运营管理课件

2024/3/12运营管理课件第1讲、绪论运作活动的基本概念运作管理的基本问题运作管理与企业其它职能管理之间的关系运作管理的作用和意义现代运作管理的新趋势课程说明什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345产品和服务之间如何组合？不同品种之间如何组合?产出的质量、成本、时间、附加服务如何保证？如何经济、有效地获取、组合和使用不种形态的资源要素？如何有效地计划、组织与控制变换过程？生产运作管理的基本问题（1）产出要素管理质量成本时间服务（2）资源要素管理设备人力物料信息（3）环境要素管理环境要素管理

环境（Environment)—考虑对环境的影响问题从“投入”的角度从“产出”的角度生产与运作管理的决策内容运作战略：产品组合和产品进出策略；竞争重点的选择与折衷关系平衡；基本运作流程的选择；纵向集成度的设定运作系统设计：运作技术的选择；运作能力规划；设施网络的设计与选址；设施布置；供应链设计；工作设计和业务流程设计运作过程的计划、组织与控制：运作计划制定；库存控制；作业排序；物料采购；产品配送；质量控制；供应链集成管理运作系统与运作过程的改进：运作系统绩效评价；绩效分析工具；改进方法

产品战略竞争策略生产运作战略决策生产运作组织方式决策

生产运作系统设计决策

生产运作活动运行决策·生产运作流程·综合计划与主生产计划·运作技术选择·MRP,MRPII与ERP·运作能力规划·供应链管理·工作设计·库存管理·设施选址·质量管理·设施布置

不同决策程序之间的连接

企业经营战略运作系统与运作过程的改进运作管理与企业其它职能之间的关系？财务运作营销R&D人力资源

企业各项职能之间的关系运作管理的作用与意义运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上现代生产运作管理的新趋势现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产与运作管理的新特点生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势绿色生产与绿色供应链跨企业集成管理—供应链管理课程有关说明和要求请严格遵守课程计划，提前预习，按时完成课程作业。请自由组合成5人左右的小组，在第二周上课之前把小组名单给我。请各小组预先选择要作的小组案例，在第二周上课之前把计划给我，以便整体协调。我在上课之前会尽力做充分的准备，请大家也充分准备。要记住，你在本课堂上的收获主要取决于你自己的预先投入！第2讲生产与运作战略决策生产运作战略的基本概念生产运作战略决策框架产品组合和生产进出策略竞争重点的选择与折衷平衡关系纵向集成与虚拟集成运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略如何通过有效、高效的运作管理实现企业经营战略的目标？做什么？产品组合策略（内容）生产进出策略（时间）如何做？突出什么特点（竞争重点的选择）如何整合资源（纵向集成与虚拟集成）运作战略决策框架产品组合策略含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整如何进行产品组合？？需要考虑哪些方面的条件？市场条件生产运作条件财务条件？如何评价这些条件？分级加权法损益平衡分析法其它方法···？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略竞争策略竞争策略的意义确定如何使企业的产品和服务拥有和保持独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点明确竞争重点，确立优势优势一旦建立，坚持其强项－麦肯锡公司把竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性个性化质量方便性声誉价格可靠性速度安全性纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客自制与外购决策

（Strategicsourcing:makeornottomake)产品子系统子系统子系统零件零件零件零件产品什么是战略性子系统？保持卓越的设计制造能力外购YN什么是战略性零件组？战略性自制外购非战略性自制外购培育能力纵向集成与虚拟集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输第3讲生产运作组织方式与运作流程生产运作组织方式及其类型划分生产运作组织方式的选择要素生产运作流程设计与分析要素一种重要的流程设计思想——TOC的管理思想案例“草籽娃娃”生产运作组织方式生产运作组织方式的含义：生产运作系统的结构及其运行方式主要取决于什么？产品特点运作技术生产批量标准化程度制造业生产类型的划分及其特点分类方法生产类型1.按产品使用性能分类通用产品专用产品2.按生产工艺特征分类流程型加工装配型3.按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批生产4.按产品需求特性分类订货生产备货生产

通用型专用型

按航空，运输，金医院，汽车等修运融，旅游观光，理业，技术服务作娱乐，邮电通讯，业系广播电视统特零售，批发，学咨询公司，建筑性校，机关，餐饮设计，律师，会分计事务所

按顾客的需求特性分技术密集人员密集服务业运作类型的划分及其特点顾客接触程度和服务顾客化程度

低

高

服务工厂

服务车间

劳

航空公司（servicefactory)医院

动

低

运输公司汽车修理

密

饭店

其它修理业

集

健康娱乐中心

程

度

大量服务专业型服务

高

零售

医生

批发

律师

学校

会计师

商业银行的支店

建筑设计师服务业运作类型的划分及其特点（serviceshop)（massservice)（professionalservice)管理所面临的挑战(低劳动密集程度)

·投资决策

·技术进步

·需求管理，使峰谷趋平

·服务日程计划

管理所面临的挑战

服务工厂

服务车间

管理所面临的挑战(低顾客接触/低顾客化（低劳动密集/(低劳动密集（高顾客接触/高顾客化)·营销

低顾客接触

高顾客接触

·降低成本·使服务“温暖”

和低顾客化)和高顾客化)·

保证质量·留意周围环境

大量服务

专业型服务

·人员的工作进度·标准运作步骤(高劳动密集/(高劳动密集/·扁平组织结构

低顾客接触

高顾客接触

·专业人员的技能

和低顾客化

和高顾客化)·人员的稳定性

管理所面临的挑战(高劳动密集程度)

·聘用

·培训

·工作方式设计

·员工福利

·人员日程安排

·多址设施的控制生产运作流程生产运作流程的基本概念：能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。生产运作流程的选择设计：选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等生产运作流程设计与分析要素流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的生产能力及其平衡生产周期与交货周期在制品库存（WIP）一种重要的流程设计思想

－TheoryofConstraints(TOC)TOC的管理思想企业的运作系统犹如一条链，整个系统的强弱取决于其中最薄弱的环节，即瓶颈环节TOC的管理思想（续）整个系统的产出取决于其中产出最小的环节TOC的管理思想（续）各个部分的最优之和不等于整体最优将管理的注意力平均用于每个环节没有意义，需要注目的是瓶颈环节瓶颈的种类：内部因素：物理性瓶颈/政策性瓶颈外部因素:市场瓶颈、……如何管理瓶颈和设计流程？

－9rules1、平衡物流，而不是能力2、非瓶颈环节资源的利用率应取决于瓶颈3、资源的可利用率与被利用率不应是相同的4、瓶颈环节上损失一小时就等于整个系统损失一小时5、在非瓶颈环节节省时间没有意义

如何管理瓶颈和设计流程？

－9rules(续）6、瓶颈环节控制整个系统的产出和库存7、没有必要使搬运批量和加工批量相同8、加工和搬运批量应随时间和路径的不同而不同9、根据瓶颈进行作业排序，而不是提前期的长短第4讲运作能力规划运作能力的利用率能力计划的决策方法学习效应和学习曲线生产运作能力的基本概念一般定义：设施的最大产出率(outputrate)广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和狭义地讲：企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量？如何度量生产运作能力？用投入来度量用产出来度量？如何度量生产运作能力？“最大能力”技术上的“最大”含义；除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连续运转时的产出能力“正常”能力经济上的“最大”含义；在企业一定的管理方针下，设备的最大产出能力如何规划生产运作能力1、能力的利用率多高为最好？

利用率=平均产出率/能力能力缓冲=1-利用率2、不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑3、能力扩大的时间与规模

积极策略/消极策略/中间策略能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模——积极策略能力能力短缺部分预测需求时间能力扩大的时间和规模——消极策略能力短缺部分能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模——中间策略能力规划的辅助决策方法如何估计未来的能力需求?将市场需求转换为能力需求的方法需要采取哪些决策步骤？如何评价候选方案？定量/定性方法难点：未来需求的不确定性学习效应和学习曲线

（Learningeffectandlearningcurve)日常生活中的学习现象

“实践出真知”“事情越做越好”生产运作过程中的学习效应一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习规律学习是有规律的，是可以定量描述的累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)

学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线单位产品劳动时间产品数量对数坐标上的学习曲线102030405020304050学习曲线的其它名词Manufacturingprogressfunctioncost-quantityrelationshipcostcurveexperiencecurveefficiencycurveproductionaccelerationcurveimprovementcurveperformancecurve两种学习效应

个人学习组织学习学习曲线没有被广泛接受的原因人们不太知晓，改进的模式是可以被合理量化的已经发生的学习规律没有被大多数人意识到对“改进是可以持续的”有疑虑认为“我们的企业是不一样的”(以设备速率为基础的运作，还是以人的速率为基础）学习曲线的事例飞机制造石油精炼GE的设备维修福特的T型车丰田汽车公司的模具更换质量改进中的学习规律（half-life)学习曲线对企业的意义

帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划

帮助企业制定成本/价格策略(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略先参入者后参入者时间影响学习的主要因素信念是否有可能改进？IE工程师制造商与零部件供应商改进是否是有极限的？新设备的生产能力糖果盒装配的持续改进环境组织的支持/激励机制生存、竞争的需要（福特的哲学）第5讲工作设计与BPR个人的工作方式小组的工作方式企业组织的工作方式BPR的本质及其作用如何进行BPR？——PacificBell的案例工作设计与工作研究的基本概念将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。决定如何有效地组织生产运作过程。以内函方式提高效率。“worksmart,nothard”。目的如何设计个人的工作方式？泰勒的科学管理方法时间与动作研究工作标准作业测定工作设计中的行为理论工作扩大化(jobenlargement)工作职务轮换(jobrotation)工作丰富化(jobenrichment)如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者人员组织技术CBA21D43组织者组织技术人员（a)传统工作方式：把任务分给每个人（b)新型工作方式：把任务分给一组人传统工作方式与团队工作方式的对比传统工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最少的智能工作内容众多从属关系人员高素质、多技能较多的智能工作内容管理层次少，基层自主性强如何设计小组（团队）的工作方式？问题解决式团队(Problem-SolvingTeam)例：QC小组特定目标式团队(Special-purposeTeam)例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组自我管理式团队(Self-ManagingTeam)例:IBM的集成电路板工厂,AT&T的租赁公司如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构(BPR)(BusinessProcessReengineering)BPR的宗旨“为了飞跃性地改进成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度BPR的出发点

—对劳动分工论的反思建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄BPR的本质Aradicalchange——范围大，跨越多个职能部门——使质量、时间、成本等重要指标取得显著变化——可以在有限时间内完成BPR的本质（续）cleanslatechange

——在已有知识和现代技术的前提下,如果今天从头开始做这件事（重新创建这个企业），将怎样做？BPR的本质(续）focusesonend-to-endprocesses（crossfunctional）——把工作任务组合到首尾一贯的流程中去BPR的本质(续）Top-downdirected——组织变革——管理体制的变革——传统势力、既得利益者的抵抗BPR的本质(续）Information-technologyenabled——打破旧工作方式——扩大人员技能——信息共享与加快沟通速度——“虚拟工作”的平台

从业务流程重构到企业重构BPR组织结构的改变规章制度的改变对人的素质、技能要求的改变企业的根本性变革BPR参考文献Hammer,Michael,TheReengineeringRevolution,HarperBusiness,1995(F271FH22,经管学院）Eisner,Howard,ReengineeringYourselfandYourCompony:FromEngineertoManagertoLeader,ArtechHouse,2000(F276.44FE36,大图）张金成，再造工程：企业竞争力的新支点，天津人民出版社，1996（F270Z120,大图）芮明杰，再造流程，浙江人民出版社，1997（F270R915A2,大图，经管学院）第6讲业务外包与设施选址业务外包（outsourcing)的基本含义设施选址问题的基本概念IT在业务外包和设施选址中的作用供应链结构与设施选址决策制造业和服务业在设施选址上的不同考虑设施选址的决策支持方法业务外包的含义将企业内部一些常规性的（重复进行的）业务和决策权利以合约的形式整体转移到外部，由外部的独立企业来承担“一种有选择地将一些功能及其日常管理，转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业新设计”。业务外包的含义（续）“假如有一份工作，外面的组织能够做得比组织本身更有效率而且便宜，则此份工作应由外面的组织来做，假如组织本身能将此工作做的更好，则此工作应保持自制。”一种途径，使得“resourcesmaybecombinedfromanywhereinthewouldtoreachmarketsanywhereinthewould”为什么要业务外包？企业越来越专注于自己的核心能力，开始寻求一种合适的方法将非核心业务分离出去当今企业运营所需要的各种专业知识、技术以及人才越来越多，但是获取这些知识、技术和人才的成本越来越高，因此需要寻求一种更有效地利用资源的方式外包业务的承接者，通常在某一方面的业务上更具专业优势和规模优势，可以用更低的成本提供更好的服务常见的业务外包内容制造业务（部件，组件）物流业务信息管理系统软件设计工资管理、年金管理、税务管理…….设施选址的基本概念设施使生产运作过程得以进行的硬件手段的集合

设施选址运用科学的方法决定设施的地理位置设施选址问题的基本类型两个层次选择地区（例：国内还是国外？）选择具体位置（例：分租式写字楼的利弊？）两种类型单一设施选址设施网络中的选址（物流的重要性）设施选址的重要性设施位置对日后的生产运作成本、服务质量有极大影响选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补随着经济和技术的发展，当今国内外众多企业都面临着重新选址的问题设施选址决策的影响因素分析宏观政治战略技术基础设施竞争物流运作IT在业务外包和设施选址中的作用提供了全球运作、全球选址的可能性、方便性提供了重新塑造工业格局和设施网络的基础提供了充分利用地理上非常分散的资源的工具（例：选址于不同时区带来的好处）使得“resourcesmaybecombinedfromanywhereinthewouldtoreachmarketsanywhereinthewould”得以实现的手段设施选址中的其它问题

——供应链结构与设施选址决策每一设施的作用？每一设施的位置？每一设施的能力规划和任务分配？每一设施的目标市场和资源来源？供应链结构与设施选址决策(续）PhaseI:supplychainstrategyPhaseII:regionalfacilityconfigurationPhaseIII:desirablesitesPhaseIV:locationchoicescompetitivestrategyInternalconstraintsGlobalcompetitionProductiontechnologiesCompetitiveenvironmentProductionmethodsOperationscostsTariffsandtaxincentivesRegionaldemandPolitical,exchangerateanddemandriskAvailableinfrastructureLogisticscosts设施选址中的其它问题（续）

——服务业设施选址的特殊考虑因素对最终市场的接近与分散程度设施周围的人群密度、收入水平、交通条件与竞争对手的相对位置：避开还是靠近？“聚集效应”：受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数设施选址的决策支持方法定性分析方法(qualitativeanalysis)定量分析方法(quantitativeanalysis)启发式方法(heuristics)优化方法(optimization)模拟方法(simulation)分级加权法(preferencematrix)负荷距离法(load-distancemethod)选址度量法(locationmeasuremethod)运输表法(transportationmethod)第7讲供应链管理－战略与设计供应链管理的基本概念和基本思想供应链战略与企业经营战略供应链战略与设计——产品特点与供应链特点的匹配供应链战略与设计——如何通过有效运作实现战略目标企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链的基本概念原料供应商组件供应商制造商分销商零售商/客户供应链的基本概念(续）SupplierPlanCustomerCustomer’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource----Supply-ChainCouncil供应链的基本概念（续）

注意点之一：供应链本身是一种客观存在而供应链管理思想是一种新兴的管理思想供应链的基本概念（续）供应链管理的基本思想目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需求通过“链”上各个企业之间的合作和协调，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集成管理。供应链管理的范围和层次供应链管理的范围企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理供应链管理的层次战略层运作层支持层供应链战略与企业经营战略BusinessStrategyNewproductdevelopmentMarketingandsalesOperationsDistributionsServicesNewproductstrategyMarketingstrategySupplychainstrategyFinance,Accounting,Information,Technology,HumanresourcesThevaluechain:linkingsupplychainandbusinessstrategySupplychainandbusinessstrategy:

AchievingstrategicfitThecompetitivestrategyandallfunctionalstrategiesmustfittogethertoformacoordinatedoverallstrategy.Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpacompanyreachitscompetitivestrategygoal.Thedifferentfunctionsinacompanymustappropriatelystructuretheirprocessesandresourcestobeabletoexecutethesestrategiessuccessfully.Supplychainstrategy:howisstrategicfitachieved?ConsiderthenatureofthedemandforyourproductsConsidertherightsupplychainforyourproductsAchievestrategicfit:matchingsupplychainwithproducts

Considerthenatureofthedemandforyourproducts

FunctionalproductsInnovativeproductsConsidertherightsupplychainforyourproducts

PhysicallyefficientMarket-responsiveSupplychainstrategy:howisstrategicfitachieved?Matchingsupplychainwithproducts:Fisher’smodelFunctionalproductsInnovativeproductsEfficientsupplychainResponsivesupplychainmatchmismatchmatchmismatchAchievingstrategicfitUncertaindemandcertaindemandEfficientsupplychainResponsivenesssupplychainZoneofstrategicfit从Fisher模型看企业供应链管理现状性质相同的产品既可以是功能型的，也可以是时尚型的，因此企业往往不知不觉地从功能型向时尚型产品转变随着市场竞争加剧，很多企业努力把传统的功能型产品变为时尚型很少有企业处在矩阵的左下角，但常常位于右上角如何走出矩阵的右上角？为提高市场响应速度而增加投资→右下角？

功能型产品时尚型产品

平均利润率10％40％平均缺货率1％25％生产－需求不匹10％×1％40％×25％配造成的损失＝0.1%＝10％为提高市场响应不值得

值得

速度增加投资如何走出矩阵的右上角（续）？简化产品线→左上角？（例：牙膏）将产品适当分类，分别构建供应链？（例：汽车，Compaq,WorldCompany）供应链设计

——通过有效运作实现战略目标减少避免对应模块化设计缩短周期能力柔性大量定制延迟优化库存生产效率合作机制信息共享VMI供应链战略可预测产品难以预测产品降低供应链成本管理不确定性市场特点管理重点实现途径延迟（Postponement)尽量延长产品的标准化生产，使体现产品个性特征的生产环节（装配、着色、附件、包装等）尽量推迟进行几种不同类型的延迟制造延迟装配延迟时间延迟包装延迟贴商标延迟延迟策略与顾客订单分离点（CustomerOrderDecouplingPoint,CODP)按订单设计按订单制造按订单装配按订单包装按订单贴商标按订单发运延迟水平延迟制造延迟装配延迟包装延迟发运延迟贴商标CODP预测驱动订单驱动大量定制（MassCustomization)以大量生产的效率和成本生产个性化的产品几种生产方式的变迁及其异同：

大量生产→多样化生产→大量定制生产以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品几种不同程度的大量定制高度定制：从每一个顾客出发来设计和生产产品，顾客参与全产品生产周期（从设计到制造、装配、运输）基本定制：顾客在基本设计的基础上按照自己的特殊要求修改设计标准定制：顾客从标准清单上选择自己需要的部件，装配成自己的最终产品实现大量定制的基本途径

——模块化部件共享型模块化将同一部件用于多个产品例：GE，用1275个共享部件代替28000个独立零件，形成了40000种不同产品部件互换性模块化通过不同部件的交换得到最终不同的产品以标准装置作为基本产品，定制服务依附于互换部件例：汽车，电梯，电脑，服装，书籍实现大量定制的基本途径

——模块化（续）部件加工型模块化确定好部件的基本形状后，再根据顾客的要求对原模块进行适当加工“量体裁衣”例：松下自行车公司，服装，家具混合型模块化按照不同配方将不同材料混合在一起而形成完全不同的产品例：油漆，农药，化肥，饮料实现大量定制的基本途径

——模块化（续）总线型模块化总线具有标准接口或结构，不同部件接入到相同的总线组成不同产品例：歌曲磁带，ATM，可视图文终端组合型模块化每一部件都有标准接口，任何数量的不同部件可按任何方式进行配置，产品本身的结构可变例：LEGO，建筑材料面板，信息供应商第8讲采购管理与供应商管理供应链管理中的采购管理如何对不同物料制定不同的管理策略供应商管理与供应商的合作关系物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？－分类方法之一ABC品种数金额

20%50%100%100%95%80%如何对不同物料采取不同的管理策略（续）？－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料如何对不同物料采取不同的管理策略（续）如何对不同物料采取不同的管理策略（续）？－分类方法之三WhatBusinessesBuyManufacturingInputsOperatinginputs(MRO)Neededtocarryoutdaytodayoperationsbutnotdirectinputstothefinishedproductormajormanufacturingprocessesofthefirm.Tendtobedeliverablebygeneralmeansandprovidedbyfirmsservingmultipleindustries.Directinputstothefinishedproductormajormanufacturingprocessesofthefirm.Tendtobeindustryspecificandoften,onlydeliverablebyspecializedmeansorcarriers.如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？－分类方法之三HowBusinessesBuySystematicSourcingSpotSourcingFormalized,structured,negotiatedproceduresadheredtooveramoderateorlongtermhorizon.Goodsareneededonanongoingbasisortheiravailabilityiscritical.Leadtimesanddeliverymethodsarekey.Purchasedonopenmarkets,armslengthrelationships,withseveral/manysuppliers.BestfitwhenforsatisfyingasporadicneedforacommodityoraneedforaninputthathassignificantEOSinitsprovisionormanufacturingandthebuyerdoesnotneedenoughtojustifycontinuousproduction.如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？WhatBusinessesBuyHowBusinessesBuySystematicSourcingSpotSourcingManufacturingInputsOperatingSuppliesIssues/Concerns:-MaintainQuality-Reliabledelivery(JIT)-MinimizeCost-ImprovedflexibilityIssues/Concerns:-

MinimizeCost-ReliableDelivery-Cutbureaucracy-MaintaincontrolIssues/Concerns:-

ItemAvailability-MinimizeCost-Immediateresponse-MinimizehasslesIssues/Concerns:-

Itemavailability-ImmediateDelivery-MinimizeCostWhatandhowbusinessbuyManufacturinginputsoperatinginputs*行业特点突出*行业特点不突出*纵向采购*横向采购*交易成本与交易金额*交易成本与交易金额之比：较低之比：较高*可选择的供应商数目少*可选择的供应商数目多**如何管理供应商

－与供应商的两种基本关系交易对手合作伙伴买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少如何管理供应商

－供应链上的合作关系“买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其内容包括信息共享，交易方式以及分享和分担由于合作关系带来的利益和风险”“达到在没有共同所有权情况之下的纵向集成系统的效果”“买方与供应商的一种进行式的关系，在其中，当事人各方就供应商产品的订货和配送的基本方针、目标以及步骤等达成一致”与供应商的合作关系(例）

—丰田汽车公司“命运共同体”“目标价格”管理长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）JIT式的交货与供应商的合作关系（例）

—SunMicrosystems合作的前提:双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)价格谈判：信息公开与激励长期关系/倾听供应商的声音规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸第9讲配送与库存管理从Barilla案例看供应链中的分销配送管理分销配送管理中的其它问题库存管理概述独立需求库存与相关需求库存的不同控制机制附录：独立需求库存的两种基本控制系统独立需求库存的基本模型－经济订货批量（EOQ）模型从Barilla案例看供应链中的分销配送管理日用消费品分销渠道的特点（环节、供应商、SKU数量）分销配送环节各个节点的订货、送货模式（批量、频次、周期等）传统管理模式的特点订单是不可改变的inputs；每个节点都力求增大响应这些i