法化。权衡优化的关键问题：●是否在POS限度以内？●你是否能缩小工程范围？●你是否能改变工程任务的执行顺序？●你是否能重新分配或获取更多的资源？●是否存在着更好更灵活的工作方式来到达同样的结果？有效优化的关键是检查整个工程方案，并且开发出创造性的方式使工程方案更有效。事实上与方案有关的任何事情都可能被改变，但这些变化必须以系统化的方式完成、并且所有工程参与者都知道这些变化。一些比拟常见的变化是：●将工程从“是〞项列表中移到“否〞项列表中。●取消一个或多个主要交付物。●开发出不同的执行任务的工作方式。●改变依赖关系。●改变资源。●接受新的参数。也许我们显然无法简单地描述优化过程。该过程既包括了明智的分析和合理的判断。从这个角度来讲，优化实际上是工程管理的精髓，因为它意味着真的要作出困难的决策。例：一个工程要开发一种新型的、具有特殊用途的并行处理计算机，它们将计算机包含8个微处理器列为“是〞项。尽管这是一个非常强大的设计方案，但也需要技术革新和开发。这是一个伟大的设想，但风险极大。工程组编制了工程方案，不久就发现工程在一年之内会失去市场时机。工程组成员尝试了许多不同的“假设分析〞策略来优化工程方案，包括将某些工作以并行方式处理、参加新的人员。不幸的是，所有这些策略都不能满足进度的需求，而且它们的代价都非常大。经过慎重的争论之后，他们重新检查了关于8个处理器的需求。如果将数量降低到2人处理器，他们认为这种计算机可以按时完成，2个处理器尽管不如理想的数量多，但也足够在细分市场中建立他们的地位。他们做出了一项困难决策，减少工程的范围，从而能抓住市场机遇。权衡优化的的关键行动：●分析整个工程方案。●建立一些“假设分析〞。●作出权衡决策。所有工程都存在风险，这确实是一个真理，然而令人惊讶的是，工程人员忽略了风险。编制风险管理方案步骤的目的是使工程组注意到工程风险并对其进行管理。编制风险管理方案的关键问题：●工程的风险是否已经明确？●是否认义了它们的优先顺序？●是否采取了行动来降低这些风险发生的可能性？●当风险发生了，是否存在应急方案？●你将如何知道风险是否发生？●谁负责管理工程风险？如果在工程开始时询问工程组成员，事实上每个人都能够描述出工程成功的关键风险。同样，在失败的工程中，人们几乎总是说失败的原因其实事先就已经知道了，但没有采取相应的措施加以防范。人们往往知道存在工程风险但很少主动地去管理它们。这种自相矛盾的现象是由许多原因造成的：●人们不相信风险会发生在他们身上。●没有时间去考虑和管理风险。●人们过于自信，认为风险发生时他们也可以克服。●人们不喜欢管理风险。因此，风险管理方案必须同时与上述原因中所隐含的乐观主义和管理风险能用的时间相一致。在此我们提出这样的方案，它包括两个组成局部：●风险评估。●风险管理。在风险评估时，工程组要花费一些时间进行脑力激荡，列出工程中可能存在的所有风险，然后非正式地选择对工程威胁最大的两至三项风险，并编制出管理这些风险的方案。风险管理方案应当提出降低风险发生可能性的措施〔预防措施〕以及风险发生时要采取的措施〔应急措施〕。预防性措施可能会在工程方案中参加更多的任务。应急性措施需要一个触发标准，以通知工程组何时需要启动风险方案。例如，对工程最终完成日期10%的偏移将启动一项应急方案来减少工程范围。具体的偏移量就是应急方案的触发标志。通常，风险管理方案要简略地记录在工程文件中。在许多情况下，工程组会指派某个成员来负责监控工程的触发标准并通知工程组需要启动应急方案。例：某家公司承当了一个工程，为整个校园系统铺设光纤，使计算机能够安装在所有的教室和办公室里。工程必须在开学之前完成。该工程需要大量的光纤。风险评估说明从主要供给商得到光纤存在巨大的风险，因为所需要的光纤数量非常大，而且供给商正在处理一个非常棘手的劳资纠纷问题。工程经理和工程组采取了如下预防性措施：●拜访供给商，确定其生产能力的正式状况。●储存额外的光纤〔在合理的额外费用下〕。●建立和其他供给商的关系，包括下一些小的订单。●储藏一些“应急〞资金，以备可能出现的、超出正常价格的采购。不幸的是，在学校即将开学之前，供给商不能交付所有需要的光纤。工程经理启动了应急方案，使用应急资金从其他供给商处采购光纤。尽管公司损失了一些毛利，但损失是很小的，而且工程在学校开学之前完工。风险管理方案直接推动了工程的成功。编制风险管理方案的关键行动：●确定所有工程风险并确定其优先顺序。●编制风险管理方案，包括预防性措施和应急方案。●指派专人管理工程风险。3．工程跟踪和管理3．1搜集状态3．2方案和采取相应的措施一旦工程启动，保证其不偏离轨道甚至是比第一次制订工程方案更艰难的挑战。跟踪和管理步骤的目的是让工程是让工程经理和工程组把注意力重点放在那些提供工程进展最优信息的领域。好的信息又反过来会帮助工程经理和工程组面对所有工程中发生的动态的变化，相应地作出更好的决策。搜集状态的关键问题●正式的“搜集状态〞的频率是多少？●如何进行？●需监控什么信息？●要作什么决策？●要采取什么措施？●如何沟通这些决策和措施？好的规划真正带来的收益是工程极好的“实时〞管理。实际上，有效的跟踪让工程组的重点和精力如此集中，工程组经常会觉得热情高涨，会检查工程的进展和作出及时的决定。同时，并不是所有的人都喜欢工程跟踪。对于他们而言，跟踪意味着严格的责任、过多的繁文缛节，以及得分配更多的时间做工程工作以外的事情。对于这些人来说，跟踪是件讨厌的事，应该尽可能地少做或者应该完全无视。使这两种看起来相对立的观点协调一致并不难。如果跟踪体系足够简单，只需花很少的时间维护，但体系却非常有力，可以给工程经理和工程组提供制订有效的决策所需要的所有数据，那么工程跟踪可以高效并且甚至令人愉快。如此简单的体系必须将重点放在那些影响决策的数据上。令人吃惊的是，这样的话并不会产生很多数据。一套好的跟踪体系仅对三个有限的主题搜集状态信息——进度状态、未决问题和风险。进度状态包括：●按进度应在该期开始的任务是否已经启动？●如果没有启动，能做些什么才能让它们启动？●按进度应在该期结束的任务是否已经完工？●如果没有完工，能做些什么才能让它们完工？未决问题包括：●所有未决问题的状态如何？●能采取什么措施来解决它们？●是否有些新的未决问题？风险包括：●风险状况如何？●是否有新的风险？这三个方面说明有效管理工程所需的所有工程信息。收集这些数据是容易的。可以利用声音邮件、电子邮件或者会议来搜集这些数据〔虽然最好是在会议前就搜集信息，通过会议来界定问题和指派行动〕。通常，工程状态信息是每周搜集，虽然在一些短期或者尤其重要的工程里可以更频繁地搜集状态信息，或者在一些较长期的工程里减少频率。虽然还有些更复杂和更全面的跟踪体系，但该体系通常是以满足大多数的需要。显然，一旦搜集了状态信息，工程组就必须调整方案并且采取相应的措施。这里的决策与优化步骤里的决策完全相似。通常工程组可以：●将工程在“是项〞清单和“否项〞清单之间移动。●去除一个或者多个主要交付物。●制订不同的方法来完成任务工作。●改变依存的关系。●改变资源。●接受新的参数。再次，工程管理的精髓在于根据大量的工程数据制订艰难的决策。这些决策发生在整个工程的生命周期内。例A：一个咨询公司的工程组受委托为一个准备推出新产品线的客户做一次全世界范围的市场研究。接受委托时，一个需主要关心的市场是东欧和苏联。当工程组打算开始做与工程该局部相关联的任务时，苏联发动了政变，加速了该国的瓦解。与东欧和苏联市场相关的任务因此延误。在审查后，工程组决定在那种决定下做研究的价值实在是太小了。咨询工程组和客户一起审查了集中选择方案，并决定推迟研究中东欧和苏联的那一局部任务，将研究的重点放在太平洋沿岸。虽然该决定代表着工程的范围、进度和资源的变化，但这是在当时的情景下最好的决定。任务延迟的报告触发了一些关键的业务决策。搜集状态和采取相应措施的关键行动●确定搜集状态的频率。●确定将如何搜集〔电子邮件、会议等〕。●分析状态对工程的影响。采取相应的措施。3.3结束工程如果我们正式抓住了工程中该学到的知识，那么会显著地提高接下来的工程的工程管理。结束工程这一步骤的目的是正式地捕捉主要学习到的内容和一些反思，以期望改善未来的业绩。结束工程的关键问题工程管理中的哪些方面是有效的？哪些方面可以改善？将如何改善？是否完成了所有的书面工作？主要的所学内容是否已记录在工程文件中？如何在将来的工程中使用学习到的知识？工程文件是否存档于某个地方？你们将如何答谢和庆祝？工程经理和工程组成员通常都非常繁忙地进入下一个工程，而没时间正式地结束一个工程。但是，这种仓促意味着个人和团队都失去了成长和改善的机遇。那些愿意花时间〔可以只是几个小时〕来正式结束工程的工程组大局部都能更高效地从事于下个工程。结束工程方面的典型活动包括：评估增加了工程有效性的实践。评估那些不如预期有效的实践。为将来的工程制订可能的过程改善。对人们所作的奉献给予答谢。完成工程的文书工作。工程文件存档。庆祝工程的完工。尤其是对有效实践和不甚有效的实践的评估、可能的改善和庆祝活动经常对下一个工程的效率产生影响。例：一家纸业公司的工程组用了一天的时间来“结束〞工程。工程组成员在活动挂图上描述出所学到的关键知识、讨论了改善的选择方案并制订了行动方案，并举行了很棒的聚会。因此，在接下来的一周里，工程组成员都觉得很乐观，并开始系统地实施它们的过程改善方案。结束工程的关键行动进行正式的汇报。完成文书工作并进行工程文件的存档。对工程组成员的奉献给予答谢和报酬。庆祝工程的完工。工程后评估的重要意义如果你的企业同大多数企业一样,可以花几千小时筹划一项投资,消耗数百万美元实施一项投资,但却从不进行工程评估,也不在其中吸取经验教训,那么你就无法解答最根本的问题投资工程是否成功?它能否按期进行?按期完成的原因是什么?虽然这些问题外表上很简单,实际上却不太容易答复.BP(BP公司)在澳大利亚建立了一家工厂,把天然气转化成为高辛烷汽油，工厂建造本钱控制在预算内，并且提前完工。相比之下，在鹿特丹建造一家同样的工厂，不仅本钱超出了预算，而且工期比原方案晚了一年完成。一开始，BP管理者做出了一个显而易见的结论：澳大利亚的工程是成功的，荷兰工程是失败的，但进一研究的结果却对此结论提出了质疑。澳大利亚工程最初拟定时，澳大利亚正面临国际收支赤字的重负，人们期望该工程能够帮助该国降低石油进口。但是当工厂提前完工时，澳大利亚的经济状况已经有所改变，结果，市场上汽油的实际需求量低于预期水平。虽然鹿特丹工程存在明显的问题，但该产品在欧洲依然有非常强的市场潜力。所以，鹿特丹工程的投资收益率最终与预期持平，而澳大利亚的收益率那么相对较低。鹿特丹工程的成功让BP的高层管理者获得了非常珍贵的经验：工程规划者必须改良自己对市场预测能力。BP在伦敦总部设有一个独立部门负责处理这些问题工程后评估部〔PPA〕。这个部门主要调查投资工程的运作理念、工程管理和工程结果。PPA的唯一的使命就是帮助BP全球组织从错误中吸取经验教训，学习和推广成功的经验。自1997年成立以来，PPA已经对80多项BP世界各地的投资进行了评估，包括陆上和离岸的建设工程、收购、分割、工程撤消、研究工程、多元化方案以及运输方案等等。这类评估并不是纯粹学术上的练习，而是为了改良公司业绩的一项努力。BP管理层通过PPA学会了如何更准确制订投资方案、以更客观地态度审核批准，并更高效地执行这些方案。这样做的结果是，大多数工程的投资收益率相当于甚至高于预测水平。这些改良措施也提高了公司的总体财务表现。1985年，BP的税后利润到达了前所未有的15.98亿美元的水平，虽然PPA不是唯一的功臣，BP经理们相信，这个部门的工作确实起着相当重要的作用。广角查询当我与英国的大型企业和跨国企业员工交谈时，我发现很少有对企业完成的工程进行深入的研究。大多数审计工作只局限于小范围，侧重工程过程中的控制因素。例如，当经理们对一家炼油厂进行审计时，他们会详细收集石油与天然气采集、称量与运输的信息，并找出这样做的原因。而工程后评估那么需要更广阔的视角。工程后评估首先审视的是总体问题：为什么要启动这个工程？它是否能够产出预期的石油？石油的需求量是否和预计水平相当？承包商能否遵守承诺？工程是否符合BP公司的整体战略？在美国企业采用的“工程完工评估(post-completionreview)〞中.一些企业对过去的工程进行了类似的广角评估。但是这种评估与BP的工程后评估在客观性和适用性上有所不同。首先，美国企业的工程成员会参加工程的后期评估，他们不可防止地持有成见，或者在评估中有个人利益的考虑。而BP的PPA员工那么与被评估工程之间没有任何关系，所以能够以从客观的角度评价投资工程。另外，美国企业的做法并不能保证最需要的人能够得到这些珍贵经验，因为一切仅仅靠口头传达。而PPA那么是设在总部的一个部门，它能够对分布在世界各地的BP子公司的任何投资工程进行视察，并把信息从一地传到另一地。比方，它能够从法国的炼油厂工程获得经验教训，并把这些经验教训传达给澳大利亚的工厂规划者。PPA还是BP投资审核流程的一局部。该部门负责审查所有的投资建议，确保没有错误重复产生。如果有时间，他们甚至会与工程规划者一起制订工程建议书。评估流程PPA部门由一个经理，四个助理组成，直接向BP董事会报告。部门成立九年来，员工组成当然有所变化。不过PPA的经理必须满足同一标准：他们必须为BP最高管理层所接纳，而且在BP至少有15年的广泛工作经验。其他成员那么由公司根据专业特长挑选，他们可能是工程师、化学家、物理学家、经济家或会计师等等。每个工程一般由两至三名员工负责调查。一项大型投资工程的评估通常需要花6个月的时间完成。因为有限的时间内只能处理有限的信息，因此该部门每年只进行六次大的工程评估。最有价值的经验来自那些巨额投资工程，而它们也是BP最有可能赚大钱或亏老本的地方。PPA总是小心仔细地选择评估工程，以找出最有启迪的工程。因此，该部门不会选择那些已有前车之鉴的工程，也不会选择BP不可能再次实施的工程。比方，该部门曾考虑对BP与另一家大型石油公司合作的原油销售合同进行评估。但由于中东国家对其油田进行了国有化，BP不可能再签订这样的合同，于是PPA决定放弃该工程研究。工程研究的开始BP经营11类不同的业务，每类业务都有自己的董事会及首席执行官。这些业务分支向BP的中央管理层报告，而中央管理层由公司的一个中央董事会所领导。由BP中央董事会成员组成的公司评估委员会负责对所有PPA的评估报告进行审议和批准。该委员会不仅主管PPA的所有事务，还负责审查所有的资本投资工程是否符合公司战略。PPA向该委员会建议未来18个月到2年内能够评估的工程，委员会通常都予以批准，不过偶尔也否决或增加一到两项。随后PPA将决定工程评估的次序，并与该工程所属业务的首席执行官一起确定每项调查的大致时间表。PPA的研究从工程形成概念〔工程建议书尚未拟定〕开始，通常到工程运用两年后结束。研究小组总是试图系统地回忆工程运作的整个过程：提议阶段、建议阶段〔如果涉及收购，那么为目标企业的购置阶段〕、工程运营〔被收购企业与BP的融合〕阶段以及工程正式运营后〔整合后〕阶段。PPA总是努力找出那些致胜或者工程出现问题的关键因素。虽然人们能从问题的产生和演变过程中获得更多的教训，但该研究小组发现，了解致胜因素也大有裨益。举例来说，高层管理层都认为，整合亨德里克斯这家荷兰营养公司是迄今为止最顺利的收购。PPA那么把其成功的主要原因总结为工程规划者能够准确地判断亨德里克斯与BP的整合程度。档案材料及面谈评估初期，评估小组依靠各种档案熟悉工程有关情况，这样就能够防止浪费人们的时间。通过阅读档案，评估小组可以了解当时了经济环境、承包商身份以及采用的化学流程。在六个月调查期内，评估小组会花两个月时间熟悉各种档案与工程有关的材料以及企业档案，在会计、法律或规划部门寻找相关资料。虽然PPA经理道参加面谈的高级经理人选，但是详细的档案资料能够提供一张完整的清单。评估团队一般尽量访问所有和工程有关的人员。由于大多数工程在评估小组开始工作的前两年就已经完工，而且当时的成员如今可能分布在世界各地，这是一项并不容易完成的工作。在某项调查中，PPA团队一共和80个人进行了会谈。通常来说，调查的平均人次到达40人。在会谈中，PPA小组会设法了解工程成员和经理人的心理状况。参加面谈的成员通常是两个人，一个人问问题，另一个人观察被访者。不管是掩饰性的表情，还是坦率的答复，都能透露出大量的信息。会谈后，两个小组成员会对照彼此的笔记，并协调双方在看法上的差异。通过零碎的信息可以凑成完整的答案：比方，在伦敦的高级经理提供一条信息，在北海某石油钻井的工程师将提供另一条信息。PPA小组将工程成员不同的观点融合起来就拼出了一幅完整的画面。PPA研究员发现，工程成员能够就与他们的专业毫不相关的问题提出很好的见解。那些在野外工作的人一起生活、进食、一起出去喝酒。所以，毫不奇怪，即使双方并不在一个部门工作，一个会计师却能够对总工程师提出令人信服的看法。将PPA研究员派到野外进行调查的本钱比寄送问卷的本钱高多了，但前者的效果却非常好。由于问卷只是一堆事先定好的问题，所以人们从中只能获得有限的了解。而在面谈中，被访者往往会提供意想不到的信息