从供应链管理的角度看SP的管理

德瑞电信咨询德瑞电信咨询中国北京海淀区学院南路38号智慧大厦710A室100020德瑞咨询从从供给链管理的角度看SP管理从供给链管理的角度看SP管理随着中国移动对于移动互联网和互联网的日益重视，SP产业成为中国移动下一步的重点市场。但是现有的SP存在的虚假信息、诱骗消费者等不标准的行为令中国移动运营商大伤脑筋。为了标准市场和约束SP，中国移动公布了SP分层分级的管理方法，中国移动自有增值业务管理方法等一系列的文件来进行标准。随之带来的就是对于SP管的过多，SP市场空间受到挤压，SP在萎缩从而引发SP的创新受到压制，很多创新被迫“胎死腹中〞，这是中国移动不希望看到的。德瑞电信首席参谋宋永军认为：电信经济是一个技术驱动，封闭型的网络经济。大局部的运营商的思维局限在自己的网络领域，但是随着GOOGLE在美国宣布竞价“700Mhz频率〞，苹果宣布推出i-phone，“移动资费固网化，移动业务互联网化，电信产业去中心化，移动固网融合化〞趋势越来越明显。这个时候的电信运营商应该摈弃传统的思维，向其他行业取经。汽车产业的开展历史，开展过程，技术驱动，用户核心，规模效应与范围经济性与电信产业具有非常相似之处，汽车产业巨头的许多成功做法值得电信运营商借鉴。比方汽车产业在长期的历史开展过程中的对于供给商的管理已经经过上百年的时间检验，这对于电信产业短短数十年的SP产业应该具有很强的借鉴意义。两者在实质上都是供给商的管理问题。其中，日本丰田汽车的供给链管理模式对于中国移动的SP管理具有非常强的借鉴作用。〔一〕“严父之爱〞是供给链管理的核心也是SP管理的精髓；丰田公司通过严格的流程式和人性化管理，从客户〔供给商〕的角度来传授经营知道，帮助供给商〔SP〕提高业绩。主要是采取6个步骤清楚掌握供给商的情况；化解竞争关系，创造合作时机监督管理供给商培养供给商的技术能力有选择地加强与供给商之间的信息共享与供给商携手合作，共同提高丰田公司认为他们对于供给商的了解程度应该相当于供给商对自己的了解程度。这一点中国移动运营商很难调整自己的心态和定位，“甲方〞思维成为中国移动的主流思想。这就决定了中国移动很难深入的去了解SP们的想法与经营运作，从而使得原本是相互依赖的生态圈关系成为单向的移动管理关系。SP为了生存“铤而走险〞，触及政策的底线，招来移动的进一步管理，管理又加剧了SP经营的恶化，移动和SP的关系陷入了恶性循环之中。SP想法设法脱离移动的管理与监控，移动那么使尽浑身解数来标准SP的行为，最终两者都陷入了“审美疲劳〞。相反，丰田公司对于自己的SPEAR1供给商通常都是派驻自己的人员。通过他们了解供给商的生产状况，随时提供技术支持与帮助，两者的关系是“严父+慈母〞式的关系。从而实现了柔性化的管理。〔二〕“化解与消除〞是供给链管理的关键也是SP管理的本质；丰田公司的任何产品〔类似移动业务的运营〕都不只是锁定一个供给商，两家公司都会开发2-3家供给商。他们不像美国公司那样会寻找10个供给商。但是从产品的开发阶段开始，丰田公司就积极鼓励供给商的竞争。在鼓励供给商竞争方面，美国企业的方式是让供给商彼此争斗，然后将业务交给最终坚持下来的获胜者。丰田公司也鼓励竞争，但是前提是必须得到现有供给商的支持。这样就能保证“竞争的良性开展〞而防止陷入了“竞争沼泽〞之中。对于中国移动运营商而言，SP的竞争被他们认为是情理之中的事情。很少会去干预SP市场竞争。从而使得SP为了竞争不择手段而导致利润摊薄，最后不得以通过违规来实现公司的正常运营。因此，未来中国移动运营商应该成为SP市场竞争秩序的维护者，保证SP市场正常的竞争秩序，促进SP市场的良性、可持续性开展。如果是这样的化，那么“化解与消除SP竞争隔膜〞也是中国移动运营商日常管理的一个重要的工作。〔三〕“监督与参与〞是供给链管理的根本职能也是SP管理的关键；丰田公司认为供给商的管理工作至关重要，绝不能采取放手不管的方法。公司设计了严密的系统，对供给商的管理工作进行评估，为他们制定目标，并时刻关注其表现。这些措施说明在丰田公司高度信任供给商的后面有一个明确的原那么底线。丰田公司每半年或者一年都会向供给商高层发一份报告单，其中包括6局部：质量、准时交付情况、既往表现、事故报告、对供给商的评语。事故报告中包括两个子项：质量事故和交付事故。最好还会给出评语，比方“表现出色，再接再厉〞等。丰田公司强调一旦出了事故，高层必须参与的原那么。这也在一定程度上其实是实现了对于供给商的质量与员工的行为的控制。对照SP领域，我们会发现。中国的移动运营商更多的是以一种强势的省份对SP进行硬性管理。至于协助其制定方案，帮助其提升技术能力，实现信息共享根本是没有。从而导致SP无法把握行业的开展趋势，在商业环境不确定的情形下，SP只好将公司的希望寄托在现在