现代项目管理概述专题

现代项目管理概述专题第六章项目的时间管理项目时间管理的基础工作和项目工期计划与控制的程序和方法2现代项目管理4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4组建项目团队9.2费用估算7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义6.1活动排序6.2活动资源估算6.3活动持续时间估算6.4进度控制6.6制定进度计划6.5项目范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历刘鹏3现代项目管理

第一节

项目活动的界定项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程刘鹏4现代项目管理依据工具与技术成果工作分解结构项目范围说明书WBS字典项目的约束条件项目的假设前提条件项目活动分解法

项目活动界定的平台法

滚动式规划项目活动清单相关的支持细节更新后的工作分解结构项目活动的界定针对工作包进行分解，确定计划活动1、逐步完善的具体形式；2、近期详细3、远期的粗略刘鹏5现代项目管理滚动式规划项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务…子任务1子任务2子任务3子任务…工作包1工作包2工作包….工作包2控制账户：高层管理者的控制点，在工作包之上，是规划的基础规划组合：控制账户之下，工作包之上；规划无详细计划活动的已知工作内容刘鹏6现代项目管理第二节项目活动的排序

项目活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。刘鹏7现代项目管理依据工具与技术成果项目活动清单及其支持细节文件项目产出物的说明与描述项目活动之间的必然依存关系项目活动之间的人为依存关系项目活动的外部依存关系项目的约束条件与假设前提条件前导图（PDM）箭线图（ADM）网络模板法项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更项目活动的排序刘鹏8现代项目管理三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行刘鹏9现代项目管理活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始刘鹏10现代项目管理前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大刘鹏11现代项目管理箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F刘鹏12现代项目管理条件绘图法CDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用是否是否刘鹏13现代项目管理第三节项目活动工期估算

项目活动工期估算是对项目已确定的各种活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，这包括对每一项完全独立的项目活动时间的估算和对于整个项目的工期估算。刘鹏14现代项目管理依据工具与技术成果项目网络图项目活动工期的估算文件项目的资源要求和共享说明项目作业制度安排项目作业的各种约束条件项目活动的提前和滞后要求专家判断类比估算参数估算三点估算估算出的项目活动工期项目工期估算的支持细节更新后的项目活动清单和项目工作分解结构项目活动工期估算1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识刘鹏15现代项目管理参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量刘鹏16现代项目管理三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6刘鹏17现代项目管理三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6刘鹏18现代项目管理三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%刘鹏19现代项目管理项目工期估算实例

现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。活动工期估计：A:2-4-6;B:5-13-15;C:13-18-351234ABC刘鹏20现代项目管理项目活动工期估算汇总表活动乐观时间to最可能时间tm悲观时间tp期望工期teA5464B5131512C13183520项目整体20355636刘鹏21现代项目管理方差活动Aδ2=活动Bδ2=活动Cδ2=刘鹏22现代项目管理标准差δ===4.08天刘鹏23现代项目管理第四节项目工期计划制定

项目工期计划制定是根据项目活动界定、项目活动顺序安排、各项活动工期估算和所需资源所进行的分析和项目计划的编制与安排。刘鹏24现代项目管理依据工具与技术成果组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性项目进度网络图活动资源请求资源日历活动历时估算项目管理计划进度网络分析关键路径法进度压缩情景模拟分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整提前和滞后进度模型项目工期计划书项目工期计划书的支持细节项目进度管理的计划安排更新后的项目资源需求项目工期计划制定两种制约因素：1、“不早于开始”最常用；2、项目里程碑刘鹏25现代项目管理关键路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性刘鹏26现代项目管理选择不同的进度制定方法活动排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT刘鹏27现代项目管理进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天刘鹏28现代项目管理资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长9613206132031017596132061320310175刘鹏29现代项目管理关键链法开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、绘制关键路径2、根据有限的资源进行调整3、加上缓冲时间刘鹏30现代项目管理里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。刘鹏31现代项目管理横道图日期任务1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报刘鹏32现代项目管理第六节项目工期计划的控制

项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理控制工作。项目工期计划控制的主要内容包括：对于项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对于项目工期计划完成情况的绩效度量，对项目实施中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等。刘鹏33现代项目管理依据工具与技术成果进度管理计划进度基线绩效报告批准的变更请求进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图进度模型数据（更新）进度基线（更新）绩效测量请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）活动列表（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）项目工期计划的控制批准后的项目进度表SV、SPI一般在改范围或成本估算时进行刘鹏34现代项目管理本章思考题1．你是如何理解项目时间管理的？2．项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？3．项目时间管理