财务分析（第2版）课件：战略分析

战略分析学习目标本章主要介绍哈佛经营分析框架中的战略分析，通过本章的学习应当了解战略分析的主要内容、基本程序和逻辑思路。在此基础上应重点掌握行业分析和竞争战略分析所用到的分析工具，并学会如何运用这些工具分析目标企业的行业地位和竞争战略。CONTENTS目录行业分析4.1竞争战略分析4.22019年家电市场暗流涌动政策支持促高质量发展

在2019年，家电行业动荡与机遇并存，危机与转机交替。家电企业在走过精彩纷呈的2019年后，迎来了充满挑战与未知的2020年。2019年初，家电下乡阔别多年重新开启；年中，国内企业推出了新一轮减税降费措施，包括制造业最为敏感的增值税由16%下调至13%，制造业减税降费政策的实施使得家电业的税负成本进一步降低；年底，国务院发布《关于进一步做好稳就业工作的意见》，指出挖掘内需带动就业，鼓励家电、消费电子产品更新消费。

4.1行业分析PEST分析4.1.1行业特征分析4.1.2波特五力分析4.1.3行业风险分析4.1.44.1行业分析4.1.1

PEST分析1.PEST分析在财务分析中的运用【案例4-1】家电行业的PEST分析政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境【案例4-2】零售业外部环境综合评价及展望与预警

应当遵循抓住基本内容、着重分析行

业重点因素的原则，有针对性地展开PEST分析涉及的其他更加具体的因素要根据行业自身来确定行业重点因素经营分析２．PEST分析的要点4.1.2行业特征分析1.行业特征的影响因素4.1.2行业特征分析2.行业特征在财务报表中的体现同一行业的企业因其经营活动的相似性，在资产结构、盈利水平等方面必然会表现出一定的相似性，最终表现为财务报表结构的相似性。把握住这种规律有利于我们深入了解一个行业，并以此为参照具体分析特定的企业。【案例4-3】房地产行业特征4.1.3波特五力分析1.波特五力模型在财务分析中的运用现有企业间的竞争新进入企业的威胁替代产品的威胁买方的议价能力供应商的议价能力现有企业间的竞争【案例4-6】阿迪达斯公司的供应商议价能力———基于应付账款的分析新进入企业的威胁替代产品的威胁【案例4-4】香飘飘“香”不过新茶饮买方的议价能力【案例4-5】阿迪达斯公司的买方议价能力———基于应收账款的分析供应商的议价能力2.五力分析的局限性与注意事项（1）分析者可以了解整个行业的信息。显然现实中是难以做到的。（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。（3）行业的规模是固定的。但现实中企业之间往往与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场。市场可以通过不断开发和创新来增大容量。【案例4-7】家电行业的五力模型分析———以格力电器为例4.1.4行业风险分析特别风险：风险是现代经济运行的核心概念。风险可分为市场风险和企业特别风险。市场风险又称系统风险或不可分散风险，是指对所有企业均有影响的风险。企业特别风险又称非系统风险或可分散风险。我们这里所定义的行业风险介于企业特别风险与系统风险之间，是指一个行业所面临的“特别风险”。【案例4-8】行业风险分析框架的运用———家电行业4.2竞争战略分析SWOT分析4.2.1波士顿矩阵分析4.2.24.2.1

SWOT分析

实质：SWOT分析既考虑企业所面临的外部条件，也要分析企业自身的内部优势与劣势，是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种分析技术方法。目的：SWOT分析运用于经营分析的主要目的是评价一个企业内外部环境所造就的其在竞争格局中的地位，以及所采取的竞争策略的适宜性。1.SWOT分析框架的运用优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈ）机会与威胁分析（OT）劣势

（ｗｅａｋｎｅｓｓ）机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）威胁（ｔｈｒｅａｔ）优势与劣势分析（SW）2.SWOT分析的步骤确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST分析）第二步第一步确认当前的战略是什么第三步：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制第四步：按照通用矩阵或类似的方式打分评价。机会、威胁劣势优势行业中潜在的机会、潜在的威胁第五步：将结果在SWOT分析图上定位第五步：或将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入SWOT分析表【案例4-9】格力芯片战略的SWOT分析３．SWOT分析的注意事项传统的竞争者分析就像对行驶中的车的照相，这张照片不能说明车的速度或方向。客户倾向、提供的产品或服务以及技术发展能够在一夜之间变革行业。——哈梅尔和普拉哈拉德任何结论都可能会改变，因为行业条件在变化！4.SWOT分析与PEST分析的关系SWOT分析的最大优势：作为内外部沟通的重要桥梁，SWOT将战略分析与战略选择紧密结合起来，为战略制定提供了一个合理的分析框架。PEST分析4.2.2波士顿矩阵分析基本原理：该方法将企业所有产品（或业务）从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以１０％和２０％作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为问题、明星、现金牛、瘦狗。企业可以将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限。目的：保证企业不断地淘汰无发展前景的产品，保持问题、明星、现金牛产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。2.波士顿矩阵分析的步骤绘制四象限图第二步第一步核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。第一步：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率

注意点：1.销售增长率可以采用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或两年以至更长时间。2.市场占有率可以采用绝对市场占有率或相对市场占有率。第二步：绘制四象限图1.以１０％的销售增长率和１.０的相对市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。2.把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（定位为圆心）。3.按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。（1）明星产品特点：高销售增长率、高市场占有率，可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，维持市场占有率，巩固竞争地位（2）现金牛产品特点：低销售增长率、高市场占有率。销售量大、产品利润率高、负债比率低。可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资。收获战略：1.榨油式方法：把设备投资和其他投资尽量压缩，争取在短时间内获取更多利润2.销售增长率仍有所增长的产品：进一步进行市场细分，维持现有销售增长率或延缓其下降速度。（3）问题产品特点：高销售增长率、低市场占有率。利润率较低，所需资金不足，负债比率高。选择性发展战略：1.经过改进可能会成为明星的产品：重点投资2.其他将来有希望成为明星的产品：在一段时期内采取扶持的对策。（4）瘦狗产品特点：低销售增长率、低市场占有率。利润率低，保本或亏损，负债比率高，无法为企业带来收益。放弃战略：1.减少批量，逐渐撤退，立即淘汰销售增长率和市场占有率均极低的产品2.转移剩余资源3.整顿产品系列：将瘦狗产品与其他产品合并【案例4-10】魔方集团主要产品波士顿矩阵分析3.波士顿矩阵分析法的局限性（1）没有考虑外部融资（2）假设这些业务是独立的，但许多公司的业务是紧密联系在一起的。举例：金牛产品和瘦狗产品的关系。（3）卖出瘦狗产品的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但全行业亏损时未必能实现。波士顿矩阵演化：1.对关键指标的替代2.象限的划分方式举例：将波士顿矩阵横轴换成经济增加值指标用于企业自身经营战略的分析【案例4-11】上海复兴波士顿矩阵分析本章小结战略分析行业分析竞争战略分析SWOT分析波士顿矩阵分析PEST分析波士顿举证经济环境政治法律环境社会文化环境技术环境内部环境（优势和劣势）外部环境（机会和威胁）PEST分析行业特征分析波特五力分析行业风险分析思考题1.战略分析包含哪两部分内容？它们