目标管理讲义学习

目标管理讲义学习请各位谨记：有了目标才有工作，而不是有了工作才有目标

海尔的OEC实质上体现的是目标管理OEC的三大体系是什么？引言□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。

——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”

——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”

——通用电气CEO杰克·韦尔奇MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；

想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础什么是MBO什么是MBO目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标及分类目标的定义

从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织的目的是任何一个组织最基本的目标。目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考核性。目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。目标的类型：按目标的内容划分，分为总目标、中间目标和具体目标。按目标的时间划分，分为短期目标、中期目标和长期目标。惠普的“目标管理法”首先，设定目标（SetObjective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划（BusinessPlan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（PerformanceEvaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.

目标的设定与分解4.

MBO的实施5.

MBO有效性的评价目标管理的过程：三个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.

MBO的实施5.

MBO有效性的评价1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）目标设定的SMART原则SMART可实现具体行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定的步骤目标设定设定一个好的目标，应该有以上七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。目标分解□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重□根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标□所有部门均有详细的目标，评估指标□所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系树总目标经理目标科长目标员工目标目标实施过程的有效管控-管理控制过程

工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程中应注意的问题

（一）加强横向协调，保持进度的均衡性（二）加强信息反馈，提高控制的有效性（三）加强咨询指导，发挥部属的积极性（四）加强原始记录，提高管理资料的完整性（五）注意动态变化，提高对环境的适应性目标实施过程的有效管控-控制原则

国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动目标的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件□原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。□年度目标修正时机：半年MBO有效性评价

目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动