生产与运作管理课件

生产与运作管理导论一、什么是生产与运作管理

二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用三、现代生产与运作管理的特征四、生产运作战略生产与运作管理导论一、什么是生产与运作管理(ProductionandOperationsManagement简称POM)

财务(一)企业组织内部的职能

任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销（二）生产与运作系统

1.构成生产与运作管理导论输入转换输出反馈顾客的参与(1)一般模式(1)输入的是生产要素:

①前提条件②实现目标的保证

③质量、数量、时间必须符合生产需要

④按一定比例结合成有机的体系(2)转换过程也就是生产制造过程

要求：采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息

(4)反馈

信息明确，反馈迅速生产与运作管理导论人、财、物、信息品种、质量、数量、成本、交货期、服务生产与运作管理导论(2)构成要素结构化要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系统的集成等.

非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量管理\设备维护结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式;非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制.生产与运作管理导论系统类型输入系统资源转换功能输出医院医生\护士药品\器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库\保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板\发动机\零部件工具\设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员\货柜\橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客

生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物\厨师服务员\店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师\教学资料\教室传授知识与技能大学毕业生2.生产与运作系统的寿命周期生产与运作管理导论生产运作战略系统寿命周期阶段系统诞生产品工艺设计选择系统设计人员配备系统试运行系统运行系统修正系统终止企业目标生产方向产品设计工艺方案设备布置\作业流程\过程组织岗位设计\工作方法\衡量绩效如何运行并达要求如何维持改进系统日常管理修正因素修正方案措施如何终止资源再用3.生产与运作系统的功能

(1)主要功能是制造产品用户对产品的要求:

(2)具体功能

4.生产与运作管理

生产与运作管理导论品种、质量、数量、成本、交货期、服务①创新②质量保证③弹性

④成本控制⑤按期交货⑥继承性

就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程.（三）生产与运作管理的目标、任务和内容

1.目标是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品.

（高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。

产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。产品性能指一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。质量则是用户对产品使用价值的满意程度。而价格是用户为取得产品使用价值而付出的代价。现代研究表明，产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。这些阶段的管理工作都属于生产与运作管理的范围。

2.任务

（1）全面完成生产计划所规定的任务QCD

（2）不断提高生产运作系统的效能和效率（3）不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力。

生产与运作管理导论生产与运作管理导论3.内容生产运作系统的设计、运行和维护

内容

具体内容研究与开发产品研制与产品开发产品设计改进产品设计\提高生产效率生产过程设计选择和设计生产工具\设备和工艺过程基础设施建造设计\建造和维护基础设施物质采购根据产品性能要求\规格\供应方式\时间\价格确定工业工程确定设备\生产空间\人员的最有效利用方式\工作定额作业分析与管理改进作业程序与方式,提高作业效率生产计划\库存管理安排生产作业,实施库存管理与控制质量管理与控制审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用

（一）从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。生产与运作管理导论

市场产品开发生产概念工程师销售工程师技术工程师生产工程师经营管理营销管理生产管理技术开发管理

（二）从企业的的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理导论企业目标经营决策销售管理生产管理技术开发保证保证反馈反馈决策系统执行系统1.与经营决策的关系

(1)经营决策是生产管理的先导.(2)生产管理式经营决策的基础.是企业的根本力量所在.2.与技术开发管理的关系

（1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务的前提条件；（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件。

3.与销售管理的关系

（1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚强后盾；（2）销售管理为生产管理提供信息。生产与运作管理导论(三)从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重要组成部分。生产与运作管理导论企业级战略C部门战略B部门战略A部门战略财务战略技术开发战略生产战略营销战略

三、现代生产管理的特征

（一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显

1.前后延伸

2.扩展到了服务业

3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究

从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。

生产与运作管理导论生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化

（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产

1.产品更新换代加快,生命周期缩短

2.用户需求多样化和个性化已成为世界潮流

3.大市场,大竞争全球互集成制造成为可能

4.交货期成为最主要的竞争因素当今企业间竞争的主要推动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.生产与运作管理导论

（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。

CAD:计算机辅助设计并行工程

CAPP:计算机辅助编制工艺敏捷制造

FMS:柔性制造系统精益生产

MIS:计算机管理信息系统经营程序制造

CIMS:计算机集成制造系统（四）建立自学习、自适应和不断自我完善的成长机制

保持旺盛生命力所必备的功能.

1.具有自我揭露矛盾和解决矛盾的能力

(1)更新观念

(2)有相应的组织和制度

2.具有发挥人的主动性\

创造性的激励机制生产与运作管理导论四、生产运作战略

(一)市场竞争战略与生产运作战略

1.市场竞争战略的类型

(1)成本领先战略

(2)别具一格战略

(3)集中一点战略

2.市场竞争战略对产品和服务的要求

(1)品种(2)质量(3)价格

(4)可获性(数量\交货期)(5)服务

3.产品和服务对生产系统的要求

(1)成本效率(2)质量(3)可靠性(4)柔性

生产与运作管理导论(二)生产运作战略的内容

1.总体战略

(1)自制或购买(2)低成本和大批量(3)多品种和小批量

(4)高质量(5)混合策略

2.产品或服务的选择、开发和设计

(1)选择(考虑的因素)

①市场需求的不确定性.②外部需求与内部能力的关系.③原材料\外购间的供应.④内部各部门工作目标上的差异.(2)开发和设计

①做跟随者还是领导者.②自己设计还是请外单位设计.③花钱买技术或专利.④作基础研究还是应用研究.

3.生产运作战略的过程生产与运作管理导论生产与运作过程组织一、生产运作过程的组成(一)生产运作过程的概念

企业的生产运作过程是指从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程.

1.劳动过程2.自然过程(二)生产运作过程的组成

1.横向展开

①生产技术准备过程②基本生产过程③辅助生产过程④生产服务过程

2.纵向展开

①工艺阶段②工序工艺工序非工艺工序二、生产运作的类型

(一)连续性生产和离散性生产

1.连续性生产是指物料连续\均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.化工\炼油\冶金\食品\造纸等.流程式生产.组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间\工段按工艺阶段划分;组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产.

2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢\汽车制造\服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.生产与运作过程组织生产与运作过程组织(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)

1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等.

2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.项目备货性生产定货性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难于测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细，近细远粗设备专用高效设备通用设备人员专业化多种操作技能备货性生产和订货性生产的的主要区别生产与运作过程组织(三)大量生产、成批生产和单间生产

1.大量生产（1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。（2）优点:

①设计方面:简便\标准\工作量小②工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性③生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化\自动化水平高.④生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.2.成批生产特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。生产与运作过程组织3.单件小批成产

特点:(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。生产与运作过程组织[注意]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如：1。大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。2。成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。3。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。三、生产运作过程的组织

（一）合理组织生产运作过程的要求(参考P22)

1.连续性产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间\空间（1）优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设备、物资，减少等待损失，改善产品质量。（2）措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。2.平行性生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件平行；工序平行。

3.比例性生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。4.均衡性在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。

5.准时性

生产与运作过程组织

(二)生产运作过程的空间组织1。目标：从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地2。要求：

（1）符合加工过程的要求（2）靠近布置原则密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑。

（3）发展原则（适应生产变化的需要）

（4）有利于安全与健康（5）充分利用外部环境的便利条件。生产与运作过程组织生产与运作过程组织3。原则：

（1）工艺专业化原则是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“只”铸造车间、机加工车间、装配车间。锻工车间电镀车间热处理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间

优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。

缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。生产与运作过程组织生产与运作过程组织（2）对象专业化原则把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。

特点：三“不”一“全”。齿轮车间、标准件车间、发动机车间。毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间热处理装配车间生产与运作过程组织形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。（3）混合原则生产与运作过程组织(4)确定对象专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构\产量\品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产工艺专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产(三)生产运作过程的时间组织

1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示:生产与运作过程组织020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti=4×(10+5+15+10)=160

2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:生产与运作过程组织020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=85生产与运作过程组织020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti

+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100

3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短。(2)图示:三、布置分析及其改进工艺原则布置：如何使物流有序对象原则布置：如何使每个单元的操作时间大致相等混合原则布置：物流有序，瓶颈的解决四、装配线的柔性分析直线型：U型：环型：人的柔性调节装配线五、装配线的平衡节拍：相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间工作站：操作者传递零件或完成装配作业作业基本单元：工作站的操作组成一个工作站要完成的工作总量与分配到工作站的基本作业单元总数是一致的。平衡：将基本工作单元分配到各个工作站，使每个工作站在节拍内都处于繁忙状态，使各工作站的闲置时间最小。装配线平衡的步骤1）流程图表示作业先后关系

2）求节拍C=每天的工作时间／每天的计划产量

3）满足节拍最少的工作站理论值=完成作业的总工作时间／节拍C4）选择作业分配原则－安排多后续作业或持续时间很长的作业）将所有作业分配到各工作站向第一工作站分配作业，逐项增加，直至作业完成时间等于节拍。

5）平衡后的效率：完成作业的总工作时间／（实际工作站数目＊节拍C）装配线平衡例J型玩具马车要在一个传送带上组装，每天需生产500辆。每天的生产时间为420分钟。根据节拍和作业次序的限制，求工作站最少的平衡方式。

作业时间／秒描述必须提前的作业

A45安装后轮支架，拧紧四个螺母－

B11插入后轴AC9拧紧后轴支架螺栓BD50安装前轴，拧紧四个螺母－

E15拧紧前轴螺栓DF12安装1＃后车轮，拧紧轮轴盖CG12安装2＃后车轮，拧紧轮轴盖CH12安装1＃前车轮，拧紧轮轴盖EI12安装2＃前车轮，拧紧轮轴盖EJ8安装前轴上的车把手，拧紧螺栓和螺钉F，G，H，IK9上紧全部螺栓和螺钉

195J型玩具马车的流程图A45B11C9F12G12J8K9D50E15H12I12计算节拍：C＝60＊420／500＝50.4(秒/辆)工作站数量的理论最小值:N=T/C=190/50.4=3.87=4选择作业分配规则:按后续作业数量的多少;2)按作业时间最长根据后续作业最多规则平衡装配线

作业作业剩余的可安排的紧后作业时间最长时间时间紧后作业最多的作业的作业工作站1A455.4

无工作站2D500.4

无工作站3B1139.4C,EC,EEE1524.4C,H,ICC915.4F,G,H,IF,G,H,IF,G,H,IF123.4

无工作站4G1238.4H,IH,IH,IH1226.4III1214.4JJ86.4

无工作站5K941.4

无效率计算:效率=T/(N*C)=195/(5*50.4)=0.77评价平衡方案:装配线不平衡,闲置时间为23%更好的方案:規則2平衡装配线,规则1作为第二规则,可得到更好的平衡方案六、作业分解最长的作业时间决定了生产线上节拍的最小可能值一种作业的时间为40秒，大于节拍36秒，此作业如何处理？可能的方法有：作业分解：使一个作业分解到两个工作站作业共享：作业能不能在相邻工作站（协助）进行一点共享设立平行工作站：聘用操作技巧高的工人加班：以每40秒生产1件的速度进行生产重新设计工作团队效率计算:效率=T/(N*C)=195/(5*50.4)=0.77评价平衡方案:装配线不平衡,闲置时间为23%更好的方案:規則2平衡装配线,规则1作为第二规则,可得到更好的平衡方案混合装配线的平衡混合装配线的平衡要解决产品的生产排序问题，从而使同一生产线在指定的日期内生产不同型号的产品，实现多种产品循环生产。七、工艺原则布置

SLP法（系统布置法）1系统布置基本要素P、Q、R、S、T

·产品P：影响生产系统的组成及其作业单位间的相互关系、生产设备的类型、物料搬运方式。

·产量Q：影响生产系统的规模、设备数量、运输量、建筑物面积

·生产路线R：工艺流程，影响作业单位间的关系、物料搬运路线、仓库及堆放地的位置。

·辅助服务部门S：生产系统的生产支持系统部分

·时间T：什么时候、用多少时间生产出产品，包括各工序的操作时间、更换批量的次数2SLP程序步骤

·准备原始资料：明确基本要素P、Q、R、S、T·物流分析与作业单位相互关系分析－产品制造费用的20％－50％用作物料搬运，有效的布置能减少搬运费用的30％左右。－物流分析方法工艺流程图：在工艺过程图上注明各工序间的物流量，适用大批量，产品品种单一的生产。工艺布置多种产品工艺过程表：将各产品的生产工艺流程汇总在一起。多品种，批量较大的生产。（10种左右）成组方法：分组，再用工艺过程图或多种产品工艺过程表分析。中、小批量生产，品种达到数十种时。从至表：方阵，方阵的行－物料移动的源，从方阵的列－物料移动的目的地，至行列交叉点标明由源到目的地的物流量。物流强度登记划分表

物流强度等级符号物流路线比例承担物流量的比例

超高物流强度A１０４０

特高物流强度Ｅ２０３０

较大物流强度Ｉ３０２０

一般物流强度Ｏ４０１０

可忽略搬运Ｕ

·绘制作业单位位置相关图

作业单位相互关系等级

含义符号比例

绝对重要Ａ２－５

特别重要Ｅ３－１０

重要Ｉ５－１５

一般密切Ｏ１０－２５

不重要Ｕ４５－８０

不希望接近Ｘ酌情而定

·作业单位占地面积计算

·绘制作业单位面积相关图

·修正：修正因素包括物料搬运方式、操作方式、存储周期等。

·方案评价与择优

－选择方案评价因素，如物料搬运效率及方便性、扩建可能性、生产管理的方便性、安全生产、辅助服务方便性等。

－确定各因素的相对重要性（权值）。

－评比各方案的优劣等级

－计算各方案的得分，确定最佳方案。

例：百货大楼某层的布置

§3.2生产系统的工作研究一、几个基本概念1工作研究基本内容

生产过程分析

方法研究制定

动作分析标准作业

新工作实施

工作研究标准新标准

制定

时间研究标准时间

2过程分析五个通用符号作业、运输、检验、停留、存储八字訣取消、合并、重排、简化目的性：取消、合并时间、地点及操作者：重新安排优化组合操作手段：简化六问表（5W1H）

5W现行方法WHY分析改进

WHAT做什么为什么做是否必须做？取消或合并

WHERE在哪做为什么在这做另一地点是否更好

WHEN何时做为什么那时做别的时间做是否更好重排

WHO谁做为什么他做谁做更合适

HOW怎样做为什么这样做怎样做更好简化二、方法研究的程序

·确定研究对象：

考虑因素选择经济价值高的问题：

能力瓶颈、废品率高、成本比重大

技术因素：

实施研究要有足够的技术方法、知识、手段

人的因素：

预先估计员工的接受程度和欢迎程度。

·描述事实：规范性强的专用图表

·考察分析：5W1H分析法（P117）

·制定改进措施（P178）

取消、合并、改变、简化

·实施

三、生产作业流程分析（转换过程）1.工作流程图成品装配工作流程图：排列顺序（主右）2流程程序图（P179）－改进面条的制作二汽生产线改进3物流分析：组装草图、组装图表、路线单和流程图4信息流分析：计划活动控制产品的管理信息四、人机联合分析：机器与人在工作上的配合关系1.方法：多活动图2.例：牙科诊所（P182）

五、动作研究

1.动作要素：人体的动作细分为三类17个

完成操作必须的动作

（伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验）

阻碍第一类动作进行的动素

（寻找、选择、计划、对准、预对）

对工作无益的动素

（持住、休息、迟疑、故延）

2.动作经济原理

人体使用原理－尽量使用双手对称动作；

尽量使用人体重力，使用脚的动作；

工作场所原理－工作地活动范围便于操作和观察；物料、工具就近固定存放；工作台面高度与人体高度；工作环境；物料搬运原理－运送距离短；使用机械装置传送；运送及时；运送方式经济；

节约时间原理－

操作方法省时；

基本生产工人尽量少做辅助作业；

既要提高设备利用率，又要提高人工利用率；

设备工具的设计原理－

设计使用手以外的部分进行操作的机构；

两个以上工具组合；

设备的操作部位便于工人操作、目视。

§3.3作业测定一、时间研究1．目的：制定各种工作或生产作业的标准时间－劳动定额

2．工时消耗：定额时间－作业时间（基本作业，辅助作业）布置工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间非定额时间－停工损失时间非生产工作时间3．时间定额组成

1）单件生产：

作业时间＊（1＋宽放率）＋准备结束时间

2）成批生产：

作业时间＊（1＋宽放率）＋准备结束时间／批量

3）大量生产：

作业时间＊（1＋宽放率）

4.劳动定额的制定方法经验估工法比较类推法确定具有代表性的典型零件制定典型零件的劳动定额作为参考系比较类推制定相似零件的劳动定额统计分析法分析历史统计资料的可靠性,剔除异常数值计算平均实做工时计算平均先进工时工程技术计算时间研究方法二、时间研究方法1．标准要素法：不同种类工作中，有大量相同或相似工作单元，对工作单元建立工作标准。步骤:-把新工作分成基本作业

-在表中查每一相似作业时间,为这些作业设定时间

-新工作特殊特征,调整每一作业操作时间

(金属切削中,根据金属种类,切削工具的尺寸`切削厚度等用一个相应的公式对需要的时间进行调整)-对给定的工作,把作业操作时间相加,并加宽放时间2．PTS法(预定动作时间标准法)

基本动作－标准时间表，动素

-机器加工时间可根据加工速度和加工量计算加工时间

-人工作业由17种动素组成,每一动素的时间值都已确定常用模特排时法:标准时间的单位是模数MOD1MOD=0.129秒,熟练劳动时为0.1秒,

考虑疲劳因素后加10%,为0.143秒.3．样本法：抽样测定特点:不作连续的观测步骤:设计观测记录表:内容与调查对象有关观测项目的分类估计感兴趣的活动占总时间的比例(如:设备运行时间80%)确定所要求的精确度确定观测次數N=4P(1-P)/E2;E为准确度,P观测对象出现的概率确定观测时刻:样本的代表性,随机抽样研究期间,每隔两次或三次,用目前收集到的数据重新计算所要求的样本容量,如必要提高观察次数工作抽样的应用用等待所占的时间百分比来确定人或设备的工作时间百分比用作业水平测定为每一个工人的表现建立一个索引,当工作时间和产出质量相关时,就须对作业水平进行测定.这对周期性评价很有用.用时间标准来确定一项任务的标准时间.护士活动的工作抽样护理活动,结果分为两类:护理活动和非护理活动估计护士60%时间花在护理活动,置信度为95%,E=3%确定观测次数=1067次,若研究用10天时间,每天需观测107次.护士活动抽样计划为每一分钟分配时间观测时间的确定(产生随机数)观测进度表若进行150次观测,有64次所做的工作属非护理活动,护理性活动为70.1%.比估计要高,对应于933次观测,以后8天只需进行719次观测.用工作抽样导出时间标准信息数据来源一天中的数据操作者总时间计算机工资单480分钟(工作时间和闲置时间)系统生产的零件数目质检部420个工作时间百分比工作抽样85%闲置时间百分比工作抽样15%平均评比率工作抽样110%总宽放率时间研究手冊15%

总时间*工作时间比率*评比率1每个零件的标准时间=生产零件的总数目1-宽放率

480*0.85*1.101=4201-0.15=1.26分钟4.工作日写实研究工作日内的时间利用情况按时间先后顺序记录工作内容和时间消耗,进行整理分析步骤写实准备观察记录整理资料研究分析5.直接测定法一般以工序为对象,反复数次测试步骤测时选定时间平均时间法最小时间法合成时间法修正时间一、工作标准1．训练有素的人员，用预先设定的方法，用正常的工作速度，正常的技能，完成一定工作所需的时间。2.工作标准的制定：要用统计方法得出，工作者适时进行修正。§3.4工作标准二、工作标准的作用

1.制定生产运作能力计划

2.进行作业排序和任务分配

程序设计

4.作为激励手段之一

5.用于成本和价格计算

6.评价员工的绩效三、使用工作标准的利弊

1.工作标准的使用有一定难度

2.工作标准缺乏对人的尊重

3.容易重视产出数量而忽视产出质量

四、ＢＰＲ在工作设计中的应用

1．BPR：工作流程重构。重新设计工作方法、工作流程的思想。2．BPR的出发点：对劳动分工论的反思3．BPR的具体方法

·数项工作或业务组合、合并为一

·给与员工决策拍板的权力

·工作流程的各步骤按其自然顺序进行

·为同一工作设置若干种进行方式

·工作超越组织的界限，在最适当的场所进行

·尽量减少检查、控制、调整等管理工作4．从工作流程重构到企业重构：工作流程重构是企业重构的出发点例：养鸡场养鸡过程的再造五、流程分析的社会技术方法1定义流程研究的范围和总体问题2任务1的报告－初步组织研究3任务1的报告－研究目前的工作流程4任务2、3的报告－特定的组织改进的设计5任务2、3的报告－改进的工作流程设计任务4、5的报告－运作新系统6评价新系统§4生产运作计划§4.１运作计划概述一、市场经济下，是否要生产计划？计划平衡：市场－企业资源（内外），企业资源间平衡，高中低工作关系平衡。二、运作计划§4.２运作能力计划与管理一、生产运作能力1基本含义：设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合）最大能力：技术上的最大能力（设备连续运转的产出能力，维修保养除外）正常能力：经济上的最大能力（合理人员、合理时间安排下）能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力服务业能力不能储存，能力应有缓冲3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响）二、生产能力计划

1能力计划的时间性

能力计划的依据是市场需求（预测）

2能力的扩大策略（P117）需求

积极：能力有闲置

消极：能力有短缺

混合：利用外部力量

能力闲置

能力短却3扩大生产能力的注意事项维持生产系统的平衡扩大生产能力的频率外部生产能力四、学习曲线

案例：ECL公司的生产能力问题CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25％的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生，能力问题越来越严峻。案例分析－能力的度量设计能力：当前产品设计、产品组合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下，过程的最大可能产出率实际能力：过程可获得的产出率有效能力：能取得的最大合理产出率（维修，调整）利用率＝实际能力／设计能力效率＝实际能力／有效能力能力扩展策略选择高发展行业，缺货成本比保持多余能力的成本大提供主要公用设施的获取市场份额维持多余能力的成本超出缺货成本能力利用率高，加剧竞争能力扩大选择的方法（1984Hayes提出）能力比率法CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本混合策略：－0。5＜CR＜0。5消极策略：CR＜－0。5积极策略：CR＞0。5决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益）能力增加的时机一次增加少量，风险小，实施快，相对费用低大量增加，长期看比小的增加费用低，由于规模经济，年运作成本也可能低。

§4.３总体计划一、总体计划目标1．特点：既定市场环境与生产能力下，确定总产量、进度、库存量2．目标－成本最小／利润最大顾客服务最大化最小库存投资生产速率稳定人员变动小相悖设施设备充分利用

二、生产计划环境

竞争者行为

现有原材料市场需求外部能力

经济状况

当前生产能力

现有劳动力

库存量生产中的活动

生产计划

三、基本思路

1稳妥应变型：根据市场需求制定计划，决定不同时间段的不同生产速率。－调节人力水平，加班或部分开工，库存调节，外协主要由生产运作人员考虑

2积极进取型：调节需求模式，引导改变需求－导入互补产品；调整价格，刺激淡季需求主要由市场营销人员考虑四、制定策略

积极进取型采取的方法计入需求量上，

稳妥应变型的策略

1追赶策略：

调节生产速率OR人员

（不使用调节库存OR部分开工）

库存投资少，无订单积压

2平衡策略：

人员和生产速率不变，

使用调节库存OR部分开工

产出平衡，人员水平稳定

3混合策略（平准策略）

五、制定程序

确定市场需求

制定初步候选方案本期末库存量＝上期末库存量＋本期生产量－本期需求－基本相关关系本期人员＝上期末人员＋本期初聘用－本期除解聘－其它约束条件生产能力，设施空间，管理方针－成本人员成本，加班成本，聘用解聘成本库存成本，缺货成本，订单积压成本

初步计划

可行？

其它计划六、案例分析生产计划下表给出一个企业的生产计划资料，请制定生产计划，并分析说明方案的特点。

需求量与保险库存量预测表月份预测的需求量保险库存量定额生产天数累计生产天数

1600030002222240002500194133000210021624400025002183560003000221056900035002012571100040001213781200042002215991300044002017910120004200232021111000400019221129000350021242

总计10000040900

企业正常的生产能力为每天500件，每天最大加班能力为100件，用加班时间生产的产品，每件成本增加10元。若发包加工，假设能力没有限制，但每加工一个产品的费用，比正常生产的多15元。平均库存费用为每件每年40元。假定每100个工人的生产能力是每天35件，每招收一名工人的培训费用为230元。排计划时每月的保险库存必须保证。案例讨论

优化方法：图表法P298

线性规划法

2案例启示－满足需要是前提

计划受生产能力和需求约束

评价标准可以多个：

管理上生产稳定

组合优化

七、讨论1．服务业中的总体计划不能利用库存缓冲波动需求，少调节手段思路：保存提供服务产品的最基本生产资源加班、转包平衡生产能力与需求间矛盾2．优化方法讨论1）国外大企业基本用优化方法，最多LP，网络计划，计算机模拟2）我国少见：基础管理薄弱，模型理想化3）实施，动态调整§4.４主生产计划（MasterProductionSchedule）一、制定程序及其约束条件

MPS生产量＝总体计划生产总量总体计划某段时间的生产总量－有效分配在时间段不同时间产品产量和生产时间考虑资源约束2程序

总体计划MPS方案资源约束满足MRP二、制定MPS的基本模型1计算现有库存量

It=It-1+Pt-max(Ft,COt),预测需求，发货的顾客订货量2决定MPS的生产量和生产时间应保证现有库存非负3计算待分配库存三、粗生产能力的平衡对设计资源的大致估计

四、MPS制定中的技巧

1．MPS与总体计划相接（对总体计划的具体化）

2．MPS相对稳定化：

是MRP的基础，MPS改变可能缺货

3．不同生产类型中MPS的变形

备货生产：

产品种类少，以最终产品生产，产品放仓库

最终产品类型多：

标准模块组合，组合部件库存生产，按订单组装

单一特殊产品：

五、制定MPS注意项

1产品主次分类：主导产品细水长流

（生产稳定）

2尽可能减少各季节，周期生产的品种

（简化管理工作）

3同类同系列，尽可能同一时期连续生产

（提高劳动生产率）

4大－小，复杂－简单，尖端－一般：合理搭配，

负荷均匀

5不同计划期同种产品批量相等或成整数倍

（简化生产组织工作）

连续型生产的MPS前提：单一的设施制造多种产品情况下多种产品批量生产计划经济生产批量产品何时生产方法：按照使用完产品的时间来安排批量生产ri=Ii/di，确定最小ri的生产；再次计算riRi使用完时间；Ii库存量；di每周的需求离散型MPS投入－产出控制投入：每单位时间的工作任务数量负荷：待处理的总的工作量产出：完成的工作速度能力：能够生产的最大的产出速度能力投入控制投入产出高度控制容器系统的方法是管理好投入的阀门使得产出和负荷达到合适的水平一旦达到能力后，得到更多产出的唯一办法是加大流出管子的口径投入太小的后果：投入太大的后果：在制品存储，订单在排队上花更多的时间，完成一个订单的平均处理时间增加，系统业绩下降。必要时，控制投入，比为推动更多地通过系统所做的无效的努力更好。不增加能力试图提高产出的方法是加快工作的进度，但加速破坏一个平稳的工作流。需要加速表明在投入和产出的关系上存在矛盾。安排负荷法安排负荷用在每个工作中心每项任务平均等待时间来确定通过设施的工作进度不解决精确的进度安排和每项任务的排序问题前排计划从现在日期开始向前排任务，确定每项任务大約完成日期后排计划任务完成的日期和每个工作中心负担的必要处理时间出发倒计时，必要时可超过能力。目的计算每个時期工作中心所需的能力。§4.5物料需求计划MRP一、基本原理1．由需求得出最终产品所需各种零部件及原材料的数量和时间2．独立需求与相关需求相关需求：不同零部件间有多层母子关系相关需求特点：需要量与需要时间确定；需要成批并分时段；百分之百保证供应3．适用范围：成批生产的装配形企业，特别订货生产，生产不稳定成批生产类型企业。

二、MRP构成生产什么

用到什么已有什么缺什么何时生产何时定购

工程设计

产品物料清单物料需要量计划

库存报告库存存取记录

顾客订货

产品需求预测

主生产计划

基本报告生产作业计划生产指令采购订单

派生报告计划完成情况分析报告急件催办报告近期重点需要的物料报告三、MRP的应用场所各种加工时间环境（用相同的生产设备生产成批大量的产品）的工业行业中、流程（不包括连续的流程）面向库存装配各种零部件构成最终产品面向库存加工物料项目由机器制成而非零件装配的面向订单装配面向订单加工面向订单制造四、MRP的计算方法

1总需要量Gj(t)

2计划到货量Sj(t)

3可用库存量Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)-Gj(t)-Aj(t)A预留库存量

4净需要量Nj(t)=Gj(t)-Hj(t-1)-Sj(t)

5计划订货量Pj(t):按批需要量对净需要量的调整

6计划投入量：Rj(t’)=Pj(t-L)

低层代码：所有相同的零件都出现在每一个最终产品的同一层次上，每项物料置于它所在层次的最低一层，则该产品所需的全部零件和物料数量易计算出来。

主生产计划：假设满足随机需求的物料必须在当月的第一周交货四、MRP的更新方法（对计划进行更正）1重新生成：定期进行，稳定的生产环境2净变更：对有变化的项目作重新计算

例：§4.6制造资源计划MRPII一、MRP的发展1．闭环MRP2．MRPII：MRP扩展到销售与财务管理二、MRPII系统及其典型结构IBM开发的COPICS（Communicationorientedproductioninformationandcontrolsystem）中心位置的功能子系统是：生产预测、主生产计划、库存系统（MRP）、生产作业计划等，企业生产计划活动的主体四、MRPII的实施1．实施前提：计算机支持；及时准确数据录入；管理人员支持；一般员工理解与有关知识的培训三分技术、七分管理、十二分数据2．实施环境：系统观、经营一体化、信息共享、信息技术使用通用主要适用：产品的BOM层次较多；一定的批量规模；需求量、生产工艺、生产能力及供应商较稳定可靠；多品种、中小批量的生产组织方式五、MRPII在中国的应用1984，沈阳机床厂，1995年，国内购买MRPII100多套。

六、MRPII发展

推动式生产

1．融合TQM、JIT、同步生产等管理哲理和方法

2．配送资源系统、供应链，都与MRPII集成

3．改善MRPII系统功能和界面

4．同其它管理系统和生产技术接口。

CIMS中MRPII与CAQ是二个子系