国际采购与供应链实习报告

国际采购与供应链实习报告主题：化妆品行业供应链与采购分析指导老师：***成员：****2014/10/29化妆品行业供应链分析实习报告实习时间：2014年10月23日14点至17:35

实习地点：九教

流程：老师思路指导—机房资料收集（校园网，中国知网）—资料收集—资料整理—PPT制作—采购计划—实习报告关键字：化妆品行业国际采购供应链

内容：化妆品行业供应链分析一·化妆品行业背景介绍被称为“美丽经济”的中国美容化妆品市场，经过20多年的迅猛发展，现今已经取得了前所未有的成就。中国化妆品市场是全世界最大的新兴市场，在短短的20多年里，中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军化妆品企业如雨后春笋般越来越多，名目繁多的化妆品品牌层出不穷，市场竞争愈演愈烈。国内亦涌现出一批以美加净、六神、郁美净、隆力奇等为代表的优秀民族化妆品品牌。不过相对于发达国家，我国的化妆品市场发展状况仍处较低水平，中高端市场基本上被外资、合资企业所占据.我国化妆品市场主要划分为护肤化妆品、美发化妆品、美容化妆品以及其他类型化妆品四种主要类型。护肤产品是专业美容化妆品市场的销售热点.“十二五”期间，化妆品销售和进出口贸易争取保持持续平稳增长，销售额平均年增长速度稳定在9%左右。结合2010-2014年中国化妆品行业的市场规模来看，2015年，我国化妆品行业市场规模将达到1000亿元。图表1：2010-2015年中国化妆品行业销售收入规划图（单位：亿元，%）二·化妆品供应链1.供应链图2中国化妆品的分销通路分析

•生产企业→总代理商→代理商→分销商→零售商

该通路充分利用了社会资源和行业资源，零售网络形成快，但路径长、环节多，供应商对流通过程的可控制性减弱。由于对各级代理商、分销商的依赖性较强，使得流通环节的可变因素增多，利润驱使下易导致窜货与价格混乱。同时，对品牌的知名度也有较高要求。•生产企业→区域代理商→零售商

该通路流通环节较少，但零售网络形成较慢且不易完善、稳固，品牌形象力在通路终端减弱，对供应商的利润要求较高，价格难以控制。

•生产企业→零售商

流通环节最少，通路最短，流通过程的控制力强，零售网络稳固，但零售网络形成慢，销售成本与管理要求高。.生产企业→批发市场→批发代理商或零售商

这一通路在行业中被称为“大流通”。具有多年的历史，现在涉及化妆品的大规模批发市场主要有兴发、义乌、汉正街、五爱、荷花池、临沂、南三条、朝天门等。

这一通路之所以最为复杂，主要是因为经营者大多是个体经营，大宗交易具有一定的隐蔽性，一度是假冒伪劣和证照不全化妆品的主要据点，经过多次整顿，目前已有明显好转。

“大流通”对生产企业来说比较简单，通常采取款货两清或约期付款方式。生产企业与批发市场的客商交易后，以后的交易一般就与其无关了。由于渠道的可控性很低，对企业的持续发展极为不利，较适合阶段性的资金积累和抛售存货。

批发市场的客商对知名品牌的经营一般愿意放弃利润甚至倒贴少量经营费用，以疏导或维持其通路，但在经营不知名的品牌时则对利润要求较高。

•生产企业→化妆品展览会→批发代理商或零售商

属阶段性通路，较适合新建化妆品企业或新品牌迅速建立大规模销售网络，也适合网络不完善的企业借之快速完善网络及加强与原有客商沟通。一般在展会上确立了业务关系后，都将转化为上述的某一种通路来维持交易。

3其他所占份额较小的通路生产企业→电视直销→消费者（指定购物地点购买或送货上门交易或邮购方式生产企业→报纸杂志广告→消费者（邮购方式）生产企业→直销分销商→消费者（入户或变相的街头拦截方式）生产企业→配送中心→便利店生产企业→互联网直销商→消费者（邮购方式）分析我国化妆品终端渠道发展状况据《2014-2018年中国化妆品终端渠道建设与投资前景分析报告》前瞻数据显示：我国化妆品行业传统销售渠道主要有商超、百货、专卖店、专营店、电子商务、美容院、药店等。从各渠道销售收入来看，2012年，商超、百货占全部销售收入的45%左右；其次为专卖店，占11.5%；新兴的电子商务渠道发展较快，占比已达15%以上。图表：2012年中国化妆品行业终端渠道结构图（单位：%）三·核心企业供应链以玫琳凯为例1.企业介绍玫琳凯是一个人。1963年，已经45岁的玫琳凯．艾施，由于对老板的用人制度及世俗偏见的深恶痛绝而离职，在美国达拉斯，以5000美圆创办了玫琳凯化妆品公司，以女性独特的思维方式及满腔热情，开始了一个让天下女性俱欢颜的宏伟事业，凭着她在直销行业25年的经验和执着的信念，开创了在商业领域与男人一争高下的再就业工程。玫琳凯是化妆品。玫琳凯产品多次荣登美国脸部保养品销售排行榜首位。1988年，她成为全球第一家停止动物实验的化妆品公司，并因此受到联合国环保计划署的表彰。1998年中国玫琳凯公司成为首家经IS09002权威认证的化妆品公司，目前已有200多种系列商品满足不同消费者的需求。玫琳凯倡导面对面指导的经营模式和人性化的售前售后服务，使玫琳凯化妆品潜在的价值最大化。正是因为感受到玫琳凯的优质产品，众多的女性入职玫琳凯，成为了玫琳凯的忠实用户和玫琳凯事业的合作伙伴。

玫琳凯是一个企业。玫琳凯公司是一家生产化妆品的企业。从9名美容顾问到100多万美容顾问、从46平米的小店到44个国家和地区、从5000美元的启动资金到年销售25亿美金的跨国企业，作为全美最大的护肤品直销公司，1995年，玫琳凯首次进入中国，投资2000万美元，在杭州建立起生产基地，并经由国家工商总局批准,成为首批获准在中国经营的三家直销公司之一,从此玫琳凯开始了在中国的本土化进程。1998年，她成为第一家通过国家工商总局批准的“有店铺雇佣美容顾问”的直销公司。玫琳凯是一种工作。美容顾问是玫琳凯产品的推广者，众多女性因为感受了玫琳凯的优质产品和喜欢这种轻松的营销方式而加入到美容顾问的行列，其中一些优秀的女性感悟到这种工作潜在的商业价值和社会价值而以她作为终生的事业，成为玫琳凯的大黄蜂。2·玫琳凯供应链玫琳凯公司在资产规模上属于一家中等的制造型企业，公司在杭州建有一家工厂，生产将近200多种产品。公司的中国总部在上海，美国总部在达拉斯。公司在上海设有总仓，称为CDC(CentralDistributionCenter)，在中国8个关键城市设置有分销中心，也称为RDC(RegionalDistributionCenter)。对于公司的制造环节存在两种主要的方式，一种是自己组织生产，称为InHouse,另有一种是委托加工的形式。委托加工也就是人们常说的OEM,玫琳凯目前总共有10家委托加工的供应商分别生产将近40种不同的产品，对于OEM供应商，玫琳凯企业负责进行原材料的采购并且负责下达生产计划指令，支付给供应商委托加工费用，供应商负责将生产好的成品运回玫琳凯工厂或者送往上海的总仓。相对于企业的制造工序总共存在两个主要的环节，第一个是对原料混合搅拌的过程，我们称为(Mixing)，然后将生产出来的半成品完成罐装和包装的过程，这两个过程在工序上是紧密联结的。企业的另一个关键环节在于配送，公司每天需要将成品从总仓送往全国不同的8个分销中心，同时需要保证8个分销中心存货平衡，满足区域销售的需要。玫琳凯企业为了支持供应链生产，总共有57个海外供应商，135个本地供应商提供将近1000多种包材和原料。公司最小的库存单位是提货中心，公司的销售方式是采取销售客户直接在网上进行下单，然后电子商务系统能够将客户的销售订单，按照城市区域进行分类汇总，同时将经过整合的数据传输给第三方物流的检货系统，第三方物流的检货系统将通知分布在8个不同城市分销中心的检货人员根据客户的销售订单进行检货和封装。最后再将封装好的客户包裹送往不同城市的提货中心。客户对于自己订购的产品有两种提货的方式，一种是选择前往自己的城市提货中心提取，另一种就是选择公司通过快递的方式直接送往客户家中。整个的采购体系都是围绕着ERP系统的MRP计算结果展开进行。工厂的质量管理部门需要负责对于入库的原材料进行质量检验，只有符合质量要求的材料才能流转到生产环节。质量部门同时还需要负责将工厂生产出来的成品进行检验和批号的跟踪。一旦发现有质量问题需要能够及时地处理同时对于流转或者长时间的产品要能够进行从生产工单到原材料供应商的分析与跟踪。3．玫琳凯的国际采购计划（1）采购支出：直接成本原材料(化学品，香料材料等)包装材料(纸质包装，瓶，标签等)OEM(外包合同加工)间接成本办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等)投资Capital&MRO(工厂投资、采购设备)营销和媒体相关支出(促销品、播出)物流(仓储、进出口、通关、运输（2）采购组织结构（3）供应商选择玫琳凯通过一个考察选择供应商：<1>、对于需要引入新供应商的情况，由负责的采购经理牵头，汇总各部门的意见，圈定一个可选供应商列表；<2>、各部门有统一的评估表，列明本部门关注的内容以及每一项评分的标准，并根据具体项目的业务需要设定期望的分数。比如电动剃须刀项目会对供应商研发能力要求高，这部分的期望可能是5分；纸箱长期供货协议可能研发只需要达到1分即可，甚至可以不邀请研发参与选择分供方；<3>、集体考察分供方，各部门分别对分供方考察、打分；<4>将分供方的实际分数和期望分数对比，超出最多的或者差距最小的胜出。4.玫琳凯分销资源计划简介(1)DRP(即DistributionResourcePlanning,分销资源计划)用于管理企业的分销网络。目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通常DRP系统通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，可以自动处理供应商及遍布全国各地的经销商之间的仓储管理，销售管理和订单管理，实现了供应商与经销商端到端的管理，有效地缩短了供应链，提高了分销效率.玫琳凯企业的分销资源计划同传统的分销资源计划存在一定的区别。玫琳凯企业是一家制造商的销售公司的，它的分销资源计划主要是一个目标，如何将生产出来的成品合理有效的配送到每一个分销中心，同时需要保持每一个分销中心合理有效的库存水平。企业的分销管理流程需要能够及时地掌握每一个分销中心的库存水平，同时能够预测分销中心的需求，有效地安排整个配送计划完成对于分销中心的补货。最后需要将分销中心的需求进行汇总传送到整个工厂信息系统中去用于计算企业的主生产计划。从而形成企业的需求传送链到补货供应链的一个供应链网络。(2)分销资源计划设计的核心目标玫琳凯企业的DRP的主要的目标是将公司总仓的库存合理有效地配送到每一个分销区域，支持每一个分销区域的销售。所以配送资源计划的基本算法中有一个核心问题是如何有效地掌握每一个分销区域的需求。(3)销售预测拆分算法对于整合玫琳凯供应链管理来说，其中重要的一环就是如何计算将全国销售预测拆分到每一个RDC(RegionDistributioncenter)，同样，RDC的销售预测也将是DRP计算的基础。通过对长期历史数据的分析和研究，可以观察到不同的产品在不同的销售区域的销情况是不同的。由于中国的地理分布比较广泛从而造成了中国的气候分布在不同的区域呈现不同的情况。同样，由于中国经济消费能力上的区别也造成了沿海城市消费群体明显大于内地其它的城市(从系统的数据仓库中得到2009年1月在不同的RDC中的销售情况)从参考数据中可以观察到，不同产品的销售对于不同的区域有明显的区别。通过研究发现，可以利用历史的销售分部情况作为预测产品将来在不同销售区域的销售数据。通过设计取得这样的一个拆分公式.全国销售预测拆分到区域销售预测公式RDC的周预测计划=(每月几个星期五/全国销售预测)*(历史三个月全国销售数据/历史三个月RDC销售数据)5.玫琳凯企业VMI流程设计玫琳凯企业的VMI流程设计主要考虑两个方面的内容：(1)供应商备货的流程设计，供应商根据怎样的流程完成对玫琳凯企业需求物料的准备。(2)供应商的补货信息，供应商根据怎样的信息完成对玫琳凯企业物料的补货.参考文献1任斌，基于DRP原理的物流配送系统车辆线路规划[J]，商业现代化，2007.1总第520期，127-128.2王国文，赵海然，佟文立，供应链管理——核心与基础[M]，北京，企业管理出版社，2006.6，196-204.3方向华，王文术，汤兵勇，供应链整合新技术——联合计划预测、补货[J]，4东华大学学报(自然科学版)，2007.4，191-193.5J.HoltonWilson,BarryKeating,BusinessForecastingwithAccompanyingExcel-BasedForecastXTMSoftware[M]，2007，118实习心得对于这次实习，感受最深的就是实习的难度比以往的要大，资料的收集是很庞大复杂的一块儿，有图，有数据才有历史才叫事实。比起以往的百度解决一切，这次的收获也更大些。首先就是知道了再中国知网等网站上找资料。之前的商法老师也讲过，但是，这样广泛深入的去找资料去了解一个行业还是第一次，也更