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面试问题大全〔1〕Posted11months,2weeksagoin招聘选拔影响他人的能力如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。

那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终到达了预期目的。假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为？假设管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么方法来说服管理层不要这样做？请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么方法来改变老板的这种工作方法？我想知道你是怎样使某位雇员来承当更多的责任，或承当他本人认为很难的工作的？我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢送的想法，你采用什么方法来减少员工对这一想法的反感？描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么方法来提高他的工作效率？客户效劳类工作效劳提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态表达在：不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级效劳的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的效劳。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的效劳，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户效劳和保证公司兴旺兴旺的关系。下面一些问题能够问出应聘者对效劳他人的理解以及他们的效劳能力。请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。你认为质量和客户效劳的关系是什么？很多人都把客户效劳的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？在客户效劳中，公司的政策和规定起着什么样的作用？请列举好的客户代表应该具备的四种根本素质。你为什么认为这四种根本素质很重要？如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？统计数字说明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购置你的产品了。客户效劳代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？假设客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？团队意识团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定说明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？请告诉我你在什么情况下工作最有效率？你认为怎样才算一个好的团队者？你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？根据你的经验，假设某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？有效的沟通技能不管什么工作，沟通都是很重要的一局部。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的方法。面试中，你有时机了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样答复他的问题才好？一个好的沟通者应该具备哪些条件？请说一下别人是怎样看你的？请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？假设让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？你认为良好沟通的关键是什么？有效设计面试试题Posted11months,2weeksagoin招聘选拔面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面试那么是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。但它有可能局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试那么趋于这两者之间。在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位人才进行招聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。怎样设计一套能客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？面试试题应包括三个方面笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，

又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套好的面试试

题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个〔最多两个〕能缓和考场气氛、但又能对被试者

某一方面能力如语言表达能力进行测试。第二，也是面试的关键局部，在这局部内容中，所设计的面试

试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价

值观方面的问题。为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。这个方法

包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通过工作问卷对所招聘岗位

说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所提炼的指标

，有针对性地设计面试试题。下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订〔参见表1〕。接着依照说明书，对该岗位所需能力

指标进行了提炼，提炼指标为：方案组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力

、专业知识能力等。第一局部：了解测试〔5%〕题目1：请简要的谈谈你自己？测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓和考场气氛

。评分参考：优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，根本能切中要害。中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，根本能表达出自己观点。差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。第二局部：工作能力测试〔90%〕题目2：假设你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这

项工作?测试目的：测试被试者的方案组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工

作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。评分参考：优：方案安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。好：有较周全的方案安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。中：有方案安排；有协调的意识，但方案安排不够周全。差：方案安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，你认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权

、利方面应如何协调？测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面的

综合能力。评分参考：优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面

。能提出比较有创意的见解。好：分析条理比较清晰，根本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分

析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析根本上能抓住问题核心，根本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析

内容根本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容

空洞。不能提出自己的见解。题目4：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，

同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，

主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。评分参考：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改

变主意，同时对同事一些不适宜甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但根本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度

说服领导改变主意，同时对同事一些不适宜甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希

望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成

功或失败的例子并做出解释。招聘管理：平衡——因事设人与用当其时Posted11months,2weeksagoin招聘选拔因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据

取长补短的原那么给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，更是浪费

人力本钱。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的用人原那么。1、因事设人与因人设事简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但又不顾从他们，而是在职务的承当的根底上让他

们尽可能发挥，这就是因事设人。因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面表达了两种不同的用人态度和方法。管理者不

应该漠视公司的实际需要而安置“多余人〞，因为安置“多余人〞只能给公司带来人事的不良效果。因

此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有效的用人原那么，这就是根据工作岗位

的需要来挑选适宜的人选，把适宜的人才聘用到适宜的职位上工作来提高公司效率。一般来讲，因人设事会把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也会使公司在复杂的人际

网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；会使公司人才遭到打垮，因为不正常的人际关系会制约有用人

之才发挥作用。因人设事的弊端非常多，最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应，从而使公司丧

失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。与因人设事相对立的正是要因事设人，并做到在过程管理中不断进行调节、修饰和确立唯才善用的原那么

。具体做法是：〔1〕按照需要量才使用企业的开展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的平台；比方，从工作分析

与岗位说明中找出所需特长的要素，运用配置与校对的方法逐步开掘积压的或是用非所学的人，也就是

说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。〔2〕要客观而全面了解用人在使用人才时要与职能与所承当的责任相称，量才适用，正是需要使相应的人才处于相应等级岗位，把

人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方面可通过双向的沟通方式，比方，运用提案、

绩效面谈和工作交流等。2、用当其时与用当其愿合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中，假设出现用人不当与失误，同样会挫伤

员工的积极性。因此，只有通过合理的用人，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要精于

用人之长、用当其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潜力所能。〔1〕用当其时每一个人，都会有自己的一生的最有能耐时期。，它是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所

以能发出光荣，与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样捕捉人才的启用时机。

一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个根本条件。第一，启用的时期，应是该人才中精力最充分的时期，因而也正是能够充分地使用人才的时期，这样，

该人才就可能为企业作出一定的的奉献。第二，启用的时机，应是最能鼓励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密

联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把

人才提拔到重要的岗位上去。〔2〕用当其愿在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这样处

理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去做某项工作，会获得更好的人才效益和企业效益。这要求我们充分尊重每个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中要授以职权，尽量满

足人才在成才和目标选择方面的正当要求。努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推

动他进入最正确心理状态，尽快成才。「提示」从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡根底正是“因事设人“与〞用当其时“的着陆点。根据工作岗

位的需要来挑选适宜的人选，把适宜的人才聘用到适宜的职位上工作是人力首次开发的关键。所谓从一

开始就要把事情做好。企业鉴别员工十大条件Posted11months,2weeksagoin招聘选拔企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最珍贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为

公司工作，已经成为企业生存与开展的决定因素。换言之，从业人员的素质上下极大影响着企业的成败

。一般来说，企业所需要的人才必须具备以下各项条件：1.有良好的敬业精神和工作态度近来，对企业用人需求的调查结果说明，工作态度及敬业精神，企业遴选人才时应优先考虑的条件。对

企业忠诚和工作积极主动是企业最欢送的人，而那些动辄想跳槽，耐心缺乏、不虚心、办事不踏实的人

，那么是私营企业最不欢送的人。一般来说，人的智力相差不大，工作成效的上下往往取决于对工作的态度，以及勇于承当任务及责任的

精神；在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此而受到公司老板和

同事们的器重和信赖。2.有较高的专业能力和学习潜力现代社会分工越来越细，各行各业所需专业知识逾来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企

业招聘人才时重点考虑的问题。但在越来越多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进人员

是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必需具备的条件，取而代之的是该人接受训诫的可

能性，即学习濳力如何。所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有越

来越多的企业在选择人员时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有那么一点专业知识的人。近来，

企业更流行的做法是在招聘人员时加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。3．道德品行好道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的根本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果

道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。4．反响能力强对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反响的人。在处理问题时比较容易成功，尤其是私营企业

的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应

对各种局面，才能立于不败之地。一个分析能力很强，反响敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工将是企业十分重视而大有开展前途的

人才。5．愿意学习新东西现代社会，科学技术的开展日新月异，市场竞争瞬息万变，企业如要想持续进步，只有不断创新，否那么

，保持现状即意味着落后。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此，拥有学习意愿强、能够接

受创新思想的员工，企业的开展必然比较迅速。6．善于沟通随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。对一个企业的员工而言，必然

有面对老板、同事、客户等现象，甚至还需要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经

常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此而见。7．能够“合群〞在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业上的成功，但凡能够顺

利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩

太浓的人在企业里不太容易立足，因此想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好独断专行。只有通过不

断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受和支持的决

定，才能把事情办好。8．身体状况好一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要因素。所以，成功的

事业寓于健康的身体，一个身体健康的员工，做起事来精力充分，干劲十足，并能担负较繁重的工作，

不致因体力不支而无法完成任务。9．自我了解对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择

适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、社交、休闲等进行切实可行的规划，以满足

自己的期望。人生目的明确，自我能力强的员工不会人云亦云、随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会

轻易退却，因而能在生产或其它工作中发挥主观能动性。10．适应环境企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，防止提拔个性极端或太富理想的人，因为这样

的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。新人初到一个公司工作，开始时必然感到陌生，但假设能在最短的时间内熟悉工作环境，并且能与同事和

睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名员工的开展潜力。反之，如果过于坚持己见处处与

人格格不入，即使满服才学，也难以施展。浅谈应届毕业生招聘与管理Posted11months,2weeksagoin招聘选拔目前，越来越多的企业喜欢使用应届毕业生〔下称“新人〞〕，如华为，联合利华，宝洁公司等。大胆

地提拔使用德才兼备的新人这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的开展有着非常重要的战略意

义。新人有着许多独有的优点，学习能力强，极强的可塑性，本钱低，易于培养，充满拼劲，为组织带

来活力等。这些优点是老员工和浪迹职场的求职者所不能比较的。但是，事物总是具有两面性的，尽管应届毕生有如此多独特的优点，但其流动率却长期居高不下。这种

现象反映了目前许多企业在新人的招聘以及管理中存在许多问题。所以许多企业对新人感到既爱又恨。

那么，究竟什么原因造成新人的高流动性？根据ERG理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需用要〔Existence〕、关系需要

〔Relation〕和成长需要〔Growth〕。这三个层次的关系能较好地说明人才为什么要流动。由于现实社

会的复杂性，很难让每个人才的各项需要都得到满足，于是人才就有向着能满足其需要，适合其成长和

开展的环境〔企业〕流动的想法，这就是人才流动的内因。另外，随着社会主义市场经济体制的完善，

现代企业制度的建立，人力资源重要作用的再认识，知识经济时代的到来，为人才的流动创造了良好的

大环境。这就是人才流动的外因。那么，企业应如何做好招聘及管理工作，使其获得并保存优秀的新人，并能让其充分发挥所长做出奉献

？留住应届生的方法很多，如通过机制、政策、感情、深造时机等都能提高新人长期留在企业的比率。

一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。一、招聘阶段：1、提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的不同，往往向

对方发出失真的信息，结果双方均没有形成对对方真实的认识。这对日后是否长期留在该企业产生重要

影响。建议在招聘过程中推行工作预展〔RealiticJobPreview,简称RJP是国外一些大公司常用的招聘

方法〕，一般是在招聘的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况，使应聘者在参加企

业前心理调整上有所准备，从而防止因现实落差太大而导致的人才流失。2、采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大局部企业都十分注重员工专业知识的水平，但却

忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决于物质条件

，假设员工对该企业的企业文化难以适应，那么也难以防止会出现人才的流失。3、在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发现许多求职者的潜在问题。对于技术类

应聘者可请其对其毕业设计进行讲解。在旁听席中安排该方面的专家对其专业知识进行考核及评估。二、接待阶段.一个成功的接待阶段对控制人才流失发挥着重要作用。新进员工刚到企业时的所见所闻以及对工作环境

的实际感觉，会稳固或动摇新员工选择该企业的决定是否正确的信心。在接待阶段，企业应让员工感到

“宾至如归〞，同时产生被认同感与被重视感。常用的方法有：1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司〔部门〕的员工新同事的到来，并对其进行详细的介绍。2、为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。3、为新员工准备好办公用品〔第一天内〕，让员工到任后能尽快投入工作。4、邀请新员工共进午餐。对一位新人来说，单独进餐实在是一件难过的事。5、送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。6、给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快了解公司及其工作内容，同时，必须向

员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。7、进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。三、管理阶段：最让企业头疼的莫过于对新人的管理工作。新人普遍都有点急躁，好高骛远，个别甚至桀骜难训。那么

企业应该如何管理这些初生牛犊？关键在于给予其充分的开展空间。一般有以下管理方法。1、保持内部晋升渠道的畅通。内部提升可鼓励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能，并且能提高员工整体的士气，使团队获得更好的工作气氛和工作情绪。另外，内部提

升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。2、相向职效评估与职业开展方案相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作为员工的考评标准。但是任何一位主管或上司所做的评估都不可防止地具有一定的片面性及主观性。相

向职效评估是由主管或上司与员工本人沟通了解联合制定，除了起绩效评定作用外，还挖掘员工目前存

在的问题，并探讨如何改良未来工作。职业开展方案书根据相向绩效评估对新员工的分析，结合企业未

来开展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的开展步骤。3、完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的开展提建议。对于有价值的建议给予相应的奖励或回报；对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。让员工感到公司重视其个人价值，培育其归属

感及主人翁精神。4、给予适当的培训时机。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予不同程度的培训时机，对提高员工的组织认同感起着重要作用。5、入职3个月〔或6个月〕后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。四、离职阶段。对大局部企业而言都有员工提出离职要求的经历。我们应正确认识员工的离职。离职并不一定是坏事。

如果离职的员工素质及工作能力不高，他的离职自然有利于精简组织结构，提高团队的整体素质水平及

战斗力。但企业也不是逢“离〞必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么他的离开将

会是企业的损失。所以我们必须首先判断是属于哪种“离〞，假设是后者那么应尽量挽留人才。离职员工一

般不会在离职时说出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高快乐兴地来高快乐兴地去。假设挽留无效

可于3---6个月后再联系该员工，了解离职的真正原因及该员工近来的情况，说不定那时能带来意外的收

获。如何提高招聘效率Posted11months,2weeksagoin招聘选拔招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果

的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步开展战略能否顺利实现。人力资源部作为企业的一个服

务部门，应秉承“提供优质效劳，提供优秀人才〞的宗旨，现对大局部企业出现的招聘效果不佳的问题

做一个简单的分析：一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能够完全满足

公司需求人员数量上的要求〔对于技术型员工的招聘〕；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好

的到达了公司的用人标准〔对于知识型员工的招聘〕。二、招聘时对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才〔因为许多应聘人员求职不再是像以前一样

单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位的企业文化、形象及规模开展等〕。招聘过程，

不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘

，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外宣传力度。三、招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失〔这也是招聘

效果不佳的是主要原因〕。人才是企业的核心，当今企业的竞争更多的表达在人才的竞争上，所以对于

优秀的人才如果不及时与之面谈引进，那么也许就被竞争力不是很强的企业挖走了。在屡次的招聘工作

中往往是人力资源部经过了初试之后再把适宜的人员推荐到各部门，但大都被搁浅。形成了“招聘时急

，用人时拖〞的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了适宜的岗位。四、在用人上无方案性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引进本钱。任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改良、提高招聘方式方法，竭尽全力

以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有效劳的根底上应配合企业内部各有人才需求

的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘方案后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进渠道，提高

人才引进效率，为企业的更加繁荣兴盛、为扩大企业的阵容而继续努力！业务明星如何“转型〞做主管？Posted11months,2weeksagoin招聘选拔业务做得出色，被升为业务主管，是“理所当然〞的好事。但这一角色变化，对于一个职场中人，不仅

是步步高升，其实更是道高高门槛。“三十而立〞的A君A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，

又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个时机，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近

30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于

转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的

经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司〞。A君不再是只管好自

己、效劳好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工效劳好，带着着大家作战。A君心里还真是有些没

底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一

定能干好这个工作。“释放〞自己的业务优势首先，亮出自己的业务优势，树立威信。一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，了解竞争对

手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家

一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内

容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保存自

己的绝招。其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家〞。A君想，部门以前也没有分

享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队气氛。经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业

知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。对待员工如同客户其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大

家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一

谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也

是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。再次，区域业务的总体考核。以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才

能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，

考核业绩时以区域考核。除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。“行政〞与“业务〞的为难取舍由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。开始A君为了

取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，员工也就越把他不以

为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直接找A君谈业

务，这让业务员觉得上司是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐

不住“寂寞〞。于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做方案、考核、制订制度等事

情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感，不像每谈成一个客户那么有成就感，也就不免产生了一种

失落感。最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。同时，部门业

务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。授鱼与授渔的分寸拿捏一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦，或者

他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮助出个主意，有时还要亲自出马一趟

。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经

理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮助下属成长〞

占去了。于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你

一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去

拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周最多和大家

出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没方法解决时，我可

以作为智囊。但这种次数不要太多，否那么我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人

。但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发方案

，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性。胜任特征分析与人力资源管理Posted11months,2weeksagoin招聘选拔随着信息技术和知识经济的迅速开展，创新在工作活动和企业开展中越来越重要，人员、职位、组织三

者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，这是研究者与管

理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了传统的人力

资源管理转向战略性人力资源管理。一、胜任力与胜任特征分析胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代JohnFlanagan的研究，Flanagan在他的文章

中提出了关键事件技术(CriticalIncidentTechnique，CIT)。虽然Flanagan当时没有提出胜任力的

概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法.这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测

验的思路差异很大。后来在关键事件技术的根底上，一些研究者们将其开展成为建立工作胜任力模型的

一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者DavidC．McClelland，

l973年发表的论文?测量胜任力而非智力?，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜

任力概念，试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发表之后，胜

任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。有些

研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征

。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构

成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；

(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它

们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综

合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的

技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。近些年来，通过胜任特征分析(CompetencyModeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力

模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)

成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统

方案、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控

制：果断、监控；(6)体贴他人：老实、关注员工福利、关系建立、开展员工。时勘、王继承等人运用行

为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果说明，我国通信业管理干

部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力

、主动性、客户效劳意识、自信和开展他人。本文主要是从管理的角度探讨胜任特征分析对人力资源管理开展的意义。根据现有研究，我们认为，所

谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化气氛和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特

征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力分析(CompetencyModeling)就是通

过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型(JobCompetencyModel)的过程。所以

，有的学者把胜任特征分析称为胜任力特征分析；其本质是一样的，但我们更赞成使用前者。综合现有研究，从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征

、行为特征和工作的情境条件。影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们

说明人们可以或可能做什么。与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的关键行为。

行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的情境下这种

行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不同职位、不同行业、不同文

化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架

中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的

人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即要求个体

一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的根本特征和要求之间有一

致性，符合组织开展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任

力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环

境因素能推动胜任力的表现与开展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能

力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身

的更大潜能时，他们的表现会更好。通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的方法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作

一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、

态度、效劳对象的评价等。第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并

以此作为比照样本。第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件

访谈法是一种开放式的行为回忆式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获

得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为

进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。如何制订人力资源年度工作方案Posted11months,2weeksagoin招聘选拔年终岁末，许多企业的老总主要在忙着做两件事：为过去的一年作总结；为新的一年做方案。许多老总

结合自己的经验，往往叹息道：其它的方案都好制定，就是人力资源方案难制定。因此一些企业根本就

没有人力资源方案，结果是走到哪里算哪里，效果十分不理想。企业为何要制定人力资源方案？什么是

人力资源方案？企业应该如何来制定人力资源方案？今天我们就这三个问题作个探讨。制定人力资源方案的意义简单的说，企业制定人力资源方案的意义主要有四个方面：１．在人力资源方面确保到达企业的目标。方案是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的开展目标，而要实现这些目标，没有方案是不可能的

。科学地制定一份人力资源方案对于企业的重要性是不言而喻的。２．使人力资源管理工作有条不紊一份完整的的人力资源方案应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一

段时间内可以有章可循。企业经理们可以清楚地意识到何人在何时何地应该干什么。这样可以真正地完

成人力资源管理工作，进而到达企业的目标。３．对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警由于人力资源方案不是凭空拍脑袋想出来的，因此制定了人力资源方案后就清楚地知道企业的人力资源

的数量和质量到底如何。如果人力资源的数量不够，可能要进行招聘和选拔；如果人力资源的质量有问

题，可能要进行培训。４．鼓励员工更好地为实现企业的目标而努力工作鼓励员工的方法有许多种，其中与人力资源管理有密切联系的主要有：绩效评估、报酬系统、职业方案

与职业管理。什么是人力资源方案有的老总说，我们每年都制定人力资源方案，但是效果不怎么样。但是如果你有幸翻阅一下他们的人力

资源方案，不是空话连篇，就是抄袭其它公司的现成文本。对本公司实现目标几乎没有什么帮助。因此

，这类人力资源方案弊大于利。主要原因可能是由于老总们不清楚什么是人力资源方案。所谓的人力资源方案是指企业为了到达战略目标与战术目标，为了满足未来一段时间内的人力资源质量

与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相

关的工作。人力资源方案主要可以分为两类：战略人力资源方案和战术人力资源方案。战略人力资源方案主要是指三年以上的人力资源方案。是为了到达企业的战略目标而制定的人力资源计

划。战术人力资源方案是指年度人力资源方案。是为了到达企业的战术目标而制定的人力资源方案，较多地

考虑企业目前的开展以及相关的经济微观因素。本文探讨的人力资源方案是指战术人力资源方案。如何制定人力资源方案科学地制定人力资源方案一般分为５个步骤：确定憧憬、制定战略规划、制定年度方案、制定人力资源

方案、编写人力资源管理行动方案。１．确定憧憬憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，但是憧憬非

常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其它的方案都是无效的。２．制定战略规划在确定憧憬的前提下，企业应该首先制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五年内要到达

什么目标。３．制定年度方案制定好战略规划后，可以制定企业的年度方案了，也就是说企业应该明确地知道一年内要到达什么目标

。４．制定人力资源方案企业有了年度方案后，可以开始制定人力资源方案了。制定人力资源方案共有四个步骤：收集有关信息

、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源方案。〔１〕收集有关信息。主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济开展趋势、本行业的

开展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的开展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、

人口开展的趋势、社会开展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息主要包括：企业开展方案、企业憧

憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源本钱的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力

的变化等等。〔２〕预测人力资源需求。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们就可以较正确地预测在未来的一

段时间内人力资源的数量和质量的需求。〔３〕预测人力资源供给。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们也可以较正确地预测在未来的一

段时间内人力资源的数量和质量的供给。如果供给大于需求，就要考虑流出一局部人力资源；如果需求

大于供给，就要考虑引进一局部人力资源。当然，培训员工、改变方案、调整报酬系统等等也是可以运

用的手段。〔４〕编制人力资源方案。一份完整的人力资源方案至少应该包括以下几个方面：方案的时间段、方案

到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、方案事项、方案制定者和方案制定时间。另外一定要附上

行动方案。５．编写人力资源管理行动方案许多经理认为人力资源方案不一定要有行动方案。这是一个很大的误区。行动方案是人力资源方案中的

一个重要方面。缺了这一块，人力资源方案是不完整的。人力资源管理行动方案一般由工程名称和工程细那么组成。工程细那么主要包括以下一些内容：工程负责人

、工程参与者、实施时间、工程检查人、检查时间、工程预算等等。有假设干个工程就应该有假设干条工程

细那么。当然，制定好人力资源方案后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源方案是实施的

前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！员工招聘管理规定范本Posted11months,2weeksagoin招聘选拔为保障公司快速开展所需的人力资源，为强化招聘管理工作，特制定本规定，公司所有正式员工招聘录

用一律按此规定办理。外聘专家、临时工及反聘人员不在此列。第一条招聘类型招聘分为两类：新建公司〔含地区公司和门店〕首期及后期的集体招聘、补充空缺职

位的个别招聘。第二条首期集体招聘新建公司的首期招聘由总公司人力资源部制定招聘方案，报公司主管领导审批后

统一组织招聘工作。首期集体招聘主要是主管级管理干部及专业技术人员招聘。招聘工作在开业前三至

五个月进行。第三条后期集体招聘新建公司的后期集体招聘由地区人力资源部在编制指标内制定招聘方案，报总公

司人力资源部审批，批准后由地区公司人力资源部组织实施。招聘人员是首期招聘为包括的其他人员。

时间在开业前45天进行。第四条个别招聘年初编制范围内的个别招聘，各级人力资源部门自行组织招聘；编制之外的招聘，由

用人部门向同级人力资源部门提出申请，填写?新增员工申请表?，经逐级审批，批准前方可招聘。第五条报到经招聘考核被录用者于指定日期到人力资源部门报到。报到时填写?员工履历表?，人力

资源部门为其办理报到手续，并向用人部门开具?报到通知单?。报到日即为起薪日。逾期不报到者，

视同自动放弃，以后不再录用。第六条试用公司所有新聘员工一律实行三个月的试用期。试用期内表现优秀的员工可以提前一至两个

月转正；对表现不佳的，公司有延长试用期直至解除劳动关系的权力。试用期最长不超过六个月。试用

期员工的薪资福利按公司?薪资福利管理规定?办理。第七条体检所有新聘员工转正前必须体检。体检不合格者不能转正。体检由人力资源部门统一安排。第八条转正员工试用期满，填写?员工转正审批表?，用人部门签署考核意见，报人力资源部门审核

，主管领导审批，批准后转正。第九条劳动合同公司实行全员合同制。员工报到时，阅读?员工手册?认同且同意遵守并签回执后，

公司与其签订劳动合同。合同期限普通员工合同期为一年，技工经批准可为两年；管理干部及主要业务、技术骨干〔含大学本科

毕业生〕合同期为二至三年；店长以是高级管理人员合同期为三至五年。第十条人事档案员工的人事档案在员工转正后调入公司，由人力资源部门按照管理权限分级管理。第十一条附那么招聘临时工应签订临时用工协议，由同级人力资源部门管理。工作考核表现优秀的，在

年初编制[1]世俗。它反映了求职者的抱负，也反映了求职者对自己未来成功的合理推测。问题25你能描述一下自己的成功阶梯并解释这一过程吗？分析对这个问题的答复可以反映求职者对企业界运行规律的理解，也可以反映出求职者的期望是否

现实，同时也可以说明求职者的目标和抱负。错误答复我能跟上时代的步伐。我是一个相信勤劳必将得到回报的人。我相信，如果我选择了一家

适宜的企业，我可以很快地在企业阶梯上攀升，而且能最终成为这家企业的经营管理者。在你们这样的

一流企业里，这就是成功。评论这种答复乍看起来似乎很合理，但是它存在几个问题。虽然它反映了企业界很多人的想法，但

它忽略了这样一个根本领实——事物的运行方式正在发生着变革。在以上答复中，最后一句话看起来好

像是要别人领情。对于敏锐的面试人来说，这种答复听起来倒有点拍马屁的嫌疑。正确答复我认为，在今天的人才市场上，这是每个人都会遇到的最大挑战。我认为，企业正在改变

这种职业阶梯的方式，而且这种改变是巨大的。因此，我认为企业员工也必须适应这种改变，积极主动

地规划自己的职业开展。对我来说，最关键的就是找到一家能充分利用自己技能的企业。一旦找到这样

的企业，我就会尽我所能为企业增加自己的价值。如果我能做出重要奉献，我理所当然地会获得职业晋

升的时机。HR用人的八项原那么Posted11months,2weeksagoin招聘选拔人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从

根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准那么，但优秀的企业领导者大都会遵循以下

一些共同的原那么。其中有些原那么可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原那么一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维

持企业的长期可持续开展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多

不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人

才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担忧，总是有些不信任，不放心，这完全没必

要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标

挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依

靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原那么二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本

身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和

修养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工

具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必

要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分

析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的

评价。原那么三：高级人才选拔内部优先原那么。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何

一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主

要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他

能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要

的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的

相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工

作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从

通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人

才是对人才的一个根本鼓励措施。如果公司经常把提升的时机让给公司外的人，对公司员工的积极性无

疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在

任何时候都有丰富的人才储藏，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重

要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受

公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值

观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反

省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，

也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原那么正是企业对外开放性的一块试金石

，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原那么四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员

工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的

长处，而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人总是有缺点的。一个

没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织

中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，

因为人只能在某一领域到达卓越，最多也只能在几个领域到达卓越。人无完人，特别是强人，总是缺

点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总

经理；德国群众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做群众公司的领路人。组织的最根

本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能奉献什么。过份关注员工不能做什么，只会

打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为

在组织内部只有本钱，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对

完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥

他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记

：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。原那么五：适才原那么。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准那么。正如管理理论不管先进只论

适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力缺乏的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强

人所难，被用人也不必受宠假设惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味确实不好受。

而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起

这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。原那么六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个根底之上：一是对员工的了

解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否那么风险极

大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力

、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安

排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位

的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。企业招聘中的假设干感知规律Posted11months,2weeksagoin招聘选拔本文总结了与企业招聘工作密切相关的四条感知规律：招聘面试８０％以上在３分钟内定夺；“漂亮的

就是好的〞；对人做出判断和挑选的线索和标准不超过３条；经过严格挑选出来的就是好的。这些规律

在人力资源的招聘和选拔方面起着重要的作用。管理者必须充分认识和利用这些规律，并克服这些感知

现象所产生的负面影响。一、招聘面试８０％以上在３分钟内定夺有时候面试官经过几分钟就会感知到是否接受或者拒绝某位应聘者，以及接受的话在单位里应当给他派

个什么职务。有研究说明在招聘面试时，根本上是面试的前３分钟内就会有定论，但为了公平效应，面

试官还会继续提问，但还是改变不了前３分钟的印象，所以有人说面试官的眼睛是“最毒〞的，一看人

就能做出判断。一位日本企业的人事部长从事人力资源工作多年，他说只要跟求职者聊上一句话，就可以判断这个人的

老实程度。每次面试他都会问求职者一个问题：你进公司后要从事基层工作３年，你能接受吗？许多求

职者会毫不犹豫地说：能！他一听到这个答案，就会说：谢谢，那我们不要你。因为他认为这个答案也

许没长进，也许不真实。如果对方解释说：我就是要从基层做起，然后一步步往上走。他说这是一个成心讨人喜欢的答案，但还是不够真实。他每次都是在最短的时间内，做出一个根本的判断。笔者访问了很多企业人力资源经理和招聘人员，大家几乎都有这样明确的看法：前３分钟内根本已有定

夺。听起来让人觉得有些不近情理，但是却符合心理学的首因效应的感知规律。当然，仅以直觉做快速

判断，有时也会陷入感知觉误区的陷阱。一次，我们为一个销售公司招聘业务员，最后需要在参加复试的６个人中确定３人。在复试的面试以

后，大家几乎意见一致地决定不选黄小姐，但是为了走正常的程序，还是对这６个人进行了人格测验和

职业倾向性测验。测验的结果对黄小姐十分有利，大家讨论再三，最后还是决定聘用黄小姐。在后来的

工作中，黄小姐用行动证明了自己是一名出色的业务人员。二、“漂亮的就是好的〞光环效应是人们在感知上的一种偏差，指人容易用一点来肯定一切。国外有个研究，叫作“漂亮的就是

好的〞。这也就是我们平时讲的“一好遮百丑〞。所以说漂亮女人好处多，这种现象有时左右着企业的

招聘、用人和薪酬管理。国内很多企业在选择女员工时很注重相貌甚至是年龄，有的办公室甚至不管女员工能干什么，只要漂亮

就行，摆个“花瓶〞，戏称“男女搭配，干活不累〞。看着年轻可爱、漂亮、舒心的同事，效率能不能

提高，我们不得而知，但心情好是很多人能体会到的。如果管理者有“漂亮的就是好的〞偏好，那么在招聘人的时候就能表现出来。据说广东某公司在沈阳开

办一家营销子公司，招聘之后人家说这家公司的人都比较帅或漂亮。后来经理就发现，是的，公司的小

伙子都比较帅，姑娘们都比较漂亮，看来还是自己的一招“看得顺眼〞起了决定性的作用。ＪｏｂｓＤＢ的一项调查显示，６５％的雇主成认，要是应聘者脸上长有雀斑，那么这将减少他们被

聘用的时机。假设应聘者具有相同的学历、工作经验和能力，雇主们喜欢聘用脸上没有雀斑的应聘者。

调查还发现超过７０％的雇主第一眼会注意应聘者的服饰，４１％的雇主第一眼会注意应聘者的长相。

近７０％的雇主甚至说脸上长有雀斑的雇员适合在后台而不适合在前台工作。这个调查的结论似乎对脸上长有雀斑的应聘者和员工很不公平，但这符合感知觉的规律，脸上长有雀斑

就使得人看起来整体不那么协调，不那么顺眼，而雇主当然要挑自己看顺眼的应聘者。据英国?每日邮报?报道，英国科学家对１．１万人调查发现，这些３３岁左右的人群中，外形英俊的

男子比缺乏吸引力的男子可以找到更好的工作和挣到更多报酬。伦敦吉尔德霍尔大学研究人员Ｋｉｌｌ

ｉｎｇｓ指出被认为是缺乏吸引力的男子较英俊的同事少赚１５％的工资；长相一般的秘书比漂亮的秘

书收入要少１５％。研究还发现，姿色较差的女子亦较美丽的同事少赚１１％的工资；肥胖对男性的薪

酬没有影响，但女性却因肥胖受损失，所得报酬较形体苗条的同事少５％，当然这种现象在对外表要求高的行业中更为明显。英国伦敦一所大学所做的研究发现，身材高的推销员赚到的钱比身材矮的同事多１／４。调查人员追踪

了１７７３３名１９５８年３月以后出生的人，结果显示，不同人对美的标准大致相同。在所有行业当

中，身材高的男人比矮的男人赚到的钱要多１千～１万英镑不等，而矮个女性平均收入比身材高挑的女

性少５％。三、对人做出判断和挑选的线索其实很少在人力资源招聘过程中对应聘者的动机和行为原因的正确认识、准确判断，根据人的身体姿势、动作、

声调、表情等就可以对他做出某种判断，这种判断与面试官的经验、能力、个性有关系。应聘者真正想

什么我们并不知道，但他的外在行为我们总可以观察了解，可以据此加以判断。观察一个人，主要就是

看他的衣着、表情、谈吐、处世、举止。我们对人做判断，根本标准或者线索很少，一般不超过二三条。某集团公司总裁用人的标准只有３条：

第一条是能够服从。能够服从领导，服从上司，服从大局，服从公司，看来颇有军队那种管理的方法，

当兵的一定要听长官的命令，后来经证实，该总裁是军人出身的，将部队管理的一套搬到了企业管理中

来。台资企业很多是讲究严格的等级和服从的，原因之一是这些老板都服过役。第二条是要善于沟通。

特别是管理干部，每天都要上传下达，沟通能力很重要。有些员工技术很好，但就是说话不清楚，沟通

能力不行，要提拔他做个基层主管也很困难，因为缺少沟通技能就很难管理好下属，很难将上面的指示

贯彻下去。第三条是要有技能。搞制造的，讲质量，没有技术和必要的技能就很难将产品做好。某公司销售总监谈到他对销售人员的要求时，也仅仅是３条根本要求。第一是老实，不能有欺骗的行为

。一方面老实的销售员会扎扎实实做市场，使市场有牢固的根底，另一方面销售员免不了会接触到货物

或者货款，老实的销售员让公司感到平安。第二是要有悟性。销售工作不同于其他刻板性工作，所以要

求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟能力。第三是勤劳。销售员往往是日复一日、月复一月在

做着重复的推销工作，懒惰的人不能自我鼓励的人通常很难成功。企业招聘中的假设干感知规律Posted11months,2weeksagoin招聘选拔本文总结了与企业招聘工作密切相关的四条感知规律：招聘面试８０％以上在３分钟内定夺；“漂亮的

就是好的〞；对人做出判断和挑选的线索和标准不超过３条；经过严格挑选出来的就是好的。这些规律

在人力资源的招聘和选拔方面起着重要的作用。管理者必须充分认识和利用这些规律，并克服这些感知

现象所产生的负面影响。一、招聘面试８０％以上在３分钟内定夺有时候面试官经过几分钟就会感知到是否接受或者拒绝某位应聘者，以及接受的话在单位里应当给他派

个什么职务。有研究说明在招聘面试时，根本上是面试的前３分钟内就会有定论，但为了公平效应，面

试官还会继续提问，但还是改变不了前３分钟的印象，所以有人说面试官的眼睛是“最毒〞的，一看人

就能做出判断。一位日本企业的人事部长从事人力资源工作多年，他说只要跟求职者聊上一句话，就可以判断这个人的

老实程度。每次面试他都会问求职者一个问题：你进公司后要从事基层工作３年，你能接受吗？许多求

职者会毫不犹豫地说：能！他一听到这个答案，就会说：谢谢，那我们不要你。因为他认为这个答案也

许没长进，也许不真实。如果对方解释说：我就是要从基层做起，然后一步步往上走。他说这是一个成心讨人喜欢的答案，但还是不够真实。他每次都是在最短的时间内，做出一个根本的判断。笔者访问了很多企业人力资源经理和招聘人员，大家几乎都有这样明确的看法：前３分钟内根本已有定

夺。听起来让人觉得有些不近情理，但是却符合心理学的首因效应的感知规律。当然，仅以直觉做快速

判断，有时也会陷入感知觉误区的陷阱。一次，我们为一个销售公司招聘业务员，最后需要在参加复试的６个人中确定３人。在复试的面试以

后，大家几乎意见一致地决定不选黄小姐，但是为了走正常的程序，还是对这６个人进行了人格测验和

职业倾向性测验。测验的结果对黄小姐十分有利，大家讨论再三，最后还是决定聘用黄小姐。在后来的

工作中，黄小姐用行动证明了自己是一名出色的业务人员。二、“漂亮的就是好的〞光环效应是人们在感知上的一种偏差，指人容易用一点来肯定一切。国外有个研究，叫作“漂亮的就是

好的〞。这也就是我们平时讲的“一好遮百丑〞。所以说漂亮女人好处多，这种现象有时左右着企业的

招聘、用人和薪酬管理。国内很多企业在选择女员工时很注重相貌甚至是年龄，有的办公室甚至不管女员工能干什么，只要漂亮

就行，摆个“花瓶〞，戏称“男女搭配，干活不累〞。看着年轻可爱、漂亮、舒心的同事，效率能不能

提高，我们不得而知，但心情好是很多人能体会到的。如果管理者有“漂亮的就是好的〞偏好，那么在招聘人的时候就能表现出来。据说广东某公司在沈阳开

办一家营销子公司，招聘之后人家说这家公司的人都比较帅或漂亮。后来经理就发现，是的，公司的小

伙子都比较帅，姑娘们都比较漂亮，看来还是自己的一招“看得顺眼〞起了决定性的作用。ＪｏｂｓＤＢ的一项调查显示，６５％的雇主成认，要是应聘者脸上长有雀斑，那么这将减少他们被

聘用的时机。假设应聘者具有相同的学历、工作经验和能力，雇主们喜欢聘用脸上没有雀斑的应聘者。

调查还发现超过７０％的雇主第一眼会注意应聘者的服饰，４１％的雇主第一眼会注意应聘者的长相。

近７０％的雇主甚至说脸上长有雀斑的雇员适合在后台而不适合在前台工作。这个调查的结论似乎对脸上长有雀斑的应聘者和员工很不公平，但这符合感知觉的规律，脸上长有雀斑

就使得人看起来整体不那么协调，不那么顺眼，而雇主当然要挑