PMP项目管理培训课件

项目管理知识培训质量管理部黄啟河项目管理简介01项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是项目？项目管理通过运用管理的知识、技能、工具和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目需求。计划驱动通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标；平衡的艺术需要在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；沟通协调成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效。什么是项目管理？范围成本质量时间项目管理四要素平衡的艺术ProjectManagementInstitute.(PMI)项目管理协会世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。ProjectManagementProfessional.项目管理专业人员始于八十年代初，由PMI组织认证。截止2018年已有87万人。近年ACP逐渐兴起，目前已有2.5万人。PMI与PMPProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)项目管理知识体系，项目管理专业知识的总论；由五组过程，十大知识领域组成。什么是PMBOK？PMBOK项目经理是项目管理的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。主要职责：在技术、费用和时间特定的前提下，利用现有资源完成项目目标；和客户、项目成员、其他相关人共同商议项目计划；促使项目计划得到实施当项目计划变更时，及时向上级汇报；负责协调项目组人员间的关系；按项目计划组织项目验收。PM的职责PM的职责在PMBok指南第5版的1.7章节RoleoftheProjectManager项目经理的角色：Theprojectmanageristhepersonassignedbytheperformingorganizationtoleadtheteamthatisresponsibleforachievingtheprojectobjectives.项目经理是由执行组织委派的，领导团队实现项目目标的个人团队领袖!组织结构类型职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型你还记得哪些刚才讲过的关键词？提问项目管理过程02五大过程启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程启动阶段主要针对合同内容，制定项目的总体规划，并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。启动阶段的项目管理活动包括:项目总体规划：对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排，制定该项目的总体计划。资料移交：包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。项目范围定义：在移交资料基础上，定义该项目的整体范围。项目授权：由企业与公司销售部门根据项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。对该阶段的资料进行整理、归档。一、启动过程1、项目任务书明确项目经理明确项目组成员项目的目标项目干系人的期望值项目里程碑计划确认需要交付的产品或服务/验收标准由管理层、项目发起人和用户签署分析有哪些干系人分析干系人需求分析其影响力/权利分析其态度/利益管理方案2、干系人管理干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、团队或组织。他包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。谁是干系人？项目影响被影响正面负面内部外部执行工作提供建议哪些人或部门会受到该项目活动或结果的影响？从项目管理四要素出发分析范围：谁提出的需求进度：谁对进度有要求成本：包括人员、经费、场地等质量：谁来验收？常见的干系人有：发起人公司高层客户和用户供应商组织内的团体职能经理/支持团队合作伙伴识别干系人花较少的精力干系人管理项目干系人的特殊性和6大建议1)干系人的利益决定了他对项目消极还是积极；2)运用沟通技巧发现并尽量满足他的需求，以便得到支持；3)干系人管理的核心是项目目标的完成，其他均可妥协；4)尽量与干系人面对面沟通；5)养成换位思考的习惯；6)客户与老板永远不要得罪参考附表1、2在范围、时间和成本中取得平衡，从而确保质量活动清单和次序预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、质量、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划二、规划过程对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。全体项目组成员参与，对该项目进行工作结构分解WBS。WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。1、WBS工作分解结构面向阶段的分解面向结果的分解参考附件3任务必须100%分解，反向加总应等于工作或某模块的全部内容，不能有漏掉的模块任务完成时间一般不超过1周，并且分解得越短越好一个WBS项只能由一个人负责，即使多个人可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者估算时间需要预留出缓冲期WBS注意事项从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径通俗点说因为关键路径最长，所以只有保证它做完了，才能保证项目做完了，所以说它最“关键”。若关键路径延期，则整个项目必然延期；当非关键路径中的工作延期的时候，也有可能成为新的关键路径。2、关键路径关键路径关键路径WBS完成后，结合人力安排，输出进度计划可以展示为甘特图参考附件4禅道能将WBS和进度计划完美结合

3、进度计划甘特图风险识别：四要素定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控参考附件54、风险管理风险：还未发生，但可能发生的因素问题：已经发生的事件风险管理的目的是，不要让风险成为问题！风险≠问题魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”扁鹊见蔡桓公保证执行计划所需的资源领导团队按照计划执行相关活动和干系人开会沟通识别并解决问题化解冲突计划导向三、执行过程执行过程项目计划实施信息发布询价供应商选择团队实施合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程在项目执行过程中，为了保障项目达成预期的目标（进度、质量/范围、成本），必须严格执行项目计划，尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更，必须及时调整项目目标、项目计划，并通知干系人，由对方签字确认。实施过程识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可沟通，发布状态报告参考附件8四、监控过程控制流程执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程变更是不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有的变更都要被管理积极主动地去影响引起变更的因素（风险）变更管理变更管理参考附件9需注意协调多个小组的同步变更保证一致性项目验收得到最终项目干系人的认可验收、归档、审计财务结算、付款，合同终结项目后评价和项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告进度、范围、成本→质量收获及成功经验问题、不足及改进建议关闭项目办公室，解散项目组5、收尾流程项目验收包括范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等针对项目验收而言，包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关责任方共同参加，相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。项目验收项目验收结束后，针对项目的实施情况进行总结，并将项目经验进行推广。项目后评估报告应包括内部交流和对外（媒体）发布两部分内容。项目后评价