企业战略管理课件

战略管理导论各级政府职能部门各种企业规划规划战略实施执行管理1.1经营环境、竞争优势与企业战略企业的组织性质与企业竞争优势企业属于经济型组织，其最重要的目标在于获得经济收益处在竞争环境之中，获得、保持和发挥竞争优势是实现其目标的重要手段企业竞争优势与环境之间的关系企业都是“嵌入”在特定的社会、行业、竞争环境之中，在有效适应和利用外部环境建立竞争优势是企业生存和发展的基本前提；企业外部环境的变化将会给企业带来不同性质的影响，要想持续获得高于社会平均水平的收益，企业就必须不断地建立、保持和发挥竞争优势有效地适应和利用外部环境；在不断变化的外部环境的影响下，要想不断地建立、保持和发挥竞争优势就需要有效地“取舍”，并且处理好主要与次要、整体与局部、长短先后等一系列关系，就需要企业制定战略和有效地实施企业战略管理。推动中国企业经营环境变化和塑造中国企业特殊情境特征的三种主要的力量：技术进步、经济全球化、中国经济转型1.1.1技术进步新材料技术、新能源技术、新工艺技术的获取与应用改变了生产过程输入的关键性资源和企业内部转换方式改变消费者的认知和消费习惯极端的情形下，技术进步可能引致个别产业被新兴产业替代受到颠覆性的影响交通、通讯与信息领域的技术进步交通技术：为企业有效地突破地域限制提供便利；通讯与信息技术：为企业有效收集处理信息。快速决策。中国政府在促进技术进步的工作，重视科学研究针对技术进步和扩散的激励性制度安排，1.1.1经济全球化经济全球化是指各国经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，并且在全球范围内自由流动的现象和趋势。消除市场的地理边界，全球价值链整合趋势明显，对企业经营两个方面的影响运用国际市场组织生产要素、利用全球市场销售以获得规模经济和范围经济。发达国家的优势企业的国际扩张，发展中国家企业融入国际分工体系。发展中国家的企业面临的竞争压力，自身竞争能力水平相对低下，以及市场规则、准入标准等构成的软约束，往往被锁定在价值网络的低端。中国已经成为全球市场和全球价值创造网络中最为重要的组成部分之一，企业需要树立全球市场的概念，通过有效整合国内外两个市场，并且在整合中建立和提升国际竞争力1.1.1中国经济转型在对外开发和经济转型的推动下，中国有效地把握了经济全球化带来的发展机遇，并且在计划经济体制转向市场经济体制、从相对封闭转向相对开放的道路上不断前行。随着十八届三中全会提出的“全面深化改革”逐步落实，将极大地影响到未来中国企业的经营环境，并且对中国企业的战略行为产生重要和深远的影响。环境动态性制度多重性市场分割性经济转型和对外开放以渐进的方式推进对外开放的程度不断提高和中国经济体制改革的不断深入，导致中国企业的经营环境，尤其是制度环境呈现出高度动态的特点特殊的转型经济和新兴市场国家，市场外部开放性和内部不完善性企业需要在国内外两个市场上、适应两种不同体制、与国内外两种对手展开高度动态和复杂的竞争互动，导致中国企业竞争互动呈现出高度动态的以上两种不同层次的动态化影响，中国企业竞争动力也因此呈现出高度动态的特点快速适应和创新应越来越明显地代替规模（甚至质量）而成为中国企业“生存之道”中国企业竞争优势的可保持性更需要企业的“自灭自新”。1、环境动态性2、制度多重性中国经济转型的内容和方式的特殊性，导致正式制度与非正式制度的供应者具有明显不同的利益立场，企业面临着制度多重性中央政府：一直坚持以计划保持稳定，以市场促发展和开放，计划与市场构成了两种不同或者对立的正式制度安排；地方政府：现行的放权式管理体制、地方干部晋升与考核机制、区域经济竞赛的游戏规则使地方政府大量使用制度设计的便利，不同区域的制度差异存在；中央和地方政府各部门为本部门，甚至个人利益而“寻租”，导致政府的各种正式制度数量繁多、上下不一、相互矛盾，中国传统历史文化，区域或者行业所奉行的惯例和规范，常常会作为一种非正式制度存在，并作为正式制度的补充或者替代发挥作用3、市场分割性至今为止中国所建立的社会主义市场经济仅仅是不完整“市场经济”，整个国内市场呈现出明显的联邦制特点，并集中表现为市场分割性。中央政府对地方政府逐级放权，不仅激发了地方政府改革和发展的“活力”，也为各级地方政府运用其自主权通过制度安排提供了合法性，以及有效干预地方经济的政策工具；针对地方政府以当地经济增长为主要指标的考核体系，推动了地方政府之间围绕着“GDP政治锦标赛”而展开的竞争,导致了区域间产业结构趋同、地区之间的竞争多于合作、地方保护主义、以及无序竞争；不同地区之间在市场经济制度建设、市场运作规范、行政效率、甚至企业行为等方面显现出明显的区域间差异，1.1.2企业竞争优势企业竞争优势，是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手、并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的地位。通过形成、发挥竞争优势以实现经营目标的过程中，面临的挑战。经营目标的多样性：尽管追求收益最大化是经济性组织最为重要的目标，但作为社会组织的一种，其目标常常受到其他相关利益集团的影响和社会规范的约束；资源获取及利用的复杂性：企业形成、发挥竞争优势的过程，也是价值性、稀缺性、不可完全模仿、组织性资源的获得与应用过程，这一过程既是企业与外部环境各种利益集团互动的结果，同时也是企业内部各种价值创造活动长期积累的结果，呈现出复杂性的特点而在动态环境条件下，这些挑战将更为明显！因为环境的演化，尤其是相关利益集团的期望出现重大变化时，企业原有的经营目标是否依然具有有效性需要重新审视；技术革命与消费者需求的变化，可能导致以往构成企业竞争优势的资源能力的价值性不再存在、资源能力的稀缺性或者不可完全模仿性下降，最终表现为效率性基础不复存在。动态环境条件下，试图守着以往的竞争优势来获得较长时间的超额利润不但不现实，甚至会因为企业过分沉迷于过往的成功故事而丧失应有的发展方向。1.1.3企业竞争优势的可持续性考虑到企业外部环境的动态性和自身能力的变化，企业行为应该体现快捷反应，考虑到在纷繁复杂环境条件下进行正确选择，企业行为又应该具有科学性，快捷反应与科学决策之间存在着一定的冲突；考虑到竞争激烈程度持续上升，只有将有限的资源相对集中地持续投放到某些领域，才可能造就在这些领域的比较优势，而这一持续的投放过程常常受到动态化环境下其他领域新投资机会的干扰。企业只有通过适当的管理行为，才能有效解决应对外部环境动态性、复杂性及竞争程度上升的行为之间的冲突，这些管理行为包括一系列特点明显的行为构成的组合——承诺坚定、决策科学、快速反应与持续创新。动态环境条件下企业持续获得竞争优势的冲突承诺坚定对企业自身价值创造的方式及存在的理由形成坚定的承诺，形成其他管理认知及管理行为的思想基础；决策科学按照科学的分析方法，针对自身的经营范围、经营方式和经营定位，理性地根据内外部环境的特点及演进的趋势，选择建立竞争优势的环节并构建出适当的管理模式。快捷反应与持续创新面对着外部环境的动态演化，针对变化做出快捷反应；采用持续的创新活动，以保证在企业发展的各阶段形成短暂的优势，并构成一系列连续不断的短暂竞争优势。动态环境条件下企业竞争优势的建立与保持面临着越来越大的挑战，需要通过一系列管理行为才能解决可持续竞争优势面临的困境，这就要求企业在适应和利用环境过程中采用一系列重大、长期和根本性的决策和行动。这些涉及到重大、长期和根本性的决策和行动，正是企业战略所要解决的问题。这些行为的性质特点如何？何为企业战略呢1.2企业战略的性质与类型划分“战略”一词原本是军事的术语，其中“战”是指战斗或者战争，“略”则是指筹划、策略与计划。将“战略”一词引入企业管理面临的经营环境越来越复杂多变，要求企业管理者对那些影响企业发展的长期、整体和重大的决策予以高度的重视并承担更大的责任；竞争越来越激烈，企业竞争与军事对抗越来越相似，需要通过企业战略将计划、谋略和博弈引入企业决策。由于企业所处的经营环境不同，企业战略决策方法、内容也不同，因此，不同流派的学者对企业战略决策的性质和概念形成了各具特点的看法。1.2.1企业战略的性质随着企业经营环境动态化趋势越来越明显，学术界和企业界对企业战略性质的认识已经从简单的对立走向了辨证统一。企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。环境越来越动态，管理者越来越难以准确预测未来环境变化的趋势，更不可能事先确定定量化的目标和全部的战略行动。事前主动性决策的条件受到约束，事中的反应性和创新性决策就变得更为重要企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。无法排除“一组人的决策”，包括集体决策中的互动模式、利益妥协和“晕轮效应”等非理性因素的影响因素的影响；在事中反应性决策中，决策的时间和信息是非常有限的情况下，管理者的价值观、认知模式和行为模式等就会代替或者弥补理性决策方法的局限而对这种决策产生重大的影响；企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，也包括那些基于对抗和博弈的决策企业竞争优势的建立、保持和发挥不仅需要企业有坚定的承诺、科学的决策，而且需要企业在竞争互动中表现出速度和创新，甚至表现出突然性和意外性1、战略管理理论的起源：决策分化在企业战略管理成为一个学科之前，企业战略管理的实践已经付诸实践多时了。人们对企业战略的重视远远早于人们对企业战略管理的认识。企业管理者对企业战略的重视起源于这么一个简单的问题：如何将有限的时间集中于做好最应该做的决策切斯特.巴纳德（Chester.I.Barnard,1886—1961）的社会系统理论将组织的目标、权力结构和决策机制视为组织构成的三个要素，将管理决策区分为经营决策和战略决策，将战略决策定义为超越企业日常经营的所谓长期、重大和整体性的决策；罗伯特.西蒙（HerbertA.Simon，1916-2001）和詹姆斯.马奇(JamesG.March，1928-)明确提出“决策为管理的首要职能”的论断，并将管理决策区分为常规性决策和非常规性决策，实际上意指战略决策是非常规性决策。1.2.2企业战略的定义2、战略管理理论的理性化：科学决策越来越多的学者对企业战略进行了关注，涌现了由计划学派、设计学派、定位学派构成的理性主义流派，将战略制定和战略选择“说明”成一个极端理性和程序化过程。相对于前人的“混沌”决策，三个理性主义学派的主要贡献就是将企业战略决策科学化或者说理性化，包括思路理性、程序理性和选择理性三个理性主义流派的主要贡献设计学派形成于上世纪六十年代，其主要代表人物包括塞兹尼克、钱德勒、安德鲁斯等。他们认为战略形成是一个匹配过程，其主要贡献在于提供了一个战略制定的模型；确认寻求内部能力和外部环境的匹配是制定有效战略的核心；提出一致性、协调性、优势和可行性是评价战略的主要标准；计划学派形成于上世纪七十年代，其主要代表人物是安索夫。他们认为战略形成是一个程序化的过程。提供了一个更加程序化的战略规划模型。这个学派的前提假设与设计学派基本相同，只是战略形成从一个非正式和简单化的过程变成了正式化和程序化过程；定位学派形成于上个世纪的八十年代，其主要代表人物是波特。他认为战略形成是一个分析过程。他第一次将对战略形成的关注转移到了战略选择；从产业经济学的角度提出存在着一种通用战略可以获得持续高收益；战略分析就是利用上述两个学派的方法在通用战略中做出选择；有效运用三个流派理论贡献的前提条件原则上一个人的大脑就能处理与战略形成有关的所有信息；大脑能够获得与战略形成相关的所有完整、详细、一手的知识；企业经营环境相对稳定而且可以预测，所以从可以预定企业所有的战略行为；组织必须能够接纳一种中心枢纽式的或者核心战略家的战略战略管理理论的丰富：真实决策

由于理性主义学派的观点在战略管理实践中缺乏足够的灵活性，出于对战略制定和执行的真实过程的关注，希望“描述”战略形成的真实过程，导致了包括认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等学派的非理性主义流派的产生六大非理性主义流派的主要贡献企业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程认知学派认为战略形成是一个心智过程学习学派认为战略形成是一个涌现过程权力学派认为战略形成是一个协商过程文化学派认为战略形成是一个集体思维过程环境学派认为战略形成是一个适应性过程结构学派认为战略形成是一个组织变革过程盲人摸象

（约翰.高德弗雷.撒克斯，1816-1887）六个好学的印度人，一起去看大象，他们都是盲人，都通过触摸，来满足看事物的心愿，我看这些辩论家，在对他们每个对手的思想一无所知的状况下互相抱怨着，他们只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象。战略管理理论的整合——明茨伯格（HenryMintzberg）明茨伯格（HenryMintzberg）在总结20世纪企业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段上各种战略学派的观点，提出了战略的整合概念。采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，亦即计划、模式、定位、愿景/期望）、计谋战略是一种计划（Plan）战略是一种定位（Position）战略是一种愿景（Perspective战略是一种行为模式（Pattern）战略是一种手腕（Ploy）3、企业战略的定义

企业经营环境的特点决定了企业战略管理者对企业战略决策的理解，同时也决定了企业战略的定义；到目前为止已经有学者在不同的环境特点下从不同的方面认识战略，给出了自己关于战略的定义；并未达成共识。相对静态环境下企业战略的定义在相对静态的环境下，企业所处的经营环境相对比较单一、确定和稳定，具有比较高的可预测性；企业战略被看成是一种计划；企业战略决策是一种事前、主动的决策；企业战略决策是时间和信息充分条件下的理性决策；企业战略决策的核心内容是预定企业定量化的目标以及为实现目标所采取的一系列具体的战略行动及其相互之间的关系；企业战略决策和策略决策存在明显的区别；相对动态环境下的企业战略的定义在相对动态的环境下，企业所处的经营环境相对比较复杂、不确定和动态，不具有比较高的可预测性；企业战略不再被看成是一种计划，而是一系列动态的决策；企业战略决策包括了事中和反应性的决策；企业战略决策包括了时间和信息不充分条件下的非理性决策；企业战略决策的核心内容是预定企业定性目标，尤其是企业的定位和愿景；以及为实现定位或者愿景所采取的一系列主要的战略行动及其相互之间的关系；企业战略决策可以包括策略决策；本课程对企业战略管理的定义考虑到企业战略的性质和动态环境条件下的特点，本课程将企业战略定义为：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。希望本书的使用者能够根据企业实际和上述关于企业战略性质和定义的各种观点，具体理解企业战略的内涵和外延。1.2.3战略的类型从战略制定与实施主体的角度来看（1）公司层战略；（2）业务层战略；（3）职能层战略/策略，从企业业务活动所在的国家范围来看（1）本国战略；（2）国际化战略从战略实施的时间长短来看（1）短期战略，（2）中期战略，（3）长期战略，从企业发展态势的角度来看，（1）增长型战略，（2）稳定型战略，（3）收缩型战略，（4）防御型战略（5）组合型战略。1.3.制定企业战略的思维模式企业战略管理者在依据动态环境做出战略决策过程中，会遵循特定的思维逻辑，这种逻辑将在很大程度上决定企业战略分析的起点与过程、战略抉择的依据，尤其是企业战略资源的配置方向、战略管理者时间与精力的分配等，因而构成了企业战略的形成逻辑经过数十年的理论与实践的交互演进，企业战略决策逐步形成了两种基础性的思维逻辑，可以将其称之为企业战略决策的基本思维模式。产业组织模式资源基础模式。1、市场为基础的战略思维模式（MBV的观点）假设：企业战略决策者都是经济理性的，以追求企业投资收益最大化为经营目标；市场是足够完善的，企业可以利用要素市场和资源流动性来克服自己在资源和能力上的劣势。战略决策重点：选择和进入那些盈利水平最大或者行业吸引力最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的主要方式。战略决策与实施的逻辑：从外部环境分析开始，通过环境分析后选择和进入那些收益率高于社会平均水平的行业；在此基础上，根据行业的特点制定相适应的战略和获取需要的资源、能力，之后，通过战略实施就可以获得高于社会平均水平的收益。2、资源为基础的战略思维模式（RBV的观点）在相对动态的环境中，企业能否获得高于社会平均水平的收益在很大程度上取决于企业内部条件，尤其是企业内部的资源和能力优势的大小；基于潘若斯及其相关学者的研究，最终形成了一种企业战略思维的资源基础模式或者资源基础观；假设：造成同一行业企业之间存在稳定收益率差异的原因在于每个企业所拥有的资源和能力的不同。其中有些资源，特别是组织性资源能力差异是导致企业稳定收益性差异的根本原因，正是这些资源和能力的独特性构成了企业战略制定的依据和获得超额利润的基础战略决策重点：明了和创建自身的核心专长战略决策与实施的逻辑:企业战略的制定需要高度重视企业的内部条件。首先必须分析自己所拥有的资源和能力。其次，分析企业拥有的资源和能力是否达到了核心专长的要求。在此基础上，根据核心专长的发挥和强化去选择合适的行业和独特的经营战略3、两种思维模式选择随着经济全球化和经济转型的深入，环境动态化程度不断上升，以资源为基础的战略思维模式越来越成为主导的战略思维模式。单一的战略思维模式往往忽略了一个非常重要的问题：由于企业资源能力和外部环境的变化，往往需要战略思维模式的整合两种思维模式都有适配的环境选择取决于企业战略者对所处环境的认知两种思维模式的对立只有相对的意义；两种思维模式的整合需要企业对企业内外环境有准确的认知和对企业战略执行有高超的艺术1.4企业战略管理的性质和特点正如企业需要对营销、生产、财务和人力资源等重要经营和管理职能活动进行管理一样，企业也需要针对企业战略制定、实施和控制等活动进行管理，以提高这些活动的有效性。企业战略管理如下内容共同构成的管理体系。对企业战略制定、实施及控制这一过程的管理；不同管理层级的战略管理者针对所处层级相关职能内容的管理，在动态环境条件下，针对竞争优势可持续性面临的冲突进行管理1.4.1企业战略的过程管理体系企业战略管理是一种过程管理，即需要通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制等各项活动的有效性和效率，这一过程管理活动构成料企业战略过程管理体系。外部环境分析机会与威胁内部环境分析优势与劣势社会责任分析核心价值分析战略意图企业宗旨发展目标战略类型目标体系计划体系职能策略管理措施评价与控制战略性

财务性

行为性1、企业战略态势分析按照企业战略的市场基础观，企业战略态势分析应该从外部环境的分析开始，先揭示可能影响企业未来发展的各种机会和威胁。按照企业战略的资源基础观，企业战略态势分析应该从企业内部环境的分析开始，先揭示可能影响企业未来发展的各种优势和劣势。无论战略态势分析的顺序如何，实际确认企业所面临的机会、威胁、优势和劣势都需要运用将企业外部和内部环境分析的结果进行一系列的比对和撮合，因为任何机会、威胁、优势和劣势都只有相对意义。

在企业战略管理的动态模式下，战略态势分析不是一次性完成的活动，而是需要经常性从事的活动；战略态势分析不仅通过战略制定而间接影响企业战略管理的其他活动，而且可以直接影响企业战略管理的各个活动。2、企业战略制定如果改变企业战略承诺是企业战略管理的起点，那么企业战略管理者将根据企业战略态势分析的结果，制定或者调整企业战略的承诺部分，包括企业的使命、宗旨、长期或者战略性的目标。

如果改变企业战略承诺不是企业战略管理的起点，那么企业战略管理者将根据企业战略态势分析的结果，制定企业实施战略承诺的阶段性或者企业中期目标，企业实现上述目标的战略决策以及与实现上述决策的主要战略行动方案。

取决于企业战略制定的主体，企业战略可以被划分为公司级战略、经营级战略和职能级战略，不同层级的战略在目标、内容和行动方案上都存在着很大的差异性。3、企业战略实施在相对静态的条件下，企业战略是一种事前、主动和理性的决策，战略的实施主要依靠：（1）目标和计划管理体系，包括中间计划、行动方案、程序和预算管理；（2）战略实施的管理支持系统，包括组织结构、激励机制、管控机制。在相对静态的条件下，企业战略同时也包括了事中、被动和非理性决策，战略的实施还需要公司治理、高管团队和企业文化的支撑。4、企业战略评价与控制在相对静态的条件下，企业战略实施评价和控制的重点放在了战略目标和计划实施的严格性上。如果战略目标和计划没有被有效执行，那么企业战略管理者就可以及时修正企业的战略制定或者战略实施中的失误。在相对动态的条件下，企业战略实施评价和控制不仅关注战略目标和机会实施的严格性，而且还要重视战略目标和计划实施的恰当性。如果目标和机会没有被有效执行，那么企业战略管理者将鼓励战略实施者根据企业战略承诺，外部环境的变化和企业内部条件对原有目标和计划作出迅速和创新性的调整。企业战略管理者将根据战略调整行为的恰当性对战略实施进行评价和控制1.4.2企业战略的层级管理体系企业战略管理又是一种层级化的管理，即需要对企业内部各个层级的战略制定、实施和评价以及控制活动进行管理，这些活动构成了企业战略的层级管理体系。公司层战略（Corporate-levelStrategy）是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，主要是通过行业或者市场多元化经营来实现投资收益的最大化。业务层战略（Business-levelStrategy）通常也称为竞争战略）是单一行业或单一市场经营单位的战略，主要是通过产品和服务的经营和竞争，实现市场占有率和利润的最大化职能层战略（Function-levelStrategy）。职能层战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。企业战略的层级管理体系战略制定战略制定战略制定战略实施战略实施战略实施战略评价与控制战略评价与控制战略评价与控制公司级职能级经营级1.4.3.企业战略的内容管理体系无论是过程管理还是层次管理，其重要的目的在于为企业获得可持续的竞争优势，都不可避免地涉及到在动态环境条件下获取可持续竞争优势一系列管理行为之间的相互冲突问题，即企业需要在承诺坚定、决策科学、以及快捷反应和持续创新实现有效的平衡

按照战略范畴及其关系划分的内容体系战略承诺（以静制定）战略意图和宗旨等经营目的经营范围、经营方式、经营定位关键竞争优势利益分配重点战略决策（动静结合）增长/稳定/防御/混合战略集中/多元化/何种多元化高差异/低成本/整合商业模式（目标市场/产品或者服务/价值活动组合/管理模式）战略行动（以动制动）若干对抗性、博弈性和策略性的经营决策，例如：扩产或者技术改造决策产品或者服务开发决策营销相关的决策承诺坚定决策科学行动迅速和创新1.5企业战略管理者企业战略管理者不仅是战略制定的决策者，更是战略实施的领导者，对企业战略管理的有效性和效率具有极其重要的作用。在企业经营环境越来越动态化的情况下，环境的可预测性下降，决策的速度和创新性的要求越来越高。企业战略管理者的构成、决策机制和激励方法等都将影响到企业战略管理的成败。1.5.1企业战略管理者的构成

企业战略管理是企业董事会和高层管理者不可推卸的责任。随着企业经营环境复杂、不确定和动态程度的上升，企业战略管理者在企业战略管理中的重要性也将相应提升。1.5.1.企业战略管理者的构成战略管理者董事会高层管理者主要中层管理者顾问人员或者咨询公司1.5.2.企业战略管理者的作用有效的战略管理需要董事会和企业高层管理者的共同参与，相互合作，其中高层管理者的作用更大一些；企业董事会主要负责审批企业战略和监督企业战略实施的效果；企业高层管理者主要负责制定和执行企业战略；企业董事会主要负责审批宏观、重大和长期决策，进行战略和风险管理控制，而企业高层管理者主要是在接受战略和风险管控的前提下，具体负责落实和执行董事会的战略决策，企业外部环境分析任何一个企业的存在和发展都需要中输入、加工和输出三个环境上与其所嵌入的外部环境发生关系；企业外部环境从根本上说总是处于变化之中（环境的动态性），其中一些变化可以被称为机会，而另一些变化则被称为威胁，还有一些是介于两者之间的（环境的复杂性）。企业战略和战略管理本质上都是将企业的理性投向未来，战略管理者的首要职责就是尽量超前洞察、准确预测和理性分析环境变化，提前行动，以便适应和利用外部环境的变化，包括把握机会和避免威胁。企业外部环境分析即是一种日常的工作，也是一种特殊工作；即有可能是企业高管团队的工作，也有可能一个专业部门的工作；即是企业内部的工作，也可以借助企业外部的力量；与其他管理活动一样，企业外部环境分析必须考虑活动的有效性和效率。在其他因素相同的情况下，企业的经营范围越窄和聚焦于主业的时间越长，企业外部环境分析的有效性和效率就越高。2.1.企业外部环境的构成和特点企业外部环境是存在于企业外部而又对企业未来经营和发展产生战略性影响的各种因素或者变量的总和。为了提高外部环境分析的有效性和效率，企业外部环境可以依据对影响企业的直接程度被划分为相互影响的四种层次和若干不同的类型；分析这四个层次及其其中不同类型因素需要使用不同的理论和方法。

2.1.1.企业外部环境的构成宏观环境市场环境竞争环境企业行业环境外部环境影响企业战略行为的方式宏观环境市场/行业环境竞争与合作环境企业图2-2企业外部环境与企业战略行为的关系代表外部环境对企业战略行为的决定作用代表企业战略行为对外部环境的反作用2.1.2.企业外部环境的特点全球化经济转型企业外部环境1、经济全球化新的全球市场变化中的现有市场；重要的国际政治事件；全球市场重要的文化和制度特点；全球化使得中国的国内外市场的边界已经越来越模糊；外包市场的快速增长；2、经济转型中国经济转型的目标是多维的，主要有：效率目标；和谐目标；经济安全；中国推进经济转型是渐进的，主要特征是：先推进经济改革，后进行体制、制度改革；先进行经济运行机制的改革，后推进所有制改革；对所有制改革，是先发展多种非公有制经济，后推进公有制内部的改革。中国企业外部经营环境的特点转型经济：以市场还是以政府为基本经营导向？新兴市场：以市场为基础还是以资源为基础制定战略？差异化的制度环境：面对制度约束是循规蹈矩还是大胆创新？动态化：在建立和提升核心竞争力的过程中如何对待传统？2.2.一般环境分析经济技术社会文化人口社会政治/法律一般环境的分析方法寻找影响企业战略行为的因素（历史分析、行业分析和当前重大事件的影响分析）确认各个影响因素的权重（归纳方法、专家意见法）预测关键影响因素的变化趋势（相关的预测技术）分析关键因素变化趋势的性质和影响（结合内部环境分析的结果）2.2.1.政治-法律环境主要内容政治环境的主要因素：政治体制、外交政策、国防政策、经济政策、政府管理体制等；法律环境的主要因素：主要包括与企业经营活动有关的法律法规，例如，所有者权益法、消费者权益法、劳动者保护法、税法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法、公平竞争法等的内容和执法状况变化趋势调整政府的主要职责和发展目标强调国家治理和治理能力的提升；强调普世价值、遵守国际规则和积极、强硬的外交和国防策略；提高宪法、从严治党、依法治国消除地方保护及其对建立统一、高效、公平、有序市场的干扰；2.2.2.经济环境主要内容基本经济结构和特点，包括经济体制、结构，产业结构和布局，对外开放的程度；国民经济发展状况，包括国民经济、对外贸易、居民收入的增长情况、资本市场、居民就业和通货膨胀情况；政府的经济政策，包括财政、金融、货币、贸易政策和政府预算；国际经济形势及其影响；变化趋势行业盈利水平差异的扩大、市场分割性的影响、劳动力市场的变化导致中国制造业发展陷入危机；强调发挥市场的决定做作用，正确发挥政府的作用；强调通过全面深化改革，推进统一、高效、公平和有序的市场经济体制调整经济增长目标，强调经济发展的新常态；2.2.3.技术环境主要内容国家技术进步的整体水平国家技术进步或者创新战略国家技术创新的体系国家技术进步的政策变化趋势正确发挥政府作用，将有利于政府技术进步政策的落实；正确发挥政府作用，将有利于有效实施知识产权保护；发挥市场的决定作用和统一、高效、公平和有序市场体系的建设将有利于企业增加对技术创新的投入；2.2.4.人口社会环境主要内容人口的性别结构、年龄结构、文化水平；人口的区域分布和民族构成；居民的收入水平；居民在工作、消费、闲暇方式上的偏好；变化趋势计划生育政策的变化；人口的老龄化人口，尤其是劳动力和富裕人群的逆向迁徙；居民对环境、健康、休闲的重视；新居民就业欲望下降、工作态度的变化和对网上消费的偏好；2.2.5.社会文化环境主要内容居民的宗教信仰；居民的社会价值观；居民的文化传统；居民的风俗习惯；变化趋势家庭观念逐步淡薄；勤俭节约的观念受到了挑战；缺乏精神信仰或者追求；缺乏崇拜和敬仰的对象2.2.6.自然环境主要内容自然环境中潜在和实际的变化；自然环境保护；环保节能；变化趋势全球变暖；环境可持续性；绿色行为；2.3.市场环境市场规模和增长速度供求关系和变化趋势消费者需求及其变化消费方式及其变化与营销相关的政策法规的变化行业与业务边界产品生命周期与市场结构商业模式的变化重视市场环境分析的主要目的确定战略的市场导向重新定义市场和行业顾客需求分析明确表达的需求；真正的需求；未明确表达的需求；令人愉悦的需求；秘密需求；顾客需求的变化：市场需求从单一向多样化的转变市场需求从产品向服务的转变市场需求从对物质的追求转向对价值的追求消费方式分析消费者的个性交通运输的进步信息技术的进步网络技术和电子商务目标市场分析行业或者业务边界动态性；模糊性；产品生命周期：产品的市场寿命导入期；增长期；成熟期；衰退期市场结构指一个市场中企业数量与规模的分布情况；完全竞争市场；垄断竞争市场；寡头垄断市场垄断市场市场结构赫芬德尔指数范围价格竞争强度完全竞争通常低于0.2激烈垄断竞争通常低于0.2可能激烈或者低，取决于产品的差异寡头竞争0.2-0.6可能激烈或者低，取决于企业内的竞争垄断0.6或者更高通常很低，除非有进入威胁表四种市场结构及其价格竞争强度商业模式基于三个方面的分析价值发现价值匹配价值获取重新考虑价值活动组合相应调整管理模式中国国内市场环境变化的特点市场规模大，但是增速逐步趋缓；长期供过于求、竞争强度过高；国内市场分割，政策法规和竞争行为差异性大；市场需求差异大，变化大，总体不成熟；交通、通讯和信息技术对消费方式影响巨大；商业模式创新速度快；2.4.行业环境新的进入者替代者供应商顾客行业内部竞争2.4.1.进入者的威胁影响进入者威胁的因素规模经济产品差异初始资本投入顾客转换供应商的成本进入分销渠道的难度规模效益以外的成本劣势政府政策和保护阻止进入的战略选择有意扩大经营规模有意加大产品差异有意提升初始资本投入有意增加转换成本有意增加渠道障碍有意扩大规模效益以外的成本劣势有意推动政府实施优惠政策和保护2.4.2.供应商讨价还价的权力影响供应商权力的因素供应商所处行业集中度高；所供应的产品不可替代的程度高；顾客对供应商不重要；所供应的产品对顾客非常重要；所供应的产品是非标准化的；所供应的产品转换成本高；供应商更容易前向一体化；提升自己权力的战略选择改变自己或者供应商行业的集中度；开发可替代的零配件或者原材料；调整采购策略主动培养更多的供应商；提供零配件或者原材料的标准化程度；降低转换成本；改变前后向一体化的难度；2.4.3.顾客讨价还价的权力影响顾客权力的因素顾客所处行业集中度高；顾客所购买的产品没有差异性；顾客没有转换成本；顾客所处的行业利润率高；所购产品对顾客产品性能和质量不重要；顾客对供应商所处行业非常了解；顾客更容易后向一体化；降低顾客权力的战略选择主动培养更多的顾客；增加产品的非标准化；增加顾客转换成本；不让顾客过多的了解本行业的情况；改变前后向一体化的难度；2.4.4.替代产品的威胁影响替代产品威胁的因素替代产品产品性能和质量提升速度更快；替代产品产品成本和价格下降速度更快；减少替代产品威胁的战略选择明确替代产品是本行业和企业的竞争对手；针对替代产品决定自己产品的性价比；2.4.5.现有行业内部的竞争导致行业恶性竞争的因素行业增长缓慢；固定成本高；库存成本高；产品差异性小；产能跨越式增长；竞争者经营目的差异大；退出成本高；防止恶性竞争的战略选择通过战略联盟而降低固定成本；通过改变商业模式降低库存成本；提升产品的非标准化化或者开发个性化定制；降低行业的退出成本；2.5.竞争与合作环境谁是竞争者/谁是合作者？竞争者的战略/行为模式？竞争者的竞争优势/劣势2.5.1.竞争者替代行业的企业：潜在的竞争者相邻定位的企业：间接竞争者定位的争夺者：直接竞争者

根据对行业/市场中各种企业的目标市场或者市场定位将行业/市场中的企业划分成为若干个战略群，了解这些战略群之间的区别和联系；根据对宏观、市场和行业环境的分析，预测上述战略群战略选择和相互关系将会发生什么样的变化；判断战略群战略动向和相互关系的变化将会对企业产生什么性质和程度的影响；2.5.2.战略群分析2.5.3.竞争对手确认战略群内部主要竞争对手的经营特点分析战略群内部主要竞争对手的竞争互动分析战略群内部主要竞争对手的战略动向分析2.5.4.竞争对手分析竞争对手的发展历史竞争对手的核心价值观竞争对手的资源状况竞争对手的能力水平竞争对手的核心竞争力竞争对手对未来行业和市场发展的基本看法2.5.5.合作伙伴分析合作伙伴的发展历史合作伙伴的核心价值观合作伙伴的资源状况合作伙伴的能力水平合作伙伴的核心竞争力合作伙伴对未来行业和市场发展的基本看法2.5.6.关键成功因素上游下游价值链对比自己和竞争对手对外部环境未来变化趋势及其影响的看法，对本行业或者定位的关键成功因素进行总结和提炼2.6.总结环境

变量权重性质结论宏观市场行业竞合

内部环境分析

了解内部环境分析的目的熟悉内部环境分析的逻辑和过程了解企业历史和现行战略对未来战略选择的影响掌握企业资源和能力分析的方法理解竞争优势独特性和持续性的来源把握企业核心专长的概念和作用3.1内部环境分析的目的和特点内部环境分析的目的

企业内部环境分析就是根据外部环境变化的趋势和影响，分析内部资源能力上的优势、劣势和核心专长，从而为企业制定有效的战略提供决策依据。企业内部环境分析的真正目的就是要决定如何通过对企业现有的有限资源进行某种形式的配置和整合以发挥和强化竞争优势为顾客创造更大的价值。3.1内部环境分析的目的和特点为了有效实现上述目的，企业战略管理者必须明确以下三个问题：企业内部的资源和能力优势、劣势以及核心专长都是在特定的环境下围绕着特定的经营范围、市场定位和经营方式形成的。如果企业的外部环境没有发生根本性的改变，企业不需要对自己的业务范围、市场定位和经营方式做出重大调整，那么内部环境分析的主要目的就是决定如何通过对现有的有限资源进行某种形式的重新配置和整合以建立、保持和发挥企业的竞争优势和核心专长，为顾客创造更大的价值。如果外部环境发生了根本性的改变，企业要对业务范围、目标市场和经营方式做出重大调整，那么内部环境分析的主要目的就是如何通过对现有的有限资源进行某种形式的重新配置和整合来有效实施企业业务范围、目标市场和经营方式的重大调整。3.1内部环境分析的目的和特点内部环境分析的过程

企业历史与现行战略分析

企业资源分析

企业能力分析

企业核心专长分析3.1内部环境分析的目的和特点内部环境分析面临的挑战不确定性复杂性公司政治企业内部的优势和劣势总是相对于外部机会和威胁而言的。企业内部的各种资掘和能力都是相互关联和共同作用的，准确判断哪一个具体的资源或者能力是优势或者劣势对于企业战略管理者来说非常困难。企内部环境分析其实就是一种企业内部审计，是企业战略管理者对过去和现在各个管理部门和管理者表现的评价。内部环境分析步骤3.1内部环境分析的目的和特点首先，收集有关企业资源和能力方面的数据。其次，与所选择的竞争对于或者标杆企业进行比较。最后，基于企业所面临的机会和威胁对企业资源和能力上的优势、劣势进行初步的判断。3.1内部环境分析的目的和特点内部环境分析方法财务比率分析法：通过对资源利用比率的分析判断企业的能力。典型案例分析法：通过对典型案例的分析判断企业的能力。专家意见法：通过外部专家的分析判断企业的能力。标忏比较法：通过与杰出企业的比较判断企业的能力。企业内部评价法：通过企业内部人员的分析判断企业的能力。3.2历史分析一个企业今天的战略行为或多或少地体现了其发展的历史及“组织印记”（or­ganizationalimprinting)，而这个企业未来的战略行为同样将在很大程度上受制于企业的成长路径和行为模式。将企业历史分析作为内部环境分析的起点，主要是基于以下考虑：回顾和深人分析企业的发展历史，可以帮助企业战略管理者从环境与企业战略的相互作用人手，了解企业资源配置和能力形成的过程。通过了解企业的诞生和发展过程中的重大历史事件，有助于企业战略管理者从环境和企业战略相互作用的角度，认清企业战略行为的特点和模式，加深对企业核心价值观的认知。3.2历史分析为了了解企业成长的历史，尤其是资源、能力和价值观的形成，有必要根据外部环境的变化、主要的战略行为和重要的历史事件将企业发展的历史划分成若干重要阶段。在对各个历史阶段的分析中，企业战略管理者需要以环境与企业战略行为的互动为主线，重点分析以下四个方面的内容：外部环境变化对企业战略选择的影响企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥企业成长路径与企业核心价值观和行为模式的形成企业现行战略的形成及其面临的挑战3.2历史分析外部环境变化对企业战略选择的影响在对外开放和对内改革的推动下，转型期中国企业所处的经营环境表现出独特的情境特征，包括转型经济、新兴市场、多重制度和高度动态等，情境的独特性使中国企业适应和利用环境的战略行为既有趋同性也有差异性。同时，在适应和利用环境的过程中，企业的战略行为受到企业自身特征，包括所有制、行业、资源能力和管理传统等特征的调节。3.2历史分析企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥企业的资源、能力优势的建立与发挥都是特定经营环境下企业战略选择的。在对企业发展历史的回顾和分析中，战略管理者必须分析企业不同发展阶段所处环境的特点，了解企业为了适应和利用外部环境影响而做出了什么样的战略选择；揭示特定的战略选择如何形成企业的资源、能力优势；这些资源、能力优势的组合和整合如何形成企业的核心专长。3.2历史分析企业成长路径与企业核心价值观和行为模式的形成

企业核心价值观和行为模式的形成与企业创立的动因、成长的路径和成长过程中的重大事件有着密切的关系。在对企业发展历史的回顾和分析中，企业战略管理者必须掌握企业初创时期的所有权和创立动因，分析企业初创时期所有权、创立动因和成长过程中的重大事件对企业战略选择的影响，揭示在应对环境变化的过程中企业一系列战略行为之间的内在联系，确认企业的核心价值观和行为模式。3.2历史分析企业现行战略的形成及其面临的挑战有效制定甚至实施企业的新战略，首先要求企业战略管理者了解企业现行战略的性质和特点，因为企业现行战略是企业为了应对和利用之前的经营环境而做出的选择，代表了当时企业的核心价值观、行为模式和企业战略管理者对当时企业资源与能力优势的认知。因此，了解企业的现行战略，才能够比较客观地评价企业的资源、能力和核心专长，才能够根据外部环境和内部环境的重大变化提出转变现有战略的理由；了解支撑现行战略的组织性资源，才能够决定企业新制定的战略是否以及能够在多大程度上付诸实施。

3.3企业资源分析企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。在其他条件相同的情况下，企业所拥有的和能够有效整合的资源，包括资源的数量、质量、分布等特性可以通过直接和间接的方式决定企业的战略选择和经济效益，企业能力的大小也在根本上取决于企业资源优势的大小。正是在这个意义上，以资源为基础的观点认为，拥有和有效发挥特定的资源优势可以使一个企业持续和稳定地获得高于平均水平的收益。3.3企业资源分析企业资源的分类无论企业经营环境发生什么样的变化，与企业创造价值活动相关的资源类型变化都不大，但是企业资源分类的方法却变化很太，这主要是因为各种资源的重要性会随着企业外部环境的变化而变化。鉴于技术进步加快和知识经济日趋明显，人力资源的重要性越来越大，我们可以将人力资源作为一种独特资源来对待。

我们可以从企业资源的内在属性以及企业资源可以获取的途径两个方面将企业资源进行分类。

3.3企业资源分析从企业资源的内在属性来看，我们可以将企业的资源划分为人力资源、有形资源和无形资源三种。3.3企业资源分析从企业资源可以获取的途径来看，我们可以将企业资源区分为企业自有资源和企业可利用资源。企业自有资源就是企业具有产权的各种资源和企业直接雇用的人力资惊，而企业可利用资源是企业以其他方式整合并可以有效利用的资源，这种资源可以存在于企业内部，也可以存在于企业外部。企业可以整合多少和什么样的资源取决于企业内部资源的分布和质量。

在全球价值创造体系的新格局中，如果企业能够在产业链条的关键环节上建立资掠优势，那么这个企业就具有更强的整合上下游企业资源的能力；如果企业能够在价值链的关键环节内建立资源优势，那么这个企业就具有更强的整合相关配套或者辅助资源的能力；如果企业能够在整个价值创造网络或者某个产业集群的中心位置上建立资源优势，那么这个企业就具有更强的整合整个网络和集群资源的能力。3.3企业资源分析企业资源分析的重点

企业资源的分析将会涉及企业内部包括人力资源、财务、营销、生产、采购、研发、物流等几乎所有经营和管理领域，同时也需要战略管理者综合使用与上述领域相关的知识和方法。在其他条件相同的情况下，企业拥有和可以进行整合的资源比竞争对手的数量越多、水平越高，那么这个企业的竞争优势就越大，战略的可选择性就越多。3.3企业资源分析有效的资源分析不仅取决于资源的多少和大小，更重要的是取决于企业资源是否具有以下特点：

资源的价值性

资源的稀缺性

资源的难以获取性

资源的不可替代性3.3企业资源分析资源的价值性

在企业资源数量和质量大体相同的情况下，资源的价值创造力取决于：分布的领域。企业所在的行业、市场定位、商业模式不同，企业价值链上各个环节的价值增加作用也就不一样。在企业资源分布的领域大体相同的情况下，企业资源分布在时间上的有效性将决定企业资源优势的大小。资源的可转移性。所谓资源的可转移性，就是指某种特定的资源优势可以在多大程度上转移到其他产品的经营中，从而在多大程度上为多个产品或者市场所共享，由此产生的组合经济效益可以反身强化这种资源优势的效果。3.3企业资源分析资源的稀缺性在其他条件相同的情况下，企业资源的稀缺性越大，企业的资源优势就越大。3.3企业资源分析

企业资源优势的大小与其资源的难以获取性密切相关。企业资源的难以获取性主要是指竞争对手需要付出更大的成本和时间才能够获得相同的资源。在其他条件相同的情况下，具有下列特征的资源具有难以获取性：资源的难以获取性在特定历史条件和社会环境下形成的资源，例如品牌、商誉、关系等元形资源。

具有不可复制性的资源，例如特殊的自然资源、地点或者网点。

要长期学习或者相互磨合才能够形成的资源，包括组织性资源、人力资源、技术资源等。3.3企业资源分析所谓资源的不可替代性，就是指竞争对手不可能开发出具有相同功能的资源。随着技术和管理进步的加快，尤其是新型商业模式的不断涌现，越来越多过去被认为不可替代的资摞被替代了。商业网点或者商铺曾经被认为是不可替代的资源，所以才有了“一铺养三代”的说法。资源的不可替代性3.3企业资源分析在下列情况下，企业在资源数量和质量上的优势和劣势有可能发生根本性的转变：制度或者政策的变化。在渐进式的改革开放中，制度，尤其是产业政策的变化使绝大多数企业具有一次甚至多次资源优势瞬间转变为资源劣势的经历。

技术进步的影响。那些依托原有技术积累了雄厚资源的企业会发现，它们拥有的资源在技术变化的影响下迅速贬值。

顾客需求和消费方式的变化。在电子商务，尤其是基于移动互联网的电子商务的影响下，中国消费者，尤其是年轻一代消费者消费方式的变化被极大地放大，严重影响了所有企业，尤其是连锁商业企业的经营，导致这些企业资源的价值发生了根本性的变化，尤其是销售渠道资源、销售店面资源和品牌资源的价值。战略聚焦3-1价值链分析作为一种有效的战略分析工具，价值链分析能够确认由企业控制的具有潜在价值的资旗和能力。价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用和融合，不固的企业对可以采用的价值链活动做出不同的选择，因此，企业价值链活动的不同组合最终可以使它们拥有不同的资源和能力。价值链战略聚焦3-1价值链分析价值链分析方法基于价值链研究的重要性，众多学者纷纷致力于开发价值链的分析工具，目前已经形成了几个得到广泛认可的价值链分析方法，其中麦肯锡咨询公司及波特发展的价值链框架比较有代表性。麦肯锡咨询公司认为，价值链包括6种不同的行为：技术开发、产品设计、制造、营销、分销及服务。3.4企业能力分析企业能力的概念企业能力指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业经营目的所需要的各种知识、方法、技巧、经验等。在其他条件相同的情况下，企业所拥有的利用和整合资源能力的多少和水平将在很大程度上决定企业的战略选择和战略实施的效益。3.4企业能力分析在知识经济条件下，企业能力优势的价值创造力更高；在全球价值创造网络化条件下，具有能力优势的企业更容易获取和整合资源；相对于企业资源优势来说，企业的能力优势具有更大的难以模仿性和可扩展性。从核心专长的建立、保持和发挥的角度来说，企业的能力优势在以下三个方面显得比资源优势更为重要：3.4企业能力分析

企业能力的构成企业能力是企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成的，也是在企业内部通过收集、传播和共享而增强的。考虑到中国企业所处环境的变化和企业能力提升的实际，可以将企业能力划分为管理能力、经营能力、整合能力和动态能力四种类型，并且按照企业能力提升的过程逐步展开，如下表所示。3.4企业能力分析企业能力的构成3.4企业能力分析

菲利普·科特勒的市场营销能力分析的问卷3.4企业能力分析企业能力分析的要点有效的能力分析不仅取决于能力的数量和水平，更重要的是取决于企业能力是否具有以下四个特点：

能力的价值性在企业能力数量和水平相同的情况下，企业能力的价值创造力取决于：企业能力分布的领域能力的可转移性3.4企业能力分析

能力的稀缺性在其他条件相同的情况下，企业能力的稀缺性越大，企业所具有的竞争优势就越大。企业所具有的稀缺性能力通常源自企业特殊的成长经历和独特的价值观。例如在家具定制行业快速增长的尚品宅配股份有限公司的前身就是专门开发家具设计图形软件和家具企业信息管理软件的圆方软件公司，这家企业在全屋家居、个性化定制、大规模定制方面所具有的特殊能力源于其在软件行业所形成的IT基因和定制化服务的导向。3.4企业能力分析

能力的难以获取性衡量能力难以获取性的指标有两个：学习和模仿这种能力的时间学习和模仿这种能力的成本在其他条件相同的情况下，具备下列几个特征的能力具有更大的学习和模仿成本或者难以获取性：历史上形成的能力综合性的能力嵌人在特定社会文化中的能力3.4企业能力分析

能力的不可替代性与绝大多数企业资源不同，企业能力一般都具有不可替代性。虽然随着企业竞争的激烈和企业的进步，企业所需要的能力逐步从一般管理能力上升到经营能力、整合能力和动态能力，但是企业上一层次的能力需要下一层次能力的支撑。战略聚焦3-2核心专长

核心专长核心专力是指能作为企业竞争优势来源的能力，具体而言，主要包括两个方面的含义：能够为企业带来独特的竞争优势，即这种能力能够帮助企业在与外部环境的互动过程中通过利用机遇或者降低威胁来创造价值，并且这种能力是其他竞争对手所不具备的。另一方面指的是其能够为企业带来持续的竞争优势，这种持续的竞争优势来源于这种能力的难以模仿性和不可替代性，即其他企业不能轻易建立起这种能力，并且这种能力对于企业而言是不可替代的。

战略聚焦3-2核心专长

普拉哈拉德和哈梅尔的观点普拉哈拉德和哈梅尔1990年初在《哈佛商业评论》上提出核心专长这一概念时指出，至少有三种方法可以帮助企业确定核心专长：核心专长能够帮助企业进入多个市场核心专长能够为企业创造客户价值核心专长难以被其他企业复制战略聚焦3-2核心专长

四个判断标准企业可以根据这四个标准来判断哪些资源和能力可以成为自身的核心专长，从而发展自身的竞争优势：有价值稀缺难以模仿不可替代3.5企业核心专长分析

核心专长的概念

核心专长是一个相对或者具有适配性的概念。核心专长是多种关键和可保持竞争优势的组合。核心专长的结构、机制和文化支撑。3.5企业核心专长分析综上所述，核心专长是企业针对所选择的行业、市场和商业模式，通过长期、持续的资源投人和学习积累而建立的一系列关键和可持续的资源和能力优势，并与相应的管理模式和企业文化相匹配，这些关键和可保持的资源和能力优势得到了有机整合，形成一种相互匹配、支撑和强化的关系，如图所示。3.5企业核心专长分析

核心专长的建立基本模式“有心栽花”的模式，即企业按照事前制定的思路或者计划建立核心专长；“无心插柳”的模式，即企业的核心专长并不是按照事前制定的思路或者计划建立的，而是事后总结出来的；“且行且清晰”的模式，即企业核心专长的建立是一个学习的过程，其中既有事前的计划也有事中的反应。3.5企业核心专长分析

核心专长的建立方式或途径创业团队方式。基于对特定商业模式的理解和追求，若干拥有关键和可保持竞争优势的创业者决定组建一个创业团队，并且在艰苦创业过程中建立特定核心专长；连续并购方式。基于对企业所需要核心专长的理解和追求，拥有一项关键和可保持竞争优势的企业，连续并购拥有其他关键和可保持竞争优势的企业，并且在并购整合过程中建立核心专长；自我超越方式。基于对特定愿景的追求和对事业成功的基本理解，一个企业有可能在自己的发展中通过连续多次的战略转换，“偏执”地配置资源，逐步形成若干关键和可保持的竞争优势。3.5企业核心专长分析

核心专长的建立企业战略管理者必须清楚：在市场竞争越来越激烈的情况下，任何资源和能力优势的建立都是执着追求或称为“偏执”的结果；在企业竞争水平越来越高的情况下，正确“偏执”所形成的竞争优势才具有更大的价值创造力或者价值性；在越来越动态的环境下，企业战略管理者要想在所选择的行业、目标市场中连续多次做出正确的“偏执”是一件极具挑战性的工作。如下图所示。3.5企业核心专长分析3.5企业核心专长分析

核心专长的发挥和强化战略选择主要有以下三种：通过横向开拓和整合国内和国际市场，以核心专长跨区域和跨国的转移发挥核心专长；以多个区域和国家共享核心专长，取得更大的规模和范围经济效益，形成多点竞争优势，这些都会进一步强化企业的核心专长；

通过开拓和整合价值链的上下游行业，以核心专长跨行业的转移来发挥核心专长；通过上下游价值创造环节的整合降低交易成本，增加复制、学习、替代企业核心专长的难度，也能强化企业的核心专长；

通过产品多样化，甚至行业相关多元化，以核心专长跨产品、跨行业的转移来发挥核心专长；以多个产品或者多个相关行业共享核心专长，取得更大的规模和范围经济效益，也能强化企业的核心专长。3.5企业核心专长分析战略聚焦3-3英特尔公司的战略历程

英特尔公司的创立1968年，罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫在加利福尼亚的山景城创办了英特尔公司，目标是建立一个开发硅基半导体芯片技术的公司，英特尔公司很快在只读存储芯片产业取得了成功。但好景不长，来自亚洲的竞争者，运用低资本成本的投资、巨大的规模经济优势以及进攻性的定价展开竞争，掌控了全球的市场份额。同时，新一代存储芯片技术持续快速发展，导致英特尔公司遭受了巨大的财务损失。战略聚焦3-3英特尔公司的战略历程

英特尔公司的成功1971年，英特尔公司开发出世界上第一种商业化微处理器4004。1981年，IBM选择英特尔的新一代微处理器8088并大量使用，从此确立了英特尔公司在微处理器领域标准制定者的地位。之前，英特尔公司未在战略上将自身定位于领先的微处理器制造商。渐渐地，特尔公司转型为微处理器制造商，最大的收益就是使自身能力超越狭隘的技术范围，去实现逻辑产品中的复杂结构设计，从而赢得了巨大的市场，成为微处理器产业中令人生畏的巨人。战略聚焦3-3英特尔公司的战略历程

英特尔公司的创新随着个人电脑产业迅速发展，英特尔的微处理器得以不断创新，IBM开始受到威胁，决定推迟采用486芯片。但是，康柏公司随即决定采用486芯片设计，其他一些小型公司也紧跟其后，新一代芯片技术得到消费者的认可，英特尔顺势增加产能，并宣布与其他公司的许可证协议对新型的英特尔微处理器无效。英特尔的这一战略举措，不仅消灭了一些竞争对手，而且使自身的市场份额和利润大幅攀升，英特尔开始标示自己的产品，以促使消费者选择英特尔微处理器。3.6企业内部环境分析的工具

经验曲线分析法经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位成本之间关系的曲线。1960年，波士顿咨询集团的布鲁斯·亨德森提出了经验曲线效应，即如果一个产品的生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每当产量倍增的时候，代价值将以一个恒定的、可测的比率下降。研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现产品总累计产量每增加一倍，代价值下降的比率在10%-30%之间。经验曲线表明，一家工厂生产的某种产品数量越多，生产者的经验和技术水平就越高，单位产品的各种成本就越低。3.6企业内部环境分析的工具3.6企业内部环境分析的工具

波士顿矩阵法波士顿矩阵法是将企业全部产品或者业务放在一个由市场增长潜力和市场占有率构成的矩阵中进行分析。其纵坐标为销售增长率，是指企业某产品线或业务的市场销售额增长百分比，表示企业的某一个产品或业务的市场吸引力或者增长潜力。横坐标为该产品或者业务的相对市场占有率，表示某一个产品或者业务的市场占有率与该产品最大竞争对手市场占有率之比。企业产品或业务的相对市场占有率越高，表示企业的竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

3.6企业内部环境分析的工具

波士顿矩阵法一个企业的产品或业务可以根据在波士顿矩阵中的位置分为四类，分别是金牛、明星、问题和瘦狗：金牛类产品或业务能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处在产品生命周期的成熟期；明星类产品或业务很有发展前途，一般处于产品生命周期的成长期，它是企业的名牌或明星产品；问题类产品或业务在市场中处于成长期，很有发展前途，但生产企业尚未形成优势，面临一定的经营风险；瘦狗类产品或业务说明产品或业务无利或微利，处于产品生命周期的衰退期。3.6企业内部环境分析的工具金牛类产品或业务的市场占有率高、销售增长率低；明星类产品或业务的市场占有率高、销售增长率高；问题类产品或业务的市场占有率低、销售增长率高；瘦狗类产品或业务的市场占有率和销售增长率都低。3.6企业内部环境分析的工具

雷达图分析法雷达图分析法是以企业财务比率数据为基础综合分析企业实力的一种方法。它包括动态和静态两种，其中静态分析是将企业的各种指标与其他类似企业或行业平均状况做横向比较，而动态分析是把企业目前的指标情况与先前的指标情况做纵向比较。

3.6企业内部环境分析的工具

雷达图分析法五类指标：收益性指标包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、毛利率、销售利润率等；安全性指标包括流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率等；流动性指标包括总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等；成长性指标包括销售收人增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率等；生产性指标包括人均销售收人、人均净利润、人均资产总额、人均工资等。3.6企业内部环境分析的工具如图所示，当该企业的各种财务比率指标值处于标准线以内的时候，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营危险的标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。3.6企业内部环境分析的工具战略要素评价法战略要素评价法是企业外部和内部环境分析的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业外部和内部各个领域的主要机会（优势）与威胁（劣势）进行全面综合的评价。

3.6企业内部环境分析的工具战略要素评价法使用这种方法的具体步骤：确定未来有可能影响企业战略行为的各种因素；确定各种因素的权重，从而确定企业的战略要素。加权分析的权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；为企业战略要素打分(1-4分），确定企业的机会、威胁、优势和劣势；将每一战略要素的权重与相应的分值相乘，得到该要素的加权分值；将每一关键战略要素的加权评价值加总，得到整个企业的加权总数，分值最高的代表重要机会或者优势，分值最低的代表重要威胁或者劣势。3.6企业内部环境分析的工具

战略要素评价法如果企业外部或者内部环境分析的总加权分值低于2.5分，那么就表明这个企业的外部环境或者内部环境比较差。相反，如果企业外部或者内部环境分析的总加权分值高于2.5，那么就表明这个企业的外部环境或者内部环境比较好。为了有效实施企业外部或者内部环境分析，企业外部或者内部环境的战略要素一般控制在5-20个之间，最好控制在5-10个之间。

如下表所示，创新能力是这个企业的主要弱点（分值为1），而管理能力、服务质量和品牌声誉是这个企业的主要长处（分值为4）。管理能力、服务质量和饭店产品对企业的影响最大（权重分别0.15,0.13和0.11)。该企业的总加权平均值为2.96,说明企业内部状况较好。3.6企业内部环境分析的工具

？思考题企业历史会以何种方式、在多大程度上影响企业未来的战略？为什么内部环境分析具有复杂性、不确定性和利益冲突性？如何理解资源和能力优势的关键性？如何理解资源和能力优势的可保持性？核心专长是如何建立、保持与发挥的？为什么核心专长可能对企业发展产生两种性质完全不同的作用？战略承诺、战略方向与战略目标4.1确定战略制定的任务确定战略问题构建解决战略问题的备选方案评价各种备选方案4.1.1确定战略问题战略问题是那些源自企业内部或外部关键环境因素的趋势性变化，并且对企业现在和未来的发展具有重大、整体和长期性影响的问题。内外环境分析之后，企业战略管理者需要按照重大性、整体性和长期性的原则，确定企业所面临的战略问题。企业战略管理者还需要根据战略问题的性质，进一步明确战略制定工作的性质。内外环境分析与战略承诺及战略方向的确定存在着互为前提的关系，战略管理者需要从动态的角度来解决这个逻辑矛盾。明确战略制定工作的性质首先，根据战略问题的性质判断战略制定主要在哪个层次上展开，战略制定的主要内容是什么，战略制定的任务应由谁来完成。其次，需要根据战略问题判断战略调整主要发生在什么逻辑层次上。战略制定的内在逻辑取决于企业面临战略问题的性质，制定企业战略有可能自上而下涉及到企业战略承诺、基本战略（战略方向）、战略目标、公司或业务层战略的调整。战略调整可能发生的层次越高，那么企业内部和外部环境分析的范围就越广，反之亦然。4.1.2构建解决问题的备选方案将企业外部的各种机会、威胁和企业内部的优势、劣势列举出来；对外部环境因素与企业内部因素进行逐一分析和分别匹配，得到四大类战略方案。4.1.3评价各种备选方案利益相关者的要求商业道德规范的要求特定文化背景的要求利益相关者的要求：三类利益相关集团利益相关者要求：权力——关注程度矩阵商业道德规范的要求从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动成为社会的塑造者？这些都与组织所持