某汽车公司IT规划建议书

某车辆股份企业信息系统总体规划初步建议书文档控制文档更新记录日期更新人版本备注XX某工程组没有以前的版本XX某工程组根据用户意见修改文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1来向文先生某股份公司信息系统科科长严正提示：本文档在XX管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可前方可使用！目录TOC\o"1-5"\h\z文档控制 １前言 ６1.某现状分析 ７1.1开展战略 ７1.1.1目前的根本经营格局 ７1.1.2管理及经营理念 ７1.1.3产业开展规划 ７1.2竞争环境 ８1.2.1某得以快速开展的主要原因 ８1.2.2有利于某未来开展的因素 ９1.2.3某未来开展所面临的挑战 １０1.3管理现状问题分析 １１1.4竞争策略分析 １２1.5某企业信息化建设目标 １３2.管理模式分析与设计 １５“科层制〞管理的产生与开展 １５“科层制〞管理的两种模式 １５“直线式〞管理模式 １５“矩阵式〞管理模式 １６“科层制〞管理面临的挑战 １８“业务流程重组〞革命 １９二种新的管理模式 ２０“整合集中化〞管理模式 ２０“分业〞管理模式 ２２2.6公司目标管理模式设计 ２２目标管理模式选择 ２２2.6.2目标管理模式设计原那么 ２３3.业务流程重组及?企业管理白皮书?的制定 ２５3.1重组准备 ２６3.2业务流程描述 ２６3.3业务流程优化设计 ２６3.4重构组织 ２７3.5变革管理 ２７4.企业信息化建设的概念与意义 ２８4.1何谓企业信息化建设 ２８4.2如何看待企业信息化 ２８4.3信息化建设对企业的益处 ２９4.3.1有效地改善管理水平和经营能力 ２９4.3.2显著降低资源消耗和增加经济效益 ３０4.3.3提高产品质量和生产率 ３０4.4企业信息化成功案例 ３０4.4.1一汽－群众 ３０4.4.2龙涤集团 ３３5.某信息化的主要内容 ３６5.1时代变革对企业管理的挑战 ３６5.2建立适应时代变革的“电子供给链〞管理 ３６5.3企业内部信息化是“电子供给链〞的根底 ３７5.4某信息化的内容 ３８5.4.1系统集成 ３８5.4.2应用集成 ３８5.4.3供给链信息集成 ３８5.4.4企业集成 ３９6.某信息系统建设方案 ４０6.1某信息系统建设需求分析 ４０6.1.1企业战略层 ４０6.1.2企业管理层 ４０6.1.3企业经营层 ４１6.2某信息系统建设方案蓝图 ４２6.2.1战略层业务流程解决方案 ４２6.2.2管理层业务流程解决方案 ４３6.2.3经营层业务流程解决方案 ４４6.3基于ASP模式的某信息系统结构 ４６6.4某信息系统集成思路 ４７6.5某信息系统选型的原那么及方法 ４７6.6信息系统建设阶段规划建议及投资估算 ５０6.7信息系统建设技术路线、风险及可行性分析 ５１6.7.1XX基于BPR的实施方法论 ５１6.7.2阻止信息系统建设成功的因素 ５２6.7.3有效地处理对变革的抵抗 ５４6.7.4系统建设可行性分析 ５５6.8信息系统建设效益分析 ５６6.8.1信息系统在物料管理方面的效益 ５６6.8.2信息系统在提高装配水平的效益 ５６6.8.3信息系统在方案管理方面的效益 ５７6.8.4信息系统在本钱控制方面的效益 ５７6.8.5信息系统对产品档案的管理 ５７6.8.6信息系统对工作效率的提升 ５７7.XX咨询的理论体系与方法论 ５８7.1企业管理四要素 ５８7.2XX“管理流水线〞理论体系 ５８7.3XX咨询方法论概览 ６２7.4XXIT规划方法论介绍 ６２8．XX管理咨询〔中国〕简介及其业绩 ６７8.1XX管理咨询(中国)简介 ６７8.1.1XX咨询在中国 ６７8.1.2XX咨询实力 ６７8.1.3XX咨询的理念 ６８8.1.4XX咨询的业务领域 ６９8.2XX管理咨询(中国)主要用户名录 ７０企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。致谢及特别说明：非常感谢给予XX管理咨询〔中国〕〔以下简称XX咨询〕参加某车辆股份〔以下简称某〕信息系统总体规划工程的时机。作为国内管理咨询行业领导者，XX咨询非常荣幸有时机能够向某提供专业的咨询效劳，并希望XX咨询在中国企业管理和信息化方面的深刻认识及卓著实践经验，能够有助于某宏伟战略目标的实现，建设一个具备国际竞争力的信息化新某。由于在提交本建议书之前，XX咨询参谋仅能够对某的产业和组织机构等方面做了有限的调研，本建议书反映了XX咨询参谋在获得的有限信息根底上对某企业信息化工作的根本认识，应某要求提供作为企业信息化立项参考，XX咨询对本建议书中内容在何种程度上适合某实际不做任何承诺。XX咨询强调，一个科学的信息系统建设规划方案，必须在深入掌握某的企业战略、竞争环境、业务策略方向、企业信息环境，及企业各项管理和业务过程、企业管理和业务运作中的关键问题等信息根底上，通过与企业管理层、各业务单位深入讨论并达成共识后做出。有关规划方法的介绍请参见本建议书内文。前言随着Internet技术的开展与广泛应用，人类社会已从“产品〞导向的工业经济时代进入到以“客户〞导向的“电子商务〞时代，大规模生产〔MassProduction〕模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制〔MassCustomization〕模式转变。在工业经济时代，“质量〞和“本钱〞是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务〞时代，“持续创新〞那么是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度〞那么是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经参加WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户〞、“竞争〞和“变化〞为特征的时代背景。汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。前不久，汽车行业的合并与重组浪潮说明了当今汽车行业面临着新的更严峻的挑战：全球化的市场与全球化的制造、受客户需求直接驱动的产品、生产、销售与效劳的全过程等。如何在剧烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代的老牌行业需要积极面对和适应新的电子商务时代。成立于1994年的某作为中国汽车市场上的新生力量，近年来取得了骄人的业绩：1998年，福田推出“不大不小用着正好〞的福田小卡，2000年8月推出时代轻卡，2001年初风景轻客、阳光轿卡投放市场；今年4月，五星轻卡下线；8月28日，“欧曼〞重卡亮相。1994年开始生产农用车，1996年成为“老大〞，这一位置一坐三年；1998年左右开始轻卡生产，两年之后轻卡销量位居全国第一；农用联合收割机在1998年投入生产之后，又在很短时间内为福田夺取了另一个“第一〞。但是，面临竞争剧烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低本钱，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关心并提高客户满意度，是摆在某管理者面前的问题。本报告主要就某通过企业信息化推动的管理改造和创新来迎接未来挑战，创造竞争新优势等方面提出我们的建议。1.某现状分析1.1开展战略目前的根本经营格局建立了以北京为中心的经营战略决策和管理中心；形成了以汽车为主导产业，农业装备产业、建材产业三大产业格局；产业市场与金融市场实现了对接；经营能力有了相当的水准。管理及经营理念经营方针坚持提供“行〞和“住〞关商品，造福亿万百姓的经营宗旨。产业经营的原那么统一规划，分业经营，资源共享，协调开展。产业管理的原那么统一规划，集中决策，分层管理，有效控制。产业开展规划到2002年，夯实根底，调整结构，提高三大产业竞争力，年销售收入60亿，利润2亿元无形资产10亿元。到2004年，汽车产业实现与国外大汽车集团生产经营对接，年销售收入120亿元，利润6亿元，无形资产30亿元。2006年，汽车进入前三位成为公司主导产业，农业装备全球产销量第一，建材及新型建筑体系位居全国第一。进入国际资本市场开通国际金融渠道。销售收入360亿元，利润18亿元，无形资产60亿元。经过6年奋斗，实现跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团的目标，具备世界级企业经营管理能力，有较强的金融素质和金融经营能力，汽车居全国前列，农业准备、建材及新型建筑气息也要在国际国内处于领先水平，为进入世界500强奠定战略根底。竞争环境某依靠准确的市场定位和灵活的经营策略，抓住了市场机遇，加之良好的资本环境以及与销售商的良好合作气氛，因此保持了持续的高速开展态势。随着中国参加世界贸易组织，国际巨头更加快了在中国市场的抢滩登陆，同时国内传统优势汽车企业势头不减，某将面临更大的竞争压力，只有上规模才能有效地与巨头们进行竞争。从作为主业的汽车和农业装备产业来分析，某未来的竞争环境既有良好的开展机遇，也面临着一系列的挑战。总的来说，受中国参加世界贸易组织等因素影响，某未来竞争环境会呈现急剧变化的动态特征，未来开展面临巨大挑战。某得以快速开展的主要原因根据某对外公开的资料，我们将某得以快速开展的原因归纳为以下三个主要方面：1、明确的市场、产品定位根据国情和用户需求开发产品，在剧烈竞争中发挥优势。公司的产品定位是经济型汽车，消费群体主要是农村、城乡结合部与中小城市。以经济型汽车为主导产品，同时生产经营农业装备、建材和建材机械，显示了公司决策层的深谋远虑。中国是开展中的农业大国，根本国情决定了老百姓的收入水平和消费水平。特别是农村运输量的持续增加为经济型车辆的开展创造了条件。福田的产品外国人不生产或很少生产，这种市场定位给福田提供了较大的生存、开展空间。福田平均3天就推出一项新产品，两年内就能实现产品的更新换代，新产品的产销量占年总产值的80％。短短两年，福田产品的市场占有率直线上升，福田农用车从国内排名第七十二位攀升到第一位，福田汽车的产销量也一跃成为国内轻型车的第一名。2、高效、稳定的资本运营跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组，使福田得以步入低本钱扩张、高效率开展的快车道。“集中优势兵力〞，按市场经济原那么组合，使身陷困境的厂家转败为胜甚至加快开展。一九九八年六月，“福田股份〞在上海证券交易所成功上市，不但建立了一条长期稳定的融资渠道，也使福田得以产业经营和资本运营并举，奠定了可持续开展的坚实根底。福田投资主体多元化，优化了资产结构，提高了国有资产的控制力，形成了新的经济增长点。3、现代化的企业管理建立现代企业制度、彻底转换经营机制。按现代企业制度的标准与要求，建起了产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的法人治理结构。公司的股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制衡、相互约束、各行其职。福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者让、庸者下。福田大刀阔斧改革分配奖励制度，现行的11岗44档工资分配制度，使公司员工分配拉开距离10倍以上。这不仅充分表达了人才与知识的价值，也大大调动了全体员工的积极性和创造性。有利于某未来开展的因素中国经济将会保持持续强劲增长，人民收水平的不断提高以及城市化、西部大开发、大规模公路建设等因素，使中国汽车市场在未来数年内有着较大的成长空间，作为某主导产品的经济适用轻型车市场前景看好。国家已确立汽车工业作为国民经济的支柱产业，并不断出台鼓励汽车消费的政策，逐步放开对汽车产业的管制，使某未来开展有着较为宽松的政策环境。长期相对封闭的方案经济下的开展格局，使得中国汽车市场需求与供给的结构严重失衡，汽车产业结构调整给某未来开展带来机遇。近年来在竞争剧烈的中国汽车上的优异业绩，尤其在主营业务上连续多年成功的增长，使某在资本市场更容易获得认可，某有可能通过复制成功经验继续获得持续增长。“善于寻找市场空白点，能充分利用社会资源，没有国企包袱太重的负担，对市场的灵敏度高，能尽快推出市场需要的产品〞。对市场需求的快速反响能力有利于某在未来多变的中国汽车市场上获得竞争优势。某未来开展所面临的挑战中国参加世界贸易组织后，汽车工业将是受到冲击最大的产业〔见下列图〕。随着关税和非关税壁垒的放开，国际六大汽车集团的动向将对中国汽车市场的格局产生巨大影响〔2000年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额〕。目前国际汽车产业的重组呈加速开展的趋势，国内的各大汽车企业也相应加快了合资、扩张重组的步伐。资料来源：罗兰·贝格?参加世贸组织后中国汽车工业开展的十大趋势?中国汽车工业将面对较长时期的总体产能过剩局面〔2000年产能利用率仅为58%，产能严重过剩会持续到2005年〕。产能过剩会使得中国汽车市场的竞争日趋剧烈，总体上价格下降趋势不可防止，将对汽车企业的盈利能力产生巨大压力。国内汽车有关法规在排气、平安性、能源节约和防盗等领域已出现了与国际汽车技术规那么统一的趋势，这些变化将加大企业在研发、本钱方面压力。近年来出现的农村收入增长减缓趋势，以及参加世界贸易组织后农业受到的冲击，将会对农用机械市场的开展产生影响。开放效劳贸易将会对国内汽车工业落后的营销体系产生严重冲击，企业需要投入大量资源和精力来不断地改造和调整营销策略、模式，以适应竞争。某作为国内汽车市场的一个后来者，在获取市场份额过程中不可防止地遭遇现有竞争者的顽强阻击。虽然目前中国汽车汽车产业总体集中度还不高，但在除轻型车和大客车之外的各主要的细分市场上都根本形成了寡头控制的局面，这会成为某扩张战略的重要限制因素。另外，目前作为主导产品的轻型车市场盈利能力较低，也会影响某的开展。相对较弱的技术能力会成为某开展的另一个制约因素。技术创新能力是汽车企业未来竞争取胜的关键因素之一〔见?汽车工业十五规划?〕。尤其中国参加WTO后，必然带动国内汽车工业的技术升级加速，某组合现有技术的策略和年轻的研发队伍将面临考验。支撑某未来的开展战略需要巨额的资金投入，但是由于目前的较高资产负债率和较低的盈利水平，以及已显露出国家支持三大汽车集团为主的产业政策意向，使某可能面临比竞争对手不利的资金状况。如何有效筹措和运用资金〔资源〕并妥善管理相应的经营风险对某将会是一个巨大的挑战。1.3管理现状问题分析由于提交本报告前，未能对某各业务部门的运作情况作详细调研，因此，本局部分析是XX咨询参谋依据咨询经验在有限信息根底上作出。从总体来看，某主要存在以下问题：各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义〞和利益“分散主义〞，容易产生管理的真空地带，反复协调部门之间的内部矛盾成为企业的必修课，不但耗去了大量的企业精力，而且不利于提高企业整体的市场竞争力。目前，大量的数据信息依靠手工作业管理，费时费力，而且难以查询。同时由于管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，使得各级管理者难以及时掌握来自全公司方方面面的信息，难以动态了解货物的在储、运输情况，以及资金的运作情况，从而进行全面监控，迅速作出决策，对瞬息万变的市场作出反响。各部门、公司存在信息传递的障碍，由于信息传递不畅，不能及时获取有效信息，从而影响到整个工作流的高效运行，导致竞争力的下降。此外，由于信息传递的不畅或滞延，还会引起企业工作流程的反流程操作，这必然造成管理上的弊端。目前虽提出本钱管理的概念，但还未建立合理的核算方法。从基于活动的本钱理念来看，公司降低本钱的因素包括多方面，如控制产品的进货本钱、控制销售与效劳的本钱、控制质量本钱，以及控制一些其他的管理费用等。因而，对于某来讲，要尽快形成一套本钱核算方法，加强对全面本钱的控制。市场竞争日益剧烈更加需要公司对战略和总体市场规划的正确把握，同时，企业的开展规模也提高了对企业整体规划的要求。要与国际市场迅速接轨，就必须提高管理水平，利用先进的技术手段、管理思想对企业进行全局的优化，以求整体效益。目前公司已认识到这一点，正在考虑进行重组。但尚未全面进行。某应尽快对一些管理部门进行整合，提高运作效率，加强战略研究高度，对外统一形象。在销售方案指导下，制定生产方案和采购方案时，依靠手工对采购件和制造件进行分解，同时库存的数据不会实时反映，对生产件和采购件的库存难以实现严格控制，经验和权力影响大，降低库存和本钱难以得到贯彻。由销售方案生成的生产方案变动频繁且幅度大，调整只能针对当期，对正在实施和后续采购方案和生产方案的制订与执行有致命影响。哪些产品最赚钱？产品的总体本钱〔包括制造本钱、销售费用、售后效劳费用等等〕是多少？资金的使用效率如何，各部门财务业绩怎样，公司潜在的财务管理方向？目前某的财务尚处于核算水平，对信息的分析远远不够，对企业高层决策不能提供足够的支持。根据往年的经验进行预算，预算体系缺乏财务依据。监控机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系。目前某的绩效评价机制尚未落实，各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过鼓励控制实现企业绩效的全局优化。一些考核指标不够完善，无法实现企业总本钱最低的全局绩效目标。1.4竞争策略分析如何在不断变化的剧烈竞争环境中站稳脚跟，赢得优势，是某面临的一个重大课题。可能的策略选择例如：强化对市场需求快速反响的优势。当今汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后效劳。快速的市场反响能力需要企业在市场分析、研发、制造、营销效劳等一系列环节上紧密配合，信息通畅，建立面向市场、面向用户需求的流程体系，并运用并行工程，产品协同商务等先进的支持技术。在此根底上加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后效劳，才能在剧烈的市场竞争中保持优势。整合供给链，持续不断地提高产品技术水平并降低采购和制造本钱。为提高产品竞争力，国际汽车工业广泛采用平台战略、零部件全球采购、系统开发、模块化供货等方式，使新产品开发费用和工作量局部地转嫁到零部件供给商，风险共担，合理配置资源，提高产品通用化程度，有效地控制产品质量，大幅度降低本钱。不少汽车跨国公司正在积极研究减少平台数量，增加零部件供货商产品开发的工作量。优化财务管理。建立有效的资金/本钱管理、绩效分析和预警机制，加强投融资、风险管理能力。管理变革和创新。针对竞争环境的变化和开展趋势，适时地进行组织和资产重组，提高组织应对各种变化的适应能力和灵活性。1.5某企业信息化建设目标基于某快速开展的愿望与企业的特征，特别是外部竞争环境对某的挑战，某迫切需要建立明确的信息化开展战略，在“总体规划，分步实施〞策略下逐步完成某的信息化，最终实现电子商务，为迎接未来挑战，实现企业开展目标提供坚实保障。具体地讲，通过某的信息化建设，最终使某的管理与运作能实现：建立一套决策-执行-控制-反响的风险管理机制，适应企业飞速扩张中一贯决策的科学性。面向全程供给链，建立科学的管理模式，贯彻和落实高层领导的战略意图和管理理念，将某特色的管理经验固化为工作标准和流程，并充分吸收国外先进的管理思想和管理成果。以支持企业飞速扩张中，管理模式可复制性，保持管理集中与分散、本地与异地、国内与国外、实体内与实体外组织、主流业务与非主流业务之间的高度和谐。建立某“电子供给链〞，整合营销体系、研发体系、生产制造体系、协同采购体系、财务体系、人力资源体系，建立某数字化的集成系统，快速全面地反响市场与客户的需求，实现敏捷化管理。运用有效的管理手段，特别是信息技术，建立有效的支撑与集成，以显著提高管理水平，增加经济效益，加强决策数据信息的支持力度。对于正处于调整再造战略阶段的某来说，更应当充分重视信息系统对管理变革和创新的推动和支撑作用。XX咨询及世界优秀公司的实践经验说明，当今以流程为核心的先进管理模式，需要管理及业务过程中的各种信息快速准确地传递和共享，离开信息系统的支撑是难以实现的。某需要结合信息技术应用来再造管理体系，并通过信息系统支撑和保持调整再造工程的优秀成果。2.管理模式分析与设计2.1“科层制〞管理的产生与开展自从亚当·斯密在?国民财富的性质和原因的分析?〔即?国富论?〕中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规那么指导企业的运行与开展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特〔HenryFord〕一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产〔MassProduction〕从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的根底上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论开展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工〞的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行开展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产〞。此后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式，即在整个工业经济时代主宰整个西方的“科层制〞管理模式。即按“管理职能〞进行管理人员分工，建立“层层分解〞不断细化的“金字塔〞式组织结构。“科层制〞管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。2.2“科层制〞管理的两种模式“科层制〞管理主要有二种管理模式：一是“直线式〞管理模式；二是“矩阵式〞管理模式。2.2.1“直线式〞管理模式“直线式〞管理模式，可以用图2.1描述如下：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N………………科室1科室N科室N科室1科室1科室N科室N科室1 图2.1“直线式〞管理模式示意图“直线式〞管理具有很强的控制力，但在“直线型〞管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，公司不具有整体性。2“矩阵式〞管理模式由于“直线型〞管理存在的问题非常明显，公司管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式〞管理。公司总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受公司对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式〞管理模式。如下列图所示：公司总部公司总部〔纯管理中心〕信息人事采购制造营销财务信息人事采购制造营销财务分子公司1分子公司1分子公司2分子公司2….…….…分公司N分公司N 图2.2“矩阵式〞管理模式示意图公司“矩阵式〞管理虽然在整体协调方面有所改良，并使管理更趋标准化，但“矩阵式〞管理确存在着一个致命的缺陷：公司随规模增大边际收益递减。这就是当前全球所有大型公司企业利润率极低〔几乎在0利润率上下波动〕的一个主要原因。简化分析如下：假设一个标准规模公司的收入为1，本钱费用为0.8，那么利润率为20%。在一个企业开展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的公司总部，单个公司的管理费用上升同时公司纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的本钱与费用上升到0.81，每个公司或公司整体的利润率那么下降到19%。同样原因，在公司开展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的本钱与管理费用会上升至0.82，此时公司整体合并的利润率是18%。依此类推，公司企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在公司开展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模开展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点〞。人们通常所说的“事业部〞制管理本质上仍然是一种“矩阵式〞管理，即在公司下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。2.3“科层制〞管理面临的挑战虽然“科层制〞管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最正确运作；易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。时至本世纪九十年代，人类社会开展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争剧烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与开展的三股力量：顾客〔Customer〕、竞争〔Competition〕和变化〔Change〕〔简称“3C〞〕。企业不能适应客户“个性化〞需求、不能在剧烈竞争的市场中保持持续“竞争优势〞，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与开展。而传统的“科层制〞管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：“科层制〞管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板〞为导向，难以实现以“客户〞为导向；“科层制〞组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；“科层制〞组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反响；“科层制〞组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户满意度；“科层制〞管理易产生利益“本位主义〞和利益“分散主义〞，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制〞管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业开展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制〞管理对以“顾客、竞争和变化〞为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组〞〔BusinessProcessReengineering，简称BPR〕为核心并风行全球的管理模式革命。“业务流程重组〞革命BPR是在1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除〞一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了?公司重组：企业革命的宣言?。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风行世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程〔Process〕进行根本性〔Fundamental〕再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性的〔Dramatic〕改善〞。在这个定义中，“根本性〞、“彻底性〞、“戏剧性〞和“流程〞是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制〞官僚组织体系的束缚。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优〔而不是局部最优〕的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供给链〞以及企业与外部之间的“供给链〞流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导〞，这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化〞组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化〞组织管理模式可用图4.2示意如下：最高管理层最高管理层… 流程1 流程2 流程N…岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位流程经理1岗位M图2.3“扁平化〞管理示意图二种新的管理模式为了解决“科层制〞管理存在的问题，人们提出了两种新的管理模式。一是“整合集中化〞管理，二是“分业〞管理。2“整合集中化〞管理模式企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次。我们首先将经营人员在一个公司内部进行整合，将公司内各企业从事经营活动的人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为公司所有企业从事“内部社会化〞经营活动，从而提高专业化经营分工的效益；将管理视同为经营提供“效劳〞，我们进一步将管理人员在一个公司内进行整合，将公司内各企业为“经营〞提供“效劳“的人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营效劳，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为公司所有企业提供“内部社会化〞效劳，从而提高专业化效劳分工的效益；人力是企业开展的资源，同样管理人员也是企业开展的资源，对公司内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工〞提供公司内部“专业化〞效劳，便可以到达“管理类人力资源〞的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以开展的源动力，借助IT技术特别是最新开展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的根底上，实现集中统一决策。这就是“整合集中化〞管理模式，用图示意如下：公司总部公司总部〔纯管理中心〕集中信息统一人事采购中心制造中心营销中心财务中心集中信息统一人事采购中心制造中心营销中心财务中心公司统一信息系统管理公司统一人事管理公司统一采购与加工管理集中统一化网络财务公司统一信息系统管理公司统一人事管理公司统一采购与加工管理集中统一化网络财务公共分销网络平台工厂1工厂1工厂2工厂2工厂M工厂M工厂N工厂N图“整合集中化〞管理模式示意图由于经营与管理人员的专业化分工，以及整合营销、公司采购等活动得以实现，不难分析，“整合集中化〞管理模式可以解决“矩阵式“管理中存在的企业规模开展边际效益递减〞的缺陷，并到达企业规模化开展边际效益递增的效果。公司管理模式的运行要求：需要基于Internet技术的企业管理信息系统的支撑。没有基于Internet技术的信息系统支撑，企业将无法消除跨地域经营中的地理空间距离，同时也无法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；公司总部管理人员需要具备较高的经营管理素质。由于大多数经营与管理人员脱离了原有组织机构，进入公司总部，并成为专业为所有企业从事公共经营活动或提供“内部社会化〞效劳，这就需要这些人具备“专业化〞水准和良好的经营管理素质。高层管理者应具有绝对的权威性。在“整合集中化〞管理模式中，对应“扁平化〞组织的建立，业务活动在业务处理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理那么需要依据集中、准确和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时作出集中统一化决策，这需要公司高层管理者应在整个公司范围内具有相当高的权威性。2“分业〞管理模式“整合集中化〞管理模式要求公司所属各公司生产的产品应具有相近的市场营销特性，如果公司产品线不具有这样的特性，那么可以对公司产品线按市场营销特性进行分类，将同类产品线的公司整合到一起组成“行业〞总公司，这样在公司下属便存在多个总公司，各总公司按产品特点分别进行运作管理。在总公司层可以应用“整合集中化〞管理。将“分业〞管理示意如下：公司公司〔形象〕……总公司N总公司2总公司1……总公司N总公司2总公司1整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理整合管理“分业〞管理模式经常用在“多元化〞经营的企业公司。2.6公司目标管理模式设计目标管理模式选择“整合集中化〞管理模式的建立基于以下前提条件是成立的：公司所属各公司生产的产品，在市场推广、品牌形象、销售渠道、销售对象、售后效劳等方面应具有相近的市场营销特性；总公司所属各公司的供给商大多数是重合的；总公司所属各公司财务核算与财务管理特点相近。在“整合集中化〞管理模式中，各公司的主要管理职能上交总部进行垂直管理，管理机构被“消肿〞。各公司以生产管理为主要内容，成为名符其实的“本钱中心〞。“分业〞管理模式那么主要考虑到以下因素的存在而建立的：总公司所属各公司因产品的市场营销特性差异较大，只能分行业进行归类组建立“总公司〞；为消除纯粹的管理费用，在总公司根本上不设置实质性职能机构，总公司对外只是一种形象代表。总公司高层管理由所属各公司的总经理组成并进行相关协调工作。在“分业〞管理模式中，各公司可以是单一公司，也可以是由多个同业公司组成按“整合集中化〞进行管理。每个公司均是一个“利润中心〞。考虑到某公司的三大产业在市场营销特性、供给商体系及财务核算等因素上具有较大的差异〔这需要进一步细致分析才能下最后结论〕。为此建议目标管理模式的主体采用“分业〞管理。这是我们对某公司管理架构的初步设想。但真正某公司管理架构和管理流程还待与某公司管理层进行认真研究。2.6.2目标管理模式设计原那么我们建议某根据“业务流程重组〞的原那么，以及“分业〞并基于以下八项原那么设计目标管理模式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能〞管理到面向“流程〞管理的转变；建立“扁平化〞的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；从某公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化〞的效劳与管理，以取得“专业化〞分工的效率与效益；从“流程〞出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程〞与“流程〞之间尽量实现单点结触；明晰某公司业务处理的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程明晰某公司核算的三个层次：本钱中心、利润中心和管理中心；明晰某公司管理的三个层次：经营层、管理层和决策层；明晰某公司控制的三个层次：事先方案、事中监控和事后分析。具体细节有待进一步调查后设计。3.业务流程重组及?企业管理白皮书?的制定业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制〞官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反响。BPR的核心思想和主要原那么包括：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优〔而不是局部最优〕的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供给链〞以及企业与外部之间的“供给链〞流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导〞，这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化〞组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是标准根底管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定?某公司管理白皮书?。新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低本钱并对市场客户需求变化能够作出快速反响。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：重组准备业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要某公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。建议某公司成立工程领导小组和具体工作组。在实施前，将完成对工程工作组的培训，以便共同开展工作。制订完整的工程详细实施方案，本建议书中列出的实施进度仅做参考。制订IT开展方案与总体技术方案。业务流程描述现有流程的识别是业务流程重组的根底，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程确实定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。XX公司工程组将提供某公司工程工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。3.3业务流程优化设计本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么〔问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致?〕。重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一局部目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。XX公司工程组将提供某公司工程工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。3.4重构组织本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。主要目的有两个：一是进行某公司组织机构调整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司根底管理的标准，制定企业管理白皮书。新的组织机构的特征包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程〞管理的“扁平化〞组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：本钱中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先方案、事中控制和事后分析企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程〞描述、明晰的“业务岗位〞与“岗位职责〞描述、体系化的“绩效考核指标〞描述、标准化的“管理制度体系〞描述。本阶段将对某公司工程工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。3.5变革管理按新的业务流程与组织机构实施管理改造。变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导〞，“管理白皮书〞成为所有员工指南，组织运转流程畅通。理想的目标是到达“没有管理的管理〞境界。4.企业信息化建设的概念与意义4.1何谓企业信息化建设现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业开展的重要推动力。随着市场经济的不断开展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化开展以及大规模的合作是必不可少的。信息产业、计算机技术、网络、通讯、多媒体、Internet的迅猛开展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、、电脑、为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各种信息进行办公整体作业的管理和企业开展战略的决策，极大地提高办公效率、提高管理水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的开展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可及时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现管理决策与经营的信息化，提高效劳质量并由此提高经济效益。信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的根底。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。关于“企业信息化建设〞，业界定义庞杂。XX咨询通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设〞真正的涵义可概括为：企业信息化建设是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。如何看待企业信息化企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中，企业人员〔包括一些企业最高层领导〕对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施建设而无视信息源的组织与开发，以及无视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供给商与企业以及企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反响。但目前，这些重要的信息大局部或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛〞。如何将这些“信息孤岛〞连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。XX咨询认为，企业信息网在功能上：首先，应该做到像现在的自来水和电那样容易使用，保证企业领导和各部门及时地获得和处理信息。其次，信息网络作为公用设施还有很重要的一点是随时可用性，就像翻开水龙头就要有水一样，这对企业信息管理流程的负责者来说，是一个很大的挑战。因此，信息网络应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收集、传递、处理、加工为一体的信息枢纽中心，为企业的生产、经营、产品开发及领导决策效劳。真正做到让“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策〞。信息化建设对企业的益处有效地改善管理水平和经营能力当前我国国有企业亏损面大、经营不善，并且有逐年增大的趋势。这有历史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。国家经委的一项对企业亏损原因调查说明：因宏观因素及政策性因素造成亏损的比重只占9.2%和9.09%。而企业自身管理经营因素却占到81.71%。某起重机厂是1950年创立的一家老厂，是我国最早生产汽车起重机和轮胎起重机的专业厂。1994年到1997年由于国家实行宏观调控，企业在向市场经济转化过程中遇到了较大困难，原有的管理方式不适应市场经济的要求，企业出现了亏损。为了在剧烈的市场竞争中求生存、谋开展，该起重机厂果断决策，企业投入大量资金，用先进的信息技术对企业进行改造，特别是对企业生产管理的信息化，从而扭亏为盈。他们主要采取的措施是：从传统的人工设计向CAD/CAE转化，以加速新产品开发速度、提高产品开发水平、提高市场竞争力；从人工粗放生产型管理向经营效益型的现代化科学管理转化，建立企业管理信息系统(MIS)，以优化企业资源利用，降低本钱、求得最大经济效益；从单纯依靠人工技艺保证质量向依靠数控、高精设备等工艺手段和有效管理提高产品质量，从而向提高产品可靠性方向转化。通过上述几项措施的实施，1997年该企业实现了扭亏增盈，同年10月通过了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001质量保证体系的双重认证，使企业开展走上了快车道。显著降低资源消耗和增加经济效益据统计，我国单位国民经济的资源消耗是日本的数倍，这主要与我国粗放型的经济特点有关。技术落后、管理不善都是我国能耗居高不下的原因。目前我国的经济高速增长主要是以高能耗为代价的，经对国内12种主要材料的国民生产总值消耗强度比拟，我国比兴旺国家高5～10倍；能耗指标：我国每吨标准煤消耗实现的国民生产总值为710美元，而在兴旺国家为2165～6388美元。尽管我国的资源消耗大大高于先进国家，但是这也为我国降低资源消耗留下了很大的空间。“八五〞期间，我国计算机的整机数量由1990年的50万台增加到330万台，全国各大中型企业都根本使用了计算机辅助设计(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相当于节约基建投资100亿元，全国50%以上中等城市自来水公司不同程度地采用计算机控制技术，使水流失率降低50%；有色金属行业配料均由计算机控制。由于大力普及计算机，各行业都显著降低了单位资源消耗，提高了经济效益。提高产品质量和生产率据国际权威机构对美国在计算机集成制造系统(CIMS)技术处于领先地位5家公司的调查发现：采用这项技术可使产品质量提高200%～500%，生产率提高40%～70%，工程设计费用和人力费用可减少15%～30%和5%～20%，使产品开发周期缩短为原来的1/3～2/3，制造周期缩短为原来的80%～90%。在“京九〞大动脉的建设中，由于采用了许多先进的信息技术，通过挑选各种信息能满足不同行车速度的需要，保证行车平安，提高运输能力30%。4.4企业信息化成功案例一汽－群众一汽－群众汽车正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国群众汽车股份共同投资组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直是名列前茅，占有较大的市场份额。它生产的名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。一汽－群众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一个重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术。

一汽－群众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性、为了提高自身的竞争能力，求生存、求开展、在我国汽车整车行业中率先引进了一套完整的管理信息系统系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽－群众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产本钱高的情况。但采用了先进的管理模式和管理工具后，企业从制度上标准了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时，库存量降低，生产方案安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。其具体表现在以下方面：采购管理：首先，在采购上根据主方案和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下到达各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供给商的历史信息，根据其价格、供货质量、效劳等指标来选择供给商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。库存管理：由于采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用系统后降低到4千万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量到达了上限，系统就会给出报警信号，那么物料无法再进入仓库；而到达下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。生产管理：在一汽－群众集团的生产装配线上，生产方案一旦形成，就立即下到达各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供给部门也根据方案要求准确及时地将各种物料送往各个工位。每一种物料都有各自的条型码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条型码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。质量控制：由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以在系统中如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时，所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。财务管理：实现了财务管理后，及时准确的本钱跟踪使本钱核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点发生了重大的转变，过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对本钱进行比拟和分析，真正起到了本钱控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的时间，年报那么更长，而现在标准的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多种货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽－群众每年要动用4至2个亿德国马克的外汇，仅在外汇管理上就为企业节约了大量的资金。本钱核算与控制：在系统中，一汽－群众的每个部门都是一个独立的本钱中心，都有一个预算指标，实施严格准确的本钱控制。在使用计算机管理系统以前，由于汽车的零部件繁多，每一个产品的本钱都较难计算得很准确，现在利用系统可对企业业务流程中的每个环节的本钱变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行本钱滚加，并可实现对产品的本钱按月进行分析，加以控制，所以整个年度的经营方案都非常好地控制在企业的经营者手中。一汽－群众自从采用了这套管理信息系统以来，在掌握和使用它的过程中，企业上下已形成了一种新的管理思想和概念，企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，责任心和责任感大为增强，使企业更具凝聚力。同时又将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。一汽－群众管理人员对管理信息系统的评价：一汽－群众总经理陆林奎：“过去没有计算机管理系统时，一个产品的本钱都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的本钱每月进行分析，我们每个单位都有一个本钱中心，每年都有预算的指标，对他们进行控制。现在，整个年度的经营方案都非常好地控制在我们经营者手里。〞“现在各个部门、各个业务员都是通过计算机来非常有效地、有条不紊地进行合作这样就提高了我们的效率。我们的采购部门相当于我们一汽本部4至5个部门的职能，我们每一个部门都是单一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构非常精简。〞“原来我们测算了一下一汽－群众的年保本点可能要到达8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车本钱的构成后，积极开发了一些赢利高的汽车产品，最后实际生产3万5千辆就可实现保本，所以我们去年的生产销售超过了4万2千辆，年底赢利了2个亿。〞管理效劳部中方高级经理吴维：“现在，一汽－群众在财务及相关管理方面的状况发生了很大的变化，财务人员不再用手工记帐，加强了财务的准确性及时性；应收和应付帐目明确清晰，一目了然，十分便于查询；资金运作科学有序，减少了资金的积压；财务报表的制作十分标准，公司总体财务状况得到了有效的控制，在资产管理方面，固定资产折旧费的计算十分准确，到达了与国际同步的水平。〞龙涤集团黑龙江龙涤集团是1995年在黑龙江涤纶厂根底上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分和多元投资主体共存的20余家企业组成。是黑龙江唯一生产涤纶纤维的大型企业和纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一，连续多年进入全国500家最大工业企业行列。近年来，在国有企业改革任务艰巨，纺织化纤行业举步维艰的情况下，龙涤集团抓住建立现代企业制度试点的契机，着力推进企业技术改造和内部改革，实现了制度创新、技术创新和管理创新。特别是通过加快企业信息化建设，根本上形成了以信息化思想为指导、以信息化网络为支撑、以实施ERP为根底的信息化管理体系。目标是：用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理目标；运用先进的信息技术，对企业物资流、资金流、信息流进行有效的控制和制约，实现“三低一高〞〔即生产本钱最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高〕的经营目标；在信息化思想和信息技术的支持下，实现对企业进行脱胎换骨改造的开展目标。根本思路是：企业信息化不是一般意义的信息化，而是企业管理革命和管理创新的工程，是企业文化建设的系统工程。它包括信息技术、管理重组〔BPR〕、流程再造的过程。是对企业进行脱胎换骨改造的过程，也是龙涤集团重塑形象、再造优势的过程。用信息化的思想对企业进行重组整合，构筑新模式、组建新机构、再造新流程。龙涤集团的根本做法是：变“矩阵式〞管理为“扁平化〞管理，突破次序、等级结构的界线；变分散管理为集成管理，突破部门和职能职责的界线，对企业进行整合。1、实现“扁平化〞的管理。即打破“矩阵式〞的管理模式，由过去6个管理层次，减少到现在的3个管理层次。根本做法是副总经理“兼职化〞。集团公司的现任副总经理不但兼一个部的部长，而且一直兼任该部主要科室的科长，并且原那么上一部一长，一科一长。通过兼职化，实现了由“多层〞向扁平的“压并〞和“整合〞，实现了“决策层〞和“执行层〞的直线挂接。“矩阵式〞到“扁平化〞后，企业管理部门由13个整合为10个，中层以上领导一次精简27人，占全公司中层干部的20%，其他人员在以前已优化50%的根底上又一次精简336人。2、对企业流程进行分类优化和整合。龙涤集团对企业所有工作流程，按照面向客户、面向信息网络、面向ERP软件应用的要求，进行根本性的再思考、彻底性的再设计。共理顺流程105个，重划部科职责61个，岗位职责203个。通过流程的优化减少了不增值的环节，压缩了交叉重复的过程，理顺了责任不清的业务，增加了控制点。比方优化后的客户提货流程，客户付款提货由过去的3—4小时，降到现在的20—30分钟，受到客户的好评。优化后的企业费用报销审批流程，由过去层层审批〔最多6—7人〕优化整合为一人审核，改变了过去多人签字无人负责的问题。3、对企业各部门的职能进行有效整合。一是整合采购职能，取消了集团公司十几个所属公司、部门的采购权，成立了国内采购部，实行了集团统一采购、控制和管理。二是整合财务职能，取消了集团公司内所属单位独立的财务和各生产厂的二级财务，实行集中统一的财务管理。三是整合物流管理职能，取消集团公司所属公司独立的仓储、运输及各生产厂的二级库和三级库，实行集团公司的一级库存管理。四是整合检验职能，组建了检测中心，将原属于各公司及生产厂的产品及进货物检、化验的职能划归检测中心。4、在整合的根底上，建立控制、制约与制衡机制。实现了预算的决策和控制别离，费用及本钱与财务别离，付现费用的报销审核与发票核销别离，集中采购与统一的物价管理别离，采购物资的抽样与检验别离，入库验收与检斤别离，废旧物资的拍卖与原销售职能别离，各种费用的收缴实行收、管、支别离。从而使本钱费用监控与财务管理形成制约与制衡的关系，稽查物价与采购、检验、仓储形成制约与制衡的关系。目前，龙涤集团信息化的管理体系，已在企业经营管理活动中发挥着越来越重要的作用，企业的决策、控制、组织、管理产生了质的飞跃，并取得了良好的经济效益。2000年，龙涤集团通过信息化建设和强化管理，采购本钱同比下降2320万元；取消二、三级库，库存占用资金减少了3000万元；生产通过有效控制和绩效考核，本钱同比下降570万元；通过实施ERP，强化控制系统，管理费用和销售费用同比下降390万元；通过机构重组，精简人员336人，节省人工本钱163.9万元。通过深化改革、强化管理、依靠科技进步，2000年实现工业总产值24.3亿元，同比增长14.94%，实现销售收入18.16亿元，同比增长26.94%；实现利税1.5亿元,其中利润6131万元，同比增长18.61%，税金8800万元,同比增长15.30%，创公司组建以来历史最好水平。通过企业信息化的建设和实施，龙涤集团深刻体会到：1) 企业的各种数据、经营结果更加真实可靠，企业经营状况一目了然，企业适应市场变化、科学决策的能力明显加强。2) “扁平化〞管理在信息系统的支持下，得到了有效运行。3) 使企业管理能够与国际现代管理迅速接轨，更好地借鉴兴旺国家管理经验，推进现代企业制度建设，使企业管理登上新台阶。4) 企业资产流失与浪费得到了有效遏制。制约制衡机制明显加强。使妄图挖国企墙角、以权谋私、损公肥私的人无缝可钻。5.某信息化的主要内容5.1时代变革对企业管理的挑战随着Internet技术的开展与广泛应用，人类社会已从“产品〞导向的工业经济时代进入到以“客户〞导向的“电子商务〞时代。在工业经济时代，“质量〞和“本钱〞是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务〞时代，“持续创新〞那么是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度〞那么是企业管理最重要的绩效指标。另一方面，中国参加世界贸易组织，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户〞、“竞争〞和“变化〞为特征的时代背景。与以客户为中心、快速响应客户个性化需求的管理相对应的是大规模定制。新老经济的交替，就是从大规模生产到大规模定制的转变。大规模定制即是：既适应个性化需求，又能大批量生产，这一理论的出发点是必须拥有详尽的信息体系，对客户需求进行准确分类，然后按照要求变成标准化组件，再分步进行装配，最终实现大规模定制。现代社会，单个企业大包大揽什么都做来快速响应客户需求，是根本不可能的。必须将其纳入一个供给链，大家协同制造。从“大规模生产〞到“大规模定制〞的转变是时代变革的根本标志，因此如何适应“大规模定制〞的要求就成为企业管理的根本性挑战。5.2建立适应时代变革的“电子供给链〞管理大规模定制的本质是快速应变客户个性化需求，但是当客户个性化需求不断发生变化，企业要作到完全实现快速响应，仅仅依靠企业本身，在当今社会分工日益细化的今天，已显得力难从心，因为它需要营销环节、企业内部研发与设计环节、企业内部生产制造环节、外协制造环节、采购环节、物流配送环节同步快速响应，也即整个供给链的快速响应，但供给链本身具有跨边界、跨组织实体、跨地域的物理特征。因此当今时代变革对企业管理的挑战就是如何实现：从注重内部管理向供给链管理的转变，以有效缩短供给链中各环节间的响应时间，并降低供给链物流各环节的库存量。这也是供给链管理的实质。有效的供给链策略应当是：从内部资源方案到尽可能利用社会资源、构建自己的供给链、供给链对客户的同步响应，以快制胜、在供给链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到“供给链竞争〞。但是仅仅依靠传统供给链的通讯、交易与管理手段，并不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用Internet与IT技术手段，构建电子化供给链才是管理的根本出路。下列图是XX咨询对电子供给链模型的设计与规划：主干物流主干物流最后一公里供给商制造商分销商客户数据交换平台e-MPB:CVMI:供给商管理库存VMI：虚拟制造宽带网/3PL物流/网络银行ASPASPASPe-MP加工商协同制造CPC：协同产品商务网上采购网上商店iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:B财务视点：优化价值链5.3企业内部信息化是“电子供给链〞的根底电子供给链的宗旨是以电子化为手段，以数据与信息交换为依据，实现全面协同商务，以快速响应客户的个性化需求。但是供给链本身的物理特性决定了你不能要求你供给链上所有的企业都能立即同时电子化〔即信息化〕，而且作为公用效劳的宽带网、专业的第三方物流以及网络化银行尚未完善，因此此时企业信息化的内容就是：在供给链管理的要求下逐步实现企业内部的信息化。同时只有在企业内部信息化的根底上，经过对企业内部数据的整合、加工、集成、实时共享，才能为供给链上其它成员提出信息需求与共享，也才能真正实现电子化交易与协同商务。5.4某信息化的内容基于XX咨询多年现代咨询业背景、大量企业信息化的经验，特别是对汽车行业及某企业特点的分析，我们认为某的信息化应当包含如下几个层次的内容：5.4.1系统集成构建某自己的Intranet网络〔包括静态网站建设〕，即构建信息的高速公司，为信息化应用系统奠定根底，但该项建设不会一蹴而就，它将伴随着信息化的全过程；应用集成构建某自己的管理、设计与制造等各专门领域的应用系统，实现内部管理的全面信息化。应用系统具体包括：ERP〔企业资源方案〕系统——它实现某物流与资金流的全面集成管理，具体功能包括财务管理、销售订单管理、采购管理、库存管理、生产管理、人力资源管理、设备管理、质量管理、行政办公管理、决策分析管理等；CRM〔客户关系管理〕系统——就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，稳固保存既有客户，并增进客户利润奉献度。具体功能包括：客户信息管理、市场营销管理、销售管理、客户效劳管理与客户关心等；CPC/PDM〔协同产品商务/产品数据管理〕系统：对某新技术研究院的研发体系、研发全过程以及研发结果的全面管理，以加强某对新技术、新市场的全面捕捉与快速反响能力，表达某不断创新的企业文化与开展策略；CAD/CAM/CAE〔计算机辅助设计/计算机辅助制造/计算机辅助分析〕系统：它帮助实现设计过程的自动化以及制造过程的自动化；同时还包括立体仓库等应用系统。供给链信息集成经过应用集成阶段的建设，就初步实现了各管理线与业务线的计算机应用，这时我们就可以在大量集成的数据根底上，有选择地开放一些信息与数据，让供给链上的其它实体查询与共享，并按照我们的要求实现快速互动与响应，如与供给商之间的库存信息与生产信息的交换以让其了解我们的库存需求状况，并在其内部组织配套；与经销商、零售商在物流方面的信息交换，让其了解我们的生产与库存状况，便于处理市场的变化，与客户实现在公司动态网页上的产品查询、库存查询以及订单处理，实现供给链上的信息高速互动，以到达协同商务的目的。此时的应用包括：E-Commerce： 动态网站与电子交易E-Link：与数据交换平台连接VMI—供给商管理库存：VendorManagedInventoryVMI—虚拟制造库存：VirtueManufacturingInv企业集成EIPEIP企业信息门户客户供给商协同产品商务CPC/PDM企业资源方案系统〔ERP〕客户关系管理CRM销售体系员工/管理者数据库/数据仓库数据挖掘/决策支持应用企业信息门户〔EIP〕来综合集成企业内外部各种信息源，为企业相关各方人员〔管理者/员工/供给商/用户等〕提供高效、动态、一致的信息效劳，并利用数据仓库、OLAP工具及数据挖掘等商业智能技术，建立企业绩效监控和决策支持系统，即时反响和调整企业管理策略，实现知识管理和真正意义的办公自动化。6.某信息系统建设方案6.1某信息系统建设需求分析企业战略层制订企业的经营方针、策略和方案，对整个企业的业务绩效进行监督和考核，处理和维护企业与股东的关系；制订企业的各项预算〔如财务预算、销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、促销费用预算、管理费用预算等〕，来协调各项生产要素防止发生相互抵消作用而完成经营任务；控制企业中各个部门、各种产品、每个工程的本钱，最大限度地削减生产和经营的本钱，实现企业的整体本钱优势；对不同的产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道以及业务域等进行获利能力分析，根据奉献和收入对市场分片进行评估，以使企业实现有效的利润规划，辅助管理决策，如决定价格、选择客户、开发新品、选择销售通道等；进行业务往来的帐务管理、报表核算、并帐等，并对日常财务状况进行监控；通过业务信息仓库提取企业业务有关的综合信息和数据，经过加工处理和模