3.零售行业数字化转型案例

目录1、从这些企业的数字化转型实践中，你能得到什么启发 22、案例酷|特步：加速数字化转型，打造竞争壁垒 173、“新零售不能脱离数字化”，30个案例带你解读企业数字化转型实践 224、小米之家新零售、数字化转型实践 475、索菲亚家居的数字化转型实践 606、【一手干货】新零售时代的数字化转型实践 707、探访家居行业数字化转型实践走进科技索菲亚现场会圆满结束 808、解读传统零售行业转型难点--红星数字化转型实践 929、案例|沃尔玛数字化转型：最大的挑战是转变思路 10310、从“迷失的五年”到数字化初见成效，步步高的三年数字化战略为何物？||数字化转型案例 11611、天虹副总裁郑蔓：天虹数字化转型实践 13812、案例|从智慧零售谈腾讯的数字化转型之道 14613、高露洁要用TikTok实现数字化转型；京东超市和露安适达成战略合作 15614、克丽缇娜数字化转型案例分析|数字化浪潮 16015、案例解读|宝洁的数字化转型之路 17116、2019新型CIO数字化转型案例分享会（走进特步）——暨先进数字化车间解决方案建设培训 18217、失败的案例比比皆是，成功的企业万里挑一，数字化转型最大的坑原来是这个 19118、成功案例|CFAO通过数字化转型提升客户满意度，并创建新的营收渠道 19919、案例|加速数字化转型，中金珠宝IT基础设施、经营模式双升级 2021、从这些企业的数字化转型实践中，你能得到什么启发原创吴勇毅中国连锁经营协会随着成本高涨、网络冲击、消费升级转型等多种因素的冲击，近几年来，我国传统零售业遭遇了前所未有的寒冬。

三年前，有媒体是这样形容零售百货业发展现状与趋势：“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去。”一片悲观之声。然而两三年过去，传统百货零售业者并不坐以待“衰”，他们以各自的方法、模式努力转型、变革创新，在重重阻力下尝试全新的道路。新零售、智慧零售等概念也正是在这一背景下孕育而生的。时下，传统百货零售企业大都以打通线上线下为基础、以重构传统商业要素为核心、以创新商业发展及全业态融合为目标，积极转型，聚焦消费需求，全力求新求变，借助移动支付、社交网络、自助收银、虚拟试衣、虚拟货架、人脸识别、RFID、手势识别、AI等新科技新技术大力发展品质零售、智慧零售、无人零售、绿色零售，大力提升了购物体验，有效节约了人力成本，企业竞争力全方位得到增强。可以说，数字化、智慧化零售在为零售百货业务在效率提升、成本降低，以及顾客体验优化、营收提升等方面做出不少贡献，助力零售百货完成转型升级。让我们一一见识一些零售百货业的数字化战略与智慧零售的案例。数字化、智慧化成为零售百货业新标签、成长新动力1、银泰百货2014年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，2017年1月进一步将其私有化。阿里希望通过银泰百货来探索实体店数字化的解决方案，最终完全打通线上线下业务，线上线下一盘货。在数字化实践中，银泰线下采用自身商业专柜管理系统，线上采用阿里系“喵街”，全力拓展电商，实现线上线下一体化O2O模式。

目前银泰百货在阿里的支持下全力打造新零售，看点不少，值得学鉴。

在某些实体零售业者还在犹豫是自建电商平台，还是与大的电商平台合作的时候，银泰早已发展全渠道模式，自己潜心新零售业务，同时把技术全权交给阿里。近一两年，一个亮点就是让大量淘品牌入驻，淘品牌纷纷亮相银泰集合店。集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合。银泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟等60多个淘品牌入驻，大量吸引喜欢淘品牌的消费者。另外，银泰还与阿里合作起了企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口6个方面的内容。关键一点，借助阿里的力量，银泰加强对人货场的重构。为了新零售，银泰当前重点想打造一个真正以互联网要素重构人、货、场的试点。当前银泰的会员体系已与天猫大数据打通，并且计划与支付宝打通。最近银泰已经初步完成了对人的重构，正在进行最难的货和场的重构。2、中百集团在智慧零售、新零售的助力下，中百集团扭转不利局面，2017年度业绩爆发。财报显示，2017年中百集团实现营业收入152.06亿元，同比下降1.04%，净利润6764.62万元，同比高增946.18%。2017年是中百集团转型调整工作取得重要突破的一年。在营收略降的情况下，利润却是激增，一个重要原因就是除了进行线下店面扩张外，最值得注意的就是中百集团2017年在新零售探索方面开始与多点生活(中国)网络科技有限公司开展自由购和O2O项目全面合作，挖掘线上新业务增量。目前已实现市内仓储超市65家门店自由购业务全面开通，20家门店O2O业务上线，注册会员已达15万人。多点Dmall和中百集团依托模式互补和资源共享，对商品一体化、物流一体化、仓储一体化、技术一体化、会员一体化、营销一体化等多个维度的打通。同时，利用线下门店资源、商品供应链和仓库，结合多点Dmall线上流量、技术效率和大数据运营，全面助力中百集团实现新零售数字化改造，解决传统零售商在结账排队、商品升级、统一价格、用户流失和电商冲击上的痛点，整体提升门店运营效率。

就目前情况来看，中百+多点的合作模式已取得成效，多点针对传统零售商专门打造的线下购物纯自助模式“自由购”和线上线下一体化O2O模式已经从最初武汉地区几家门店的试点，扩展到武汉全城乃至其周边城市。并且随着双方合作的进一步深入，除了在中百仓储上线多点之外，更多的便民店也在紧锣密鼓的新零售筹备中。值得一提的是自去年中百集团与多点Dmall达成合作以来，多点自由购、O2O等多点优势业务在中百线下门店运营成效远超预期。近期双方共同宣布，下一阶段合作正式开启：自今年3月15日起，多点Dmall新创服务功能“自助购”将陆续登陆中百超市门店，以此给消费者带来更方便快捷的购物体验。多点自助购与此前备受好评的“自由购”都为顾客提供了“购物从此不排队”的全新体验，但二者的具体使用方式有所不同：多点自由购以手机为主要操作平台，通过多点APP扫码商品并支付后，将“付款凭证码”对准实体验证机上轻轻一扫，即可将商品带离；多点自助购则是将商品带到实体自助收银机前扫码，自主操作收银机购物车完成添加，打开多点APP“扫一扫”功能，扫描屏幕上的付款码并支付，即可完成购买，全程用时也仅需几分钟。不仅为不同消费者提供了自由设计购物动线、快速完成购物流程的可能，更帮助门店降低了运营成本，促进了流转率和坪效的提升。今年1月8日，中百集团也推出首家无人超市，智慧零售达到新境界。中百的自助贩售超市名字叫做“好邦e购”，由中百集团与湖北邦玛特科技有限公司联袂打造。首家店位于武汉市东湖绿道。中百首家无人超市具有以下特点：1、快消品实物展示多样，触屏选品；

2、一扫结算，一部手机全部搞定；3、省去人工成本价格，优惠至少20%—30%。中百集团在短短半年仙内迅速完成和数字化升级改造并且效果良好，应算是整个行业内最领先的企业之一，而与多点Dmall的合作也是传统零售转型“新零售”的标杆，合作模式值得各地方线下零售商值得学习和借鉴。3、天虹商场天虹2015年建立自己的数字化研发团队，已初步形成“天虹微品+网上天虹+天虹微信”的“实体店+PC端+移动端”的立体电商模式，实现从实体店走向线上线下融合的全渠道。其中，虹领巾是天虹线上线下全面深度融合的产物，定位于本地化生活消费服务平台，有购物、天虹到家、海外购、生活服务等多个功能；天虹微信服务号有百万级的粉丝量，具有向虹领巾APP引流、会员服务、会员精细化管理等功能；天虹微品则是基于移动社交B2B2C模式的一款产品。目前重点以“虹领巾”APP为中心开展数字化，推广顾客宅在家中即可购物。2018年4月天虹与腾讯签署了战略合作协议，联合成立智慧零售研究室，将在智能识别、AI、大数据、消费金融等领域进行更多应用级产品的研发，实现从数字化到智能化的新零售转型。目前关于天虹的热门消息则是其零售新物种：“全球in选”的开业。值得关注的是“全球In选”收银环节采用的是RFID无线射频识别技术。在无需人工的情况下，系统能快速识别商品种类、数量、金额、优惠等信息。这是RFID无线射频技术首次与零售业态结合，也是国内第一款真正落地商用的一体式RFID自助收银机，解决传统零售商在结账排队、快速完成购物流程。RFID技术同样运用到了天虹的无人便利店中。去年8月8日，天虹第一家无人便利店在深圳南山开业，占地12㎡，其采用RFID射频识别、智能监控、云客服、在线支付等技术手段。便利店以会员专属形式运营，连接虹领巾APP，有效提升智能化购物体验。4、百联集团为了推动传统商业转型升级，百联集团与阿里合作，制定了互联网+全渠道营销的战略思路，通过商务电子化、互联网+全渠道营销来打造符合时代潮流和竞争格局的多层次、多维度的都市消费新格局。百联商圈门店通过植入科技元素，探索跨界融合，持续推进车库改造、Wi-Fi及室内导航、电子屏配置、餐饮娱乐信息化接口、POS收银系统、网店定点自取点等门店数字化改造，并在旗下24家门店正式启用了百联通会员体系，推动百联通卡全新上线。数字化转型后的百联集团，在一些门店客流增长幅度达到125%，月总量平均40万人次，日均1.3万人次，同比上升了68.94%。

当下百联集团数字化一个新焦点就是，就是推动新零售全渠道转型，提高精确营销，挖掘更多的客户。主要是建立一个神策综合智能分析系统，融入百联大数据平台。通过标准化的线上线下用户行为采集方案、自动化用户行为数据建模、精细化的指标分析等，百联集团打通了线上和线下数据，实现营销的深入分析和数据价值挖掘。一是采集i百联的客户端上的用户行为数据，包括Web、iOS、安卓和H5等不同平台的客户端上的用户行为数据；二是采集的用户行为数据需要传入百联全渠道已有的Hadoop集群上，并以表格的形式进行管理和维护，数据导入时间上需要满足实时同步；三是从站外到站内，实现用户全触点流量跟踪。通过神策分析平台，百联全渠道实现了对所有流量的点到点监控，站外流量到运营内容（资源位、频道页等）流量分发跟踪和订单转化；四是针对外部流量，百联全渠道建立了网页渠道追踪、微信内渠道追踪、APP内渠道追踪、短信渠道追踪等跨平台全渠道追踪方案。例如用户在点击商品详情页、加入购物车时，活动信息和商品信息会一起被记录并上传到神策数据的服务器，通过对每一步的用户行为数据的精确记录，并且把关键信息流转到下一步，实现点对点的流量精确监控，为精确营销推广打下可靠的基础。目前百联集团如今已基本完成商品、订单、库存、促销、会员、支付、卡券、结算、停车等实体全业务数字化。除此之外，2018年百联还将继续通过拓展商品策略、升级业态、创新线下体验等方式加大品牌的影响力。Vr技术也被一些传统百货广泛使用引入，“黑科技”为购物体验增添了娱乐性。在福州东百中心8楼Vspace专柜可看到，消费者通过戴上Vr眼镜便可身临其境地感受试装后的效果。还有智慧机器人的应用。目前，东百中心还引入了智慧机器人，它能和顾客对话，还能引导顾客达到目的地。除了开拓全渠道数字化模式，未来，东百中心还将开发更多的智能化应用，完善智能机器人的功能。总之，无论是马云提出的“新零售”，还是苏宁提出的“智慧零售”，都旨在百货零售业升级改造上做文章，助推传统零售企业再上一层楼。总结分析，这些传统零售企业在数字化构建、新零售探索中出现以下特征和现象：其一，全渠道数字化模式成为行业主流。为全面探索零售业态升级，当前多数百货企业纷纷构建“实体+线上+移动端”全渠道数字化模式。中百协以及利丰通过对样本企业调研发现，86.3%的受访企业已开展O2O，54.8%的受访企业已开展电子商务业务，其中73.3%的受访企业拥有自建网络销售平台，13.3%的企业同时拥有自建网络销售平台以及入驻第三方网络销售平台。此外，37%的受访企业拥有自建移动端APP，进行促销信息推送，商品销售，室内导购、餐厅预定等服务。其二，零售新业态频现。新概念、新模式催生了千店千面的零售新气象，各种“零售+”新业态层出不穷。与传统业态相比，新业态更加重视顾客体验。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受购物中心影响较大，新开店数量同比持续减少，大型传统百货企业普遍向购物中心、超级物种、奥特莱斯等转型，传统百货店投入大幅缩减。其三，各种新技术不断驱动智慧零售，以掌握更精准的消费者数据，实现精准营销。移动支付、物联网、人脸识别、ＡＩ等信息技术，从采购、生产、供应、销售等各环节推动传统百货零售业转型升级。调查显示，高达92.6%的受访企业当前有收集消费者数据进行精确推广，正运用科技创造全新的体验，为顾客提供更优质的产品与服务。其四，零售资本深度整合，打造线上线下一体化融合。一方面，大型互联网企业大规模向线下渗透，线上线下的融合从资本性融合迈向业务性融合；另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，线下企业也在加速整合，打造全国性零售平台。拥抱转型唯破不变，打通全店的数字化营销体系虽然进行多种形式的业态创新，但仍有许多传统百货零售业停留在简单的业态组合或业态细分或聚焦，深度创新和挖掘不够。全渠道建设的问题也是类似，形式上虽然实现了O2O模式，建立了线上支付平台，但缺乏实质进展，虽然开始网上交易但忽视了体验式服务，消费者参与程度低，网上营销平台建成后缺乏专业的运营团队，对消费大数据信息挖掘不够，不能获取有效的经营信息。那么如何利用互联网的思维和新科技来进一步改造传统百货零售，将新零售、智慧零售提升到一个全新的水平？一是加强企业内核。脱离过往单一企业孤立化的发展掣肘，建立以协作化为中心的文化与发展理念，为实现内外部协作，利用外部技术赋能打下基础。二是将顾客、商品、营销的全面数字化。在以顾客为中心的新营销时代，必须要首先实现顾客的数字化，也就是要实现顾客注册，建立顾客的账户体系，能用线上手段连接到目标顾客，影响到目标顾客。其次，要实现商品的数字化。也就是要实现门店所有商品的在线化，使你的目标消费者能够非常便利的在线搜索到门店的商品，并能实现门店的商品与目标顾客的实时推送。其三，要实现营销数字化。在移动互联网时代企业必须要把传统线下的营销手段、措施搬到线上。只有线上手段才能产生好的营销效率，只有在线化的营销手段才能符合当前的目标消费者需求，在线化的营销手段以其丰富和多样化更受到目标消费者的欢迎。三是各种数据互通互联。以数据作为协作的翘板，率先打通数据的收集获取与分享，实现多方面多维度的数据实时化、统一化、可分析化。当前主要要从采购端、物流端、消费端到服务端覆盖全产业链条进行一体化的数据收集与分析，电商、实体店的供应链、仓储、数据要打通，形成一体化管理。当前传统百货零售企业主要是利用OA、CRM、ERP等信息系统搜集和整合企业内部数据，实现互联互通。四是运用各种新技术推动精确营销。在实现数据互通的基础上，利用先进技术手段推动变革，通过人工智能、人脸识别、区块链等技术赋予商业数据新的意义，助零售企业实现对消费者、运营及供应链等的更新理解与认知，并通过RFID、协作机器人等工具优化供应链环节效率，在提高信息连接效率的同时降低综合成本。部分领先的零售企业已着手应用这些数字科技，提升消费者全旅程体验的同时提高运营效率降低成本。例如在实体店内部署人工智能技术，结合摄像头（人脸识别）、智能货架、移动支付等技术，使得店铺对消费者性别、年龄外貌特征、产品偏好、情绪变化、消费记录等进行画像，捕捉消费行为，挖掘消费动机，提升转化率，灵活改变产品方向与经营策略。五是做好场景终端运营，实现良好体验。突破传统销售场景与交互模式，设计场景化、圈层化的终端体系，包括线下体验场景的全面升级，及线上线下渠道的良好融合，从而满足客户对时效与体验的综合需求。比如可运用视频墙和数字屏幕全方位地展示产品信息，并提供客户可以与产品进行互动的图像和视频，以促进潜在购买欲望的建立；另外，也可将虚拟和增强现实融入线下传统零售（如虚拟试衣），可以为进一步用户参与﹑更个性化的用户体验﹑适应环境变化提供一系列机会，从而为店内体验注入数字优势。2、案例酷|特步：加速数字化转型，打造竞争壁垒原创宿宸阿里研究院过去几年，著名的运动品牌特步一直在进行战略转型。最近，特步发布了2018财年业绩单，全年营收63.83亿元，同比增长25%，全年净利增幅达到61%，门店数6230家，稳居行业前三位。在竞争激烈的品牌零售行业，这样的成绩单非常耀眼，也标志着特步的数字化转型已经初见成效。特步是如何一步步地完成转型、建立自己的竞争壁垒呢？Step1：从批发到品牌零售,实现消费者触达2014年，特步敏锐地意识到，消费升级意味着消费者的需求日益细分、多变，品牌必须对最终用户的行为有深入了解，并且将消费者的需求直接、快速的输入到产品设计中，产品的设计才会紧随用户需求，保持理念领先，从而获得市场认可。但是在传统的商业模式下，特步是以批发方式、通过经销商进行产品销售，对于市场变化、消费者洞察存在认知断层。在过去三年的时间里，特步通过投资、建立直营店、吸引联营伙伴等销售方式上的转变，努力完成了从“批发”到“品牌零售”的商业模式转型。具体来讲，特步在线上部分，不仅依托天猫等电商平台，也通过运营自建夜跑社区形成了具备相当忠诚度的品牌粉丝群，实现了对消费者的线上触达；线下部分则通过开拓全国连锁店，在门店放置标准化的测量设施，对顾客的脚型、体型、运动偏好等进行标准化的数字沉淀：所有的消费者信息、销售信息都会被同步到特步中台，利用大数据建模分析形成市场预测结果，一方面输出到市场部门作为促销计划输入，另一方面将结果即时同步到产品设计和研发部门进行产品类别和特性调整，市场反应可以立即体现到下季产品中。目前，特步拥有全国连锁店6500余家，所有零售终端全部接入特步中台，为消费者触达和信息反哺提供了非常高质量的线下基础设施。数字化赋能下，品牌方也能够更清楚地掌握商品的销售情况和消费者的购买情况，监控商品、价格，从而找到寻求最好的销售组合。Step2：整合内部资源提升运营效能

在加深对消费者的深入了解的同时，特步也开始瞄准内部资源的整合提效。以前，特步的线上、线下营销资源是割裂的，库存独立、促销规则不统一、物流成本高。特步找来了阿里云，基于阿里云的技术能力，通过业务中台实现了内部资源的有效整合，同时在数字支持和消费者洞察的基础上，极大程度地提高了精细化运营和管理的更多可能。中台系统上线以来，会员、订单、库存、物流、结算系统全部打通，线下门店作为前置仓，收到订单后系统会根据“先就全，再就近”的智能算法将订单自动派送至最近的门店，并自动通知物流公司进行配送。上线当年的“双十一”期间，特步的22万张线上订单几乎都通过这样的方式实现了自动派送，不仅做到下单第二天6点前准时发货，且同城发货占到23%，同省发货占到78%，与以前中心仓的方式相比节约了一半以上的物流费用，库存水平也显著降低。其次，从店面选址，到顾客管理、商品选择，特步正在试图用更加智能化的工具来代替传统的人工决策。比如，根据店面的销售历史，结合天气、区域喜好等，智能调拨系统，门店可以预测出未来一周的[l1]

需求，并给出精确到SKU的补货订单；生产制造侧据此进行SKU调整，由“收到订单后发货”改为“基于预测提前备货”，出货时间由平均45天减少至20天，也极大地减少了缺货情况，提高了门店收益。在这样的赋能下，加盟商也更有意愿与品牌打通平台，共享数字化带来的效能提升。新零售每一个小点的变革，对企业内部来讲都是一个大手术。但就是基于消费者需求的一点一滴的提升和改进，带来了企业运营能力的一步步升级。

Step3：品牌生产与产业供应链协同通过有效的市场触达手段，特步已经基本做到了市场信息及时反哺供给侧并且形成智能决策闭环。在供应链侧，特步也希望进一步将基于互联网架构的中台能力输出给上游的材料、印染、制鞋等厂家，形成产业级的平台，将智能决策的效应放大到整个产业链，形成真正的产业协同。在此基础上，品牌自身的数字化能力得以输出，形成富有产业特色的解决方案，以能力获得利润。特步的路线图印证了，在价值链上，数字化转型走在前面的企业会利用先发优势产生平台级的输出，结合阿里云等合作伙伴的先进技术，促进整个产业的资源优化配置和网络协同。通过对零售渠道的整合和一系列数字化措施，特步在过去一年以出色的业务和财务表现宣告自身已经完成了品牌、产品以及零售渠道的战略变革，并以毛利率连续五年实现攀升（总毛利率至43.7%）、高达103.8%的派息比率等亮眼表现为投资者交上了满意的答卷。随着数字化转型的继续深入，我们也期待着特步引领整个产业的数字化变革，成为中国体育用品“数字化产业链”上的领跑者。3、“新零售不能脱离数字化”，30个案例带你解读企业数字化转型实践关苏哲新关点本文是新零售新锐成长营总教练关苏哲在中欧商业评论与新关点主办的“新零售新锐成长营”第四站参访良品铺子中的分享。已授权合作方笔记侠（Notesman）首发。阅读前思考：企业数字化转型，高管应该关注什么？企业在数字化转型上如何少走弯路？大家好，我是关苏哲。个人和企业都在进行数字化变革，无论个人还是企业，都在运用社交网络和数字设备工具为客户创造新价值。

在各个行业中，高管应该都认识到，数字化时代来自客户新的期望对企业提出了巨大的挑战，要求企业改变制定战略和运作企业的方式。无论是买东西还是工作，用户都会让企业知道他们所想和所需要的，这种冲击力量推动着所有行业朝向实体和数字化的相互融合。企业数字化战略已经是企业致胜必需，企业要推动线下实体和数字化融合，即使是农产品、钢铁、大家电等线下实体属性很强的行业，其客户关系和运营模式也都需要重新构建。那么：

企业数字化转型高管们到底该关注什么领域？在数字化转型的道路上应该是什么路径？如何可以少走弯路，利用数字化为客户创造新价值并和对手保持差异化的运营模式？

今天我分享的主题是“新零售，不能脱离数字化”，观点主要来源于IBM的“数字化化转型，创建数字和实体融合的全新业务模式”一文，我看后觉得有启发，分享给大家。文章内容比较前沿和晦涩，所以我会增加大量案例来帮助大家理解以下数字化转型的3个方面：

重塑客户价值主张；重构企业数字化运营模式；数字化转型的6大能力。

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◆ 一、重塑客户价值主张的3个阶段那么，企业数字化转型如何重塑客户价值主张？如何通过数字化增加新的收入模式？线下和线上应该如何融合去增强用户体验？今天我将分享重塑客户价值主张的3个层面。1、增强产品和服务，改善客户体验

在所有行业中，企业根据新信息和交互方式为传统产品增加了有助于实现品牌差异化的特性和服务，通过“增强”产品而提升体验。传统企业实现差异化竞争的核心有3点：人与你交互；店与你交互；货与你交互。首先品牌需要通过增强产品和服务，改善客户体验。

我们先看一个Haier天樽空调案例：

Haier

天樽空调诞生于海尔开放创新平台（Haier

Open

Partnership

Ecosystem，简称HOPE），Hope平台通过整合各类优秀的解决方案、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及创新解决方案。

2013年11月26日，单日网上交易量突破1228套，创下空调线上销售史单价最高、销售最快、销量最大的多重纪录。具有智能WIFI技术、高效去除PM2.5技术;独创“风洞式”设计，摆脱传统空调送风方式，终结“空调病”，带来最舒适的送风体验。超过67万的用户参与互动，全球多家顶尖的研发团队参与创新，多次的试验调整，其互动参与模式实现了用户价值的最大化和资源利益的最大化。

其它利用数字化技术来增强产品，改善体验的案例：

沃尔沃通过提供数字媒体接入增强安全性，例如检测盲区活动的传感器，从而增强其客户的汽车体验；乐高公司在虚拟社区让客户参加公司设计大赛，研发一个新型机器人产品；耐克生产了带有感应器芯片的鞋子，有很多人购买；玉兰油品牌推出一款移动平台，利用人工智能分析用户的数字自拍，执行个性化的皮肤分析，用以提供个性化的产品推荐；雅诗兰黛通过将AR技术融入数字和店内购物旅程，为客户提供独一无二的消费体验。通过使用搭载AR和面部映射技术的应用，消费者可以体验各种产品，并进行虚拟试妆；

UnderArmour正在从传统的运动服装制造商，发展为数字化健身产品和服务提供商。UnderArmour正在塑造自身能力，支持联网健身，利用于联设备和各种应用，帮助客户跟踪、分析和分享他们的健身活动。

小结：上述案例说明我们要对现有的实体产品予以增强产品服务，改善用户体验，加强信息传播、加强与用户的沟通交互方式，而不是只通过营运人员的一张嘴或产品说明书和用户互动。而数字化技术是打造信息和用户体验的基础，如果零售商可以借助技术实现这些，就会是比较有利的。

新零售本质要从源头重塑用户价值，而重塑用户价值，就是要利用新的数字化技术，技术是打造新型客户体验的基础，来增强产品的服务，强化体验。零售商需要通过预测性分析、认知计算、物联网和自动化技术丰富这些步骤，建立完全整合、灵活且敏捷的运营环境。2、扩展产品系列，增加新的收入来源

所谓扩展，就是企业利用数字方式交付的服务、内容或信息“扩展”传统产品和服务，增加新的收入来源。

先来说一个美国玩具品牌Webkinz毛绒玩具案例。Webkinz已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上，最受欢迎的礼物，就是一个Webkinz牌的小动物。

儿童购买毛绒玩具后，获得一个网络代码，这样能使得孩子们在虚拟网络社区“喂养”和装饰对应宠物的电子版，孩子可以给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具等。Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身，除了为孩子研制他们喜欢的玩具之外，玩具公司还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益。

其它扩展产品系列案例：

小雅AI智能音响，通过用整合的语音控制技术，可以调整文件音量QQ音乐下载如中欧商业评论在线版，关苏哲MiniMBA在线专栏等

再如，我已推出我的在线订阅专栏（点击了解详情），定位是和职场人士日常工作有关内容，而非泛谈，测试后会选择与一个专业的跟日常工作有关的内容平台合作。对我来说，我过去6年主要是通过传统方式、通过线下的产品辅导企业，而即将正式上线的专栏则把我的传统线下产品扩展为在线方式，我和用户都可以更低的成本来实现互动，从而产生新的收入模式，同时大量减少我线下的辅导成本和时间。

小结：通过额外的数字化服务，企业可以额外收取用户的钱，数字化的重塑涉及彻底改变零售企业与客户和其他利益相关者的互动方式。这可能包括创造新的产品、服务或渠道，或者在合作伙伴生态系统中开展协作。例如，Lazada、优步（Uber）和Netflix携手在新加坡建立联盟，对于用户来说，三个公司联合起来之后的体验是最好的。那么围绕用户，企业如何增长收入？

第一，把老产品卖给更多新用户；第二，为老客户提供更多新产品；第三，生态联盟做法。

生态做法就是搭建一个平台，把流量分发给合作伙伴，但是产品是合作伙伴做的。比如，合作的方式可以是向小米那样投资入股行业产品伙伴，产品可以是合作伙伴选的，我来赚流量分发的钱。数字化的好处是，只要企业掌握终端用户的数据，单纯是这个数据金矿，就可以实现第三种收入模式。刚才说的用数字化方式使得webkinz还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益，所以，这就是数字化带来的产品变革，从而扩展新收入模式的案例。

所以，数字化的好处还可以让你实现第三件事——建立行业生态。

做到最后你会发现这些零售企业（如良品铺子）都有很大的目标，绝对不是一个单一而渺小的零售企业。那么，突破方案在哪？目前传统的线性价值链正在转变为消费者驱动的广泛生态系统，生态系统一般跨越多个组织、功能和行业，未来最大的零售企业应该是以数据驱动的平台型的科技公司。所以我们这次参访的良品铺子未来一定不是只是卖零食的公司，而是一个平台型的生态企业。3、重新定义已从根本上发生变化的价值主张的核心元素

一些企业通过抓住数字化革命的全部机遇，改变了整个客户价值主张，用数字化产品取代实物产品或建立线下线上完全融合的产品和服务。

案例：因为产业逼迫，哪些行业受到了巨大的冲击？

华尔街日报：公司推出了实体线下订阅、在线平台和相关出版物的捆绑形式，提供了新闻、信息和亊件的虚拟包，供客户购买。

福特汽车公司正在重塑业务模式，逐渐从传统的汽车制造商转变为移动服务供应商。福特着重在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面培养新的专业能力。

在线染发剂和装饰品公司MadisonReed。推出了简单容易用的数字发色选择测试App，帮助消费者轻松在家自行染发。可以根据自拍照片分析结果，快速染发。这个项目在不久前获得了2500万的投资。同样是染发，为什么它一炮而红，因为它走的是数字化的差异化的方式。

可口可乐公司利用物联网技术，将其忠诚度计划推广至移动应用和联网自动售货机。消费者可以利用手机在自动售货机上进行无现金购物并获得积分，品牌便可以识别客户身份、饮料类型以及购买地点。

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◆ 二、重构数字化运营模式

重构运营模式可以从创建、利用、整合3个层面去实施战略转型：创建通过多个接触点和用户互动和购买；利用是利用跨渠道和跨组织的数字化信息来优化线下线上融合能力；而整合是企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。

如何重构企业的数字化运营模式？1、创建数字化能力想创建新的数字化能力，企业首先制订让客户通过在线渠道参与互动的接触点，如社交网络微信、微博、和其他接触点如网站等。

案例：

盒马鲜生：首先和用户用数字化的方法进行沟通。盒马鲜生让用户先用支付宝或淘宝帐号登录才能购物就是创建和培养用户数字化能力，你不会上线，不会装APP我可以用线下的人员方式帮你装，用户不会我可以培养你，一定要养成用户和我们用数字化方式和我们沟通的这个习惯。

Burberry：Burberry这两年已与苹果、谷歌、梦工厂，微信等多家创新企业展开合作，在2015年和2016年度全球社交媒体粉丝数量上涨了近三分之一，2016年已突破4000万人。2015年10月，Burberry还曾与谷歌合作推出“BurberryBooth”策划，利用谷歌实时规频技术，消费者可以和明星“同框”完成一支15秒的个性化广告规频，并支持将短片分享至Twitter、YouTube等平台。2、利用信息管理企业

在运营转型的下一层面，企业需要利用跨渠道、跨业务单位和供应合作伙伴的信息与关系，整合优化这些提供新价值的数字和实体组成要素。

利用信息管理企业，盒马能够超越客户期望，盒马鲜生是如何围绕信息管理企业具体做了什么事情？

盒马在订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部是采用分布式的做法，不再是以单个订单为中心来作业。智能算法已经渗透到了盒马选品采购、销售、最后物流履约的全流程当中。

盒马实现全链路的数字化，员工通过智能设备工作，加快产品外卖到家速度，盒马的“日日鲜”，前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜，连夜包装，第二天一早上架，最快只要八小时。3、整合并全面优化客户接触点中价值实现的所有元素

企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。

案例：

盒马鲜生：整个运营都是基于数字化，做到线上与线下联动，盒马综合运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及现金设备，尝试实现人、货、场三者之间的最优化匹配来提升效率。

盒马供应链、销售、物流履约链路完全实现数字化、从商品到店、上架、分拣货、打包、配送等，作业人员都是通过智能设备识别和实施工作，不仅高效而且出错率低。乐购通过标准化业务系统在全球快速建立新店，客户可以在家使用手机扫描产品，从产品清单中做出选择。扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮中，之后送到客户家中。 ◆◆◆

◆ 三、企业数字化的转型升级的6大能力能力一：实现业务模式创新

在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。典型案例：

按照购买或者使用量收费，比如摩拜利用平台模式采取使用量收费获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope）与竞争对手合作或者进入全新行业（苹果）

能力二：推动客户和社区协作

这要求在业务活动的每个阶段与客户交互——不仅仅是在销售、营销和服务过程中，还包括产品设计、供应链管理、人力资源、IT和财务。企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区。典型案例：

在线零售商Threadless

：客户使用公司网站上提供的模板设计T恤衫。一个没有做过衬衫的公司，左手边让很多设计师设计最漂亮的衣服，右手边让客户们投票，然后用最少的批量生产投票最多的设计。这就是一种协作，左手跟右手联动起来做一个平台。

设计人员都不是员工，是全美国的兼职设计师，只要有很多人买你设计的衣服，我就给你分成，这个叫推动协作，属于互联网数字化的本质之一。Novartis（诺华集团，世界三大药企之一）：员工与在线社区中的患者小组合作开发新药物。能力三：跨渠道整合

跨所有客户接触点的整合能力是管理数字化运作的关键。客户在各个接触点之间随时切换：电子邮件、社交网络、网站、线下店铺等，比如用户先在手机上对比价格，然后在传统店铺内试穿，最后在电脑上完成交易。

在所有交互活动中，客户期望一致性和明确性，他们希望企业了解他们过去购买的商品、服务电话和咨询内容。在一个渠道中的体验会使客户对所有渠道提出期望。一致性会创造客户对品牌的忠诚度，并提高客户满意度。

案例：

WarbyParker这个眼镜在国外很有名，可以实现线上线下的融合，无缝对接，随时切换，用不同的接触点给用户最好的体验，将在家试戴与实体店展示两种场景相结合，公司的商业估值已经超过十二亿美元，而成本只有原来模式的五分之一。如果它没有站在行业的角度去创新，它就只是一个传统的眼镜店，做一些其他传统眼镜店已经有了的事情。

能力四：通过数据分析获得洞察力

以客户为中心的企业通过数据分析获得的洞察力为所有职能部门提供了预测和决策能力，这样，所有渠道都围绕客户个性化需求而开展行劢，企业根据事实做出决策，而并非根据直觉或个人经验在做决策。

案例：

BestBuy利用数据和分析能力改变其管理供应链和与客户交流的方式。公司销售人员都配备了数据分析工具，能够根据客户过去的购买行为而提出附加商品购买建议。分析所用的计算能力可以在本地集中管理，或者通过“云”中的共享服务而获得。

博姿

(Boots)

从交易数据中获得洞察，并为其1500万忠实会员提供了具有高度针对性的延伸服务和产品。深度分析功能帮助博姿增加销售量，扩展客户互动并提升其满意度。博姿已能够通过在线、店内和新的移动应用等渠道定制个性化营销活动，同时推送针对性信息的能力提高了70%。能力五：优化数字供应链

获取并整合这些信息的企业从数字化供应链中将获得全部收益，即动态管理成本，具备为最小的市场细分服务的能力，以及根据供应和需求预测而灵活确定最佳库存分配。案例：

ElieTahari运用分析方法，可提前4个月预测客户订单，准确率高达97%，同时可将原始数据源整合成单一、一致的系统。通过有关售出率的实时洞察以及对生产计划和库存的预测性管理，ElieTahari成功优化店铺级别的商品销售决策，确保能够在适当的时间以合适的价格提供最受欢迎的库存产品（SKU）。

数字化举措不仅提升了ElieTahari的决策能力，还帮助该公司与客户需求保持同步，创建无缝实时报告。通过更敏锐的洞察力以及对时尚趋势变化的响应能力，ElieTahari的品牌影响不断加强，在实体店内能够提供更理想的产品组合，从而销售量和利润率均有显著提升，同时其供应链和物流成本也减少了30%。能力六：实现互连的员工队伍

上述的所有能力都要求在员工队伍中选择适当的人员并培养适当的技能。员工参于在线社区可为企业带来多种建议，通过移动和在线工具实现的协作正成为企业内以及企业、合作伙伴和客户之间沟通方式中的基本组成部分。

案例：

亨得利钟表管家系统：这是我们新零售新锐成长营的学员企业，我们和其企业内部创业团队有了数年的沟通，他们首先实现了商品在线，然后实现员工在线，接下来是客户在线和管理在线。员工告别了过去传统的小本子记录管理客户的旧模式。

盛时网打通微信企业号和服务号：服务号实现搜索，商品详情和购物功能；企业号实现客户对话、信息、消息、上架和报表管理。盛时网研发CRM系统来梳理用户信息，积分和优惠券等；用PDM录入商品信息，用ERP管理库存信息；客户在服务号。企业专门为员工设置分配二维码，员工在企业号“钟表管家”，客户数据一直集中保留在企业统一管理，而不是像过去那样存在员工手里。每个店员在手机端自己的商城自由选择和上架自己看重的商品，集团供货，用户下单，店员获取激励，即使是下班回家后照样可以通过手机端做生意。

总结：

①数字化转型不是渐进模式，数字化重塑涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造，虽然针对不同行业、企业的接受程度、企业过去的环境基础，数字化转型的途径不尽相同，但是每个行业、每个企业都面临着变革压力。如果没有抓住新的数字时代带来的机遇，企业将来成功的机会可能会大大降低甚至倒退。

②数字技术和社会经济趋势正在改变客户与企业互动的方式。端到端的消费价值链正在发生彻底的变化。

③传统零售商将需要继续推进产品、服务和流程数字化，帮助重新定义客户体验，与数字型企业开展竞争，要超越交易本身与客户互动。

④零售商应该利用数字技术，构建最为广阔的业务合作伙伴生态系统，从而营造卓越的品牌体验，推动购买行为并创建牢不可破的消费者关系。

最后，我要说，要超越交易本身，就要与客户互动——这句话是对数字化真正的本质的理解。先有用户互动才会有接下来的其他新零售布局，零售商应该利用技术实现更加广阔的系统功能，因为很多事情你一个企业办不了，要与专家合作，借助专家的产品，或者他的渠道、他的技术来实现新零售变革。

如果你没有数字化思维，枉谈什么新零售变革。

谢谢大家！关苏哲先生作为新零售新锐成长营总教练，除了本文所分享的“数字化时代的新零售”外，更是从学员企业零售实践出发，通过咨询顾问、引导学员讨论等方式给学员企业落地新零售的建议。4、小米之家新零售、数字化转型实践原创宋运奎鲍跃忠新零售论坛本文为小米之家高级数据工程师宋运奎先生于2018年8月26日在鲍跃忠新零售论坛就“小米之家新零售、数字化转型实践”进行的主题分享。在新的互联网环境下，数字化将成为驱动零售变革的重要要素。如何实现用户的数字化？如何实现产品的数字化？如何实现营销与交易的数字化？如何实现各个环节之间的数字化打通？如何借助各种智能手段获取价值数据？本次分享特邀小米之家高级数据工程师宋运奎先生为大家解答以上问题。尊敬的鲍老师，亲爱的各位老板，各位专家，各位零售的前辈，大家晚上好。我是来自于小米之家系统数据部的宋运奎，下面我分四部分来给大家交流，探讨一下小米之家在数据化转型的一些工作。主要就是围绕着人：用户的数字数字化，货：商品的数字化，还有门店运营的数字化，第四部分是小米之家现在借助于AI做的一些创新探索。上面一段话是沃尔玛的创始人对于零售的信息化以及数据化的一个理念，从这个理念上我们也能够看出来，零售。至于信息，至于数据的一个重要的一个程度。小米公司雷总，在去年年底，对我们销服部召开大会的时候，对我们说的是要向有数据的友商或者是我们的部门进行学习。接下来我就站在战术实施落地的角度来具体讲一下小米之家是如何做的，以及现在做到什么程度了。首先就是用户这一块。大家应该都了解，我们传统的零售，我们主要是有pos的交易数据，但是对于用户这一块我们是没有记录用户信息的。一般情况下，我们是通过会员手段或途径来记录一部分用户的一些个人的信息。所以我想说的是进行用户数据化，它的一个前提是我们必须首先要有一个账号的体系，就是把用户的信息能够记录到我们的系统当中。比如小米之家，我们现在在线下购物的时候，会在pos里边记录用户的电话号码，第一是为了方便我们进行售后的服务。第二个的话通过电话号码，也可以基于我们小米的一个大数据，比如说我们有我们的MIUI的数据，通过手机号我们可以关联到它的一些设备，可以刻画出用户的这些特征属性。目前在小米之家的pos系统里边，我们唯一能够记录下来人的主要就是通过手机号，我们通过手机号就可以关联到它的一个米聊号，关联它的设备ID，然后就会刻画出用户的一部分用户画像。现在越来越发现很多的线下的零售商家，他们在做系统的时候逐步的都会考虑到这一块，因为大家也都已经知道未来的零售应该是一个以用户为中心。以用户为中心，我们首要的一个动作需要把用户，通过一个ID或者通过一个账户把用户给记录下来。这一步是我们进行用户的画像，然后未来的精准营销，还有包括用户更个性化服务，然后为顾客的生命价值全期管理奠定基础。我们看到现在很多的商家一般通用手机号，这是一个唯一的账号体系。另外也有一些商家开始用绑定他的微信号，甚至之前微博比较火的时候，绑定他的微博的账号，这样的话其实可以通过他的一些微信的账号或者是微博的账号，甚至我们如果数据想打通，想拿的更全的话，可以拿到他的一些社交的数据。现在有一些更先进的理念或更先进的技术，通过AI人脸识别，这个人进到我们门店，人脸作为一个唯一的ID，然后就把这个用户给记录下来了。我认为可能通过人脸我们可以分析，购买了我的用户，我们可以把它当成是我们的一个会员，甚至可以当成是我们的一个消费顾客。基于有了用户的数据，有了用户的画像以后，我们紧接着就可以做一些更有针对化的或者精准化的个性化的一些服务。基于地理围栏，用户的地理位置，判断这个用户已经进入我们门店的周边，并且之前曾经在我的小米之家，或者是在我的门店购买过东西，可以触发进行一个营销的动作。我们看过数据，我们基于地理围栏，基于用户历史的购买行为，再对它进行一个精准的营销，或者说push的一个宣传，我们的点击率大概能比传统的能够高出来7到9个点。我想强调的是，我们首先需要打通用户的账号体系，这个账号体系可以是手机号，可以是他的微信的公众号，甚至可以是它的一个人脸的ID，但是这是一个基础的工作，必须要做的，这是未来我们做用户的营销或者是用户的价值管理的一个基础的动作。我们对货的数字化。首先现在小米之家，可以拿到一些商品体验的数据，顾客到我的门店以后，他对我某一款手机或者是某款电视它的体验时长，所在停留的一个区域，基于这个数据，我们可以跟我们的销售数据、库存数据进行联动分析，然后我就能知道，比如说我某款产品它体验的次数特别多，而他销售的却不高，是不是我们的哪块出现问题了，是不是我们的价格体系或者是其他的因素，影响到我的销售了。也可以跟我的库存数据进行关联起来，比如说我的体验挺高的，然后消费比较低，那是不是我的库存不足，是不是我应该需要补货，是不是需要有其他的问题，我可以进行分析挖掘。另外一个就是我们基于商品的区域，因地制宜，分析我们某一些区域哪些商品比较好卖的，哪些区域它的商品是适不适合来卖的。我们会针对于我们的每款产品，有一些日报、月报、周报的一些动作，可以针对于每个产品，看他用户的这种关注度，喜爱程度，体验的次数，用户对某些规格某些颜色，和多重角度多重维度来关注这个货的售卖情况，还有它的体验情况，动态的库存的一个情况。其实在货这一块还有一些比较基础的，我们会在我们的BI系统里边，每天或者是每周或者是每个月跑出我们的畅滞销品，分区域的畅滞销品，我们的店长，我们的城市经理或者是我们的区域经理，可以每天看到我的Top30销售的商品是什么，每周我的滞销品是什么，每月我的库存比如说也是累积大于多少的商品有哪些，还有我的商品缺货的程度，在各个门店的覆盖的程度。货这块基本上我想表达的是，第一个就是我们基础的畅滞销品的一些分析，另外一个就是我们库存的关注程度，还有一个就是我们可以附加上其他的体验的用户的关注程度。我们对场的一些数字化门店运营数字化这块是我们花功夫花得最多的，做的也最全的。我们专门做了一个我们的BI的系统。这是一个移动端的，主要是方便我们店长或者是区经他们能够随时随地，关注我们的门店运营情况。这个系统现在的使用情况使用率特别高，基本上我们新任的店长，我们的新任的城市经理，他们上岗以后的第一件事都是要求开这个系统，这个系统它最主要的能够实时的，我们的数据延迟最多也就是五分钟，能够实时地看到我每个时刻的客流的情况，销售的情况，转化率，连带率，客单价，甚至顾客的一个满意程度，顾客对员工的一个评价。这个系统可能会结合我们其他的一些系统，比如说我们的门店的巡店的系统，还有我们门店的风控防损的系统，结合起来进行使用。我现在看到的一个趋势是，因为我们零售人，包括我们的店长，他是基本上不可能时时刻刻就是站在电脑旁边，所以我们做数据系统的人，要逐渐的实现移动化，逐渐的向手机、平板大屏幕上迁移。做这个系统的思路，首先我们需要分一下，有哪些人要用这个系统，就是说分角色，比如说我们有boss，我们的区域经理，我们的店长，还有我们不同的总部管理人员，比如说有销售运营的，有门店运营的，甚至还有我库管，我们需要针对于这些不同的角色，进行分模块分主题划分。我的老板他应该是看到一个全局的，他应该是概览的，应该是进来以后首页的一个仪表盘，他应该能看到核心的，比如说我的销售达成，我核心的KPI指标，比如说小米的这边可能就是手机的销量，你的销售额。库管他进来的可能主要就是面向库存这个主题，同时他会需要看到销售的一个主题，可能还需要看到个别的其他的一些相关的，他需要看到是的周转率，需要看日均销。建设系统的时候，我们可以采取先聚焦核心人员核心功能，再小步迭代，快速的做每一块的功能。简单总结一下场的数据化，首先我们需要快速的进行实施，首先要分清我们的系统角色人员，然后每个角色对应对的功能有哪些，进行核心角色核心功能快速的开发，尽量做到移动化。第四部分小米之家现在通过AI技术来进行用户到店的一个全流程的数据化追踪。传统的零售，我们的交易数据都是落在我们的pos系统里边的，一些主数据可能是在我们的erp或者是我们的PMS或者其他的一个系统里边的，用户进店的一些中间过程的数据，我们传统是捕抓不到的。比如说张三这个人进了我们的门店以后，他在我的某款手机旁边，拿起了哪一部手机，体验了多长时间，又放下了，然后紧接着他又去比如说去我的电视的一个区域，或者是在我箱包的区域，然后他关注我的90分旅行箱，然后看了半天以后然后询问了一下店员以后，结果也没有购买。我们传统只有他购买了以后，我们才知道张三这个人他购买了我这个箱子。我们现在就是他为购买全流程，整个全流程我们可以通过我们的AI来捕抓到，来分析张三这个人，他在手机这个区域可能停留的时间也就是两秒也就是三秒，但是它在我的箱包的区域却停留了可能30秒，然后又询问了一下店员，那我们就可以进行分析，然后张三他这个人为什么没有购买我的旅行箱。然后我们全流程，当这个用户是首次进店的时候，我们可能就是说直接会把这个人进行入到我们的相当于一个用户的一个数据库里边，当他第二次再来的时候，我们基本上就可以判断可能相当于是第二次来的顾客，他要是比如说第三次第四次又来了，我们就可以把用户标记成熟客。这就是说在他进店这个阶段，我们就可以对对特定的或者是指定的顾客进行来标记。比如说我们现在小米之家要做的就是一个防黄牛的一个机制，因为小米有很多的爆品，然后有时候有黄牛就过来刷我们的产品。那么我们就可以制定一个策略，比如说同一天进入我们门店的多少次的人，然后甚至就是说同一天，然后到过我们同一个城市，然后几家门店，并且又有购买行为的，然后并且又是买了我们指定的一个产品的这些人，然后我们就可以抓到这些人，抓到这个人，我们就会把这个人的特征放到我们的一个黄牛的特征库里边。然后等这个人在进店的时候，我们就能发现他可能是一个疑似的黄牛，然后我们就会把这个特征告诉我们的导购或者是告诉我们的收银员，我们的收银员就可以采取一些对应的话术。其实在这个阶段我们可能做的可能就是我说的它可能是一个你可以指定任意特征的人群，比如说是我的会员也可以在这里进行会员的一些识别，然后就像我说的我的熟客也可以在这边进行熟客的识别，我们甚至可以辅助防损，我们可以跟商场甚至公安部进行合作，我们就把那些疑似于小偷的人我们都可以标记成我们的黑名单，然后放到我们的黑名单的库，然后等这些人进来的时候，我们通过AI的判断，就能知道这个人可能是一个小偷。第二个环节我们就是相当于体验选购的环节，在传统的行业里面什么，我们一般都是看它的热力图，现在AI这个可能就是说能更精细化一些，能做到更我各个区域，各个时间有多少人我可以进行对比，这样也可以帮助我们进行调整陈列。在结算收银这块，我们可以加上我们一些互动的内容，我们可以在我们的收银台，加上一些比如说我们小米的平板，然后用户结算的时候，我们可以推一些就是说类似于线上商城的那种类似于加价购，你比如说你加一元或者是加多少钱可以，我可以送彩虹电池，我或者是说我可以送其他的一些东西，就能够增加一些跟用户互动的一些环节。现在我们尝试前端通过我们的AI然后后端通过我们的BI，然后我们的AI与BI进行结合，就是说我前端判断出来你这个人是一个什么样的人，可能在我们这儿有过什么样的一个消费行为，消费行为可能是我BI后端在算，然后我再进行一些个性化的一些服务。我们现在AI这一块已经在我们的几个样板店跑通我们的流程了，已经在做一些测试了。其实我们还可以借助AI来做一些更可能更有小米科技感的一些事，我们现在正在立的一个项目是就是说我前端会通过AI来识别不同的人或者不同时段的客流，然后我通过我们的其他的语音识别，我们的音箱或者是我们后端的BI，会基于与不同的人，进行不同的迎宾不同的服务。可能所有这些东西可能站在我们老板的一个角度，他肯定要考虑这个成本的。我们目前的话有一部分是我们跟合作厂商一块在做，另外一部分可能就是说我们自己研的自研的一些东西，我们可能会借助于小米本身的一些产品，比如说我们的自有的摄像头，然后加上我们自有的一些算法，加上我们自己的一些音箱，这样的话我们的成本就会降下。我们也可以做一些商业化的一些大量铺开的东西。现在我们新零售都讲用户，都讲服务，我最后想要说的这块也是小米之家也是一个特别注重体验，注重服务的一个线下场景业态。我们这个相当于你顾客在店里边购买完产品以后，我们马上会生成一个满意度的调查的问卷，用户可以针对于此次的一个购买，进行评价，评价会实时地反馈到我们的BI系统里边，我们的店长马上就会看到我们这一单成交的时候，用户对我这个小伙伴的一个满意的情况怎么样，我们就可以进行有针对性的改善，或者是有针对性的考核。5、索菲亚家居的数字化转型实践CIO发展中心iLEADER本文由CIO发展中心根据索菲亚IDC副总经理刘志辉在“走进数字索菲亚”会议演讲整理索菲亚集团是一家主要经营定制衣柜及全屋配套定制家具的研发、生产和销售的公司。在2015年索菲亚成立信息与数字化中心（以下简称IDC），在行业内倡导并推行信息化、智能化、数字化的创新变革。12月6日，CIO发展中心联合索菲亚集团开启“走进数字索菲亚”之旅。会上，索菲亚IDC副总经理刘志辉向参会嘉宾介绍了索菲亚发展历程、信息化建设及规划、数字化转型实践等方面内容。

索菲亚IDC副总经理刘志辉

以下为演讲实录：首先介绍一下索菲亚集团，2003年成立，2011年上市，是国内行业首家上市的家具企业，主营业务是定制衣柜及全屋配套定制家具。定制家居以衣柜为起点，慢慢拓展到全屋定制、整装工程。

索菲亚发展历程

2001年引入法国SOGAL，开创中国定制衣柜时代；2003年设立索菲亚华南生产中心；2011年成为国内首家上市的定制家具企业；2012年开始逐步设立索菲亚东西南北中的七大生产中心；2014年引进法国品牌“司米橱柜”，进一步扩展产品理念；2015年，随着集团自动化和信息化的发展，设立宁基智能系统有限公司和极点三维科技有限公司，2016年开始投入OEM和实木新品。

生产基地布局完善

索菲亚率先完成全国东西南北中的工业布局，目前七大生产基地辐射全国，完善的生产基地布局极大地提高了效率和产能，缩短交货周期，节省物流成本，打破了定制行业普遍面临的行业瓶颈——产能瓶颈，为客户服务提供稳固的供应链保障。

索菲亚的产品、服务

索菲亚产品主要分为以索菲亚品牌为主导的全屋定制、司米橱柜、索菲亚木门以及家居家品四部分。产品以中高端客户为主，因此，索菲亚非常重视服务，领先每一个细节，为客户提供“六心”服务，并重新定义了公司使命，“用科技和创意轻松装好家，让世界的美融入新的生活！”实现大规模定制化生产

索菲亚是如何定义“定制”的？或者是怎么样做好定制？定制面临的挑战和问题是什么？刘志辉详细讲述了索菲亚订单全流程，从如何引导客人到店一直到设计、安装等整个生产、服务的全过程。引出家具行业的定制是三个行业的整合，即零售、制造、服务，而打通这三个行业的关键，是数据的打通。因为，在定制过程中的每个环节都会生成具体数据，必须保证数据的唯一性以及保证设备可识别，才能保证产品的生产不需要员工或是线下沟通，以减少出错机会。基于以上面临的问题，IT部门重新梳理每一个流程，让每一个环节都由相关联的数据产生。

索菲亚主打全屋定制，是非标准化板件，每日有1万多笔订单，这意味着要产生1万组新BOM、1万组新报价、1万个设计图；包含了40多万个板件；而每个板件又有花色、纹路、尺寸等10个数据，各个环节全是数据，也就是说索菲亚IDC每天要处理300多万组数据。因为产品不是在同一个地方生产，我们要考虑把这些数据分发到各个不同的生产基地，每个生产基地的布局、工艺要求是不一样的，某些特殊工艺只在特定的生产基地生产，所以整个处理过程非常复杂。在维系客户关系方面，索菲亚也做了大量的投入，每年大约20多场的活动，每一场活动至少有5条消息推送，再加上10次的现场回访或者电话回访。在此过程中同样也产生了大量的数据。大规模数字化生产需要每一个环节的数据能够及时、准确的产出。面对庞大的数据处理需求，索菲亚很早就意识到数字化的重要性。

索菲亚信息化建设过程

索菲亚的信息化建设过程不是一蹴而就，而是经历了三个不同的阶段：起步建设阶段、单项应用阶段和综合集成阶段。

2015年1月份成立信息与数字化中心，对集团IT做了系统规划，并陆续建立和上线了很多平台系统，包括：CRM系统、BI系统和DIYHome设计软件等，打通下单到工厂全流程数据。从2018年，更加注重车间的应用层系统，打造了制造执行系统和运输管理系统。在2019年启动了营销业务中台项目，通过营销中台，加强对代理商及代理商内部的管理。

制造变革引领行业新标准

“信息与数字化”作为公司转型至智能化、自动化和数字化的关键引擎。一切以自动化数据为驱动和引擎的运营方式将是公司的关键目标，公司数字化的战略规划正在被稳步实施与推进:2007年，引进欧洲先进生产设备，采用“标准件+非标件”相结合的柔性生产模式，在行业内解决了个性化定制需求和规模化生产之间的矛盾。2012年，引进亚洲领先的柔性生产线，产品制造实现自动化、信息化、精细化，带领定制行业进入“全柔性化生产”模式。

在智能化方面，索菲亚结合网络互联、智慧物流、人工智能、机器换人等新技术，通过信息化与工业化的不断创新和融合，在行业内实现工业4.0生产模式，并且采用条码应用标准化、仓库管理系统、数据采集生产过程监控、智能检测设备、智能设备等，进行信息系统及智能制造系统的全面升级。3DDIYHome设计平台

它属于索菲亚战略型软件平台，平台内引入3D空间坐标，通过透视显示处理实现真实的3D环境和家具立体展示，消费者可用VR体验全屋设计情景，准确把握住消费者的需求；采用资源数据预处理技术，解决了模式切换时资源加载耗时的问题，实现瞬间完成编辑与预览模式互换。

以上是索菲亚信息化的部分总结，希望通过今天的分享，大家可以有所收获，我们经历的一些坑、一些坎可以给大家借鉴。谢谢大家！6、【一手干货】新零售时代的数字化转型实践原创ENI君ENI经济和信息化网数字化浪潮下，转型已经成为身处业务模式创新、互联网深度融合前沿的时尚快消等行业必走的一条道路。如何实现企业数字化？怎样打造企业的数字化能力？业内人士也在不断探索中。本期一手携五芳斋CIO侯有战、相宜本草CIO王岩和好想你枣业CIO梁玉丰，结合企业自身实践展开深入交流，精彩下划也期待您的声音哦五芳斋数据化餐厅的财务共享体系手/时/间五芳斋CIO侯有战

数据化餐厅的部分呈现的。这一块的功能就是实现供应链、会员支付、WIFI，还有我们的第三方支付的整合部分等等。这是整个POS前端的一个私人架构，小前端的一个应用架构。这块的工作主要是基于OA来实现的一些财务共享，我们的过去都在做，百度的分公司都会有出马，会计、包括财务经理，去年订购完以后，我们整个财务集中管控，在系统跟IT规划上我们要实现财务共享，这一块的共享主要是大中心，非控中心，第二部分是审核整体，第三部分是资金问题。这就是我们前面的一些工作，主要是实现品牌资金的管理。结算中心主要是实现一个优收优付的部分，还有一个成本价值链，成本中心的一个管理。这就是一个财务共享。在财务共享的同时，我们需要拉通业务、财务的信息三流的整合，我们的流程整合，流程主要是体现一个自控，其实很多企业都在做的，包括王宁他们都在做。第二块是管理的，第三块是HR，第四部分是和资金业务的整合，再建工厂，因为我们是做连锁，连锁这一块是很大的空白，这是一个管理短板，所以我们针对它做了一个专项模块管理。我们这一块主要是考虑到一些用户习惯，还是把它拉通在了OA里，我们在OA里其实做了四块的整合，一个是预算，第二块跟HR，第三块是训练。解决我们的优收优付，包括我们的人员组织，拥护直接银行支付的一些情况。包括统一支付、统一发放、工资发放，通过OA实现了一个ERP、HR，还有引起识别互通的工作。这是流程整合的一些实践分享。接下来这一块我这边跟大家分享的是我个人在这块的认知跟定位。我觉得作为一个IT人，更多的应该是两个思维，一个就是贴近用户，如何用，用户的部分它其实是分两部分，一个部分是内部用户，所以大家看到我在做三年规划的时候，2017年之前我解决内部用户，核心问题。2017年之后我主要解决一些外部用户，也就是数据化营销部分，内功必须练好，这样我们在走起来会更块。业务主要指的是这些业务所有的IT，所有的技术必须贴近业务，推出业务，甚至驱动业务，让业务和数字有效的整合，这样的数字才不会有效变现，这是我们的一个定位。第二部分我们认为做IT，应该是做一个金融思想的IT，IT它不是单纯的技术，也就是刚开始分享的互联网思想，互联网是一种技术，互联网是一种供应模式，或者是一种思维方式。做IT如果没有金融思想，不了解金融者跟管理者的思维跟金融逻辑，这样我们IT才能走先，因为我们IT要做的事情就是朝着企业家的金融思想、企业家的战略思想，这个是我们存在的核心价值，也是我们有幸在这个行业中保持自己能够清醒有竞争力一个核心点。数字化转型中消费品行业数据资产的管理应用相宜本草CIO王岩根据我们过往两年的经验，我觉得在充分利用互联网的思路下，需要重点整理几件事，首先一个事比较重要，数据资产管理要提供给大家，让所有我们内部的员工在这里找到他所有类型的数据，不仅仅是报表还有一些报告，还有一些产品主数据查询的功能，因为以前我们分散零落的系统，怎么去承接BI，去承接单一的销售，甚至是市场部消费者洞察部的一些报告也是分散在各处，综合起来如果以用户为中心的话，每一个使用企业数据的员工都是我的用户，他需要是一站式的服务，我通过这样一个项目把所有的数据进行积累，把他们做成整体可以查询可以使用。也就是以前经常说企业数据最重要的是什么，最重要的是所有的企业数据一个实时在线和整合，实际上我就通过Tableau来实现这一步。这个项目当时花了几个月的时间，也做了很多内功，也在前面的展示上尝试了最新的改变来建立我的Tableau让它的可视化效果更好，用户使用起来更简洁，总结下来我觉得这是一个不错的实践，也希望各位同仁可以有所借鉴。以前每位员工更多用的是OA，进到公司打开OA打开电子邮件，其实现在这个系统我们的数据Tableau系统已经是他们平时离不开的一个载体，特别是市场部和研发部的同仁们在上面查询产品的信息，还可以看到产品销量的信息系列、区域都可以做到，大家可以把它理解成后台是整合了我所有数据的动态。

第二个我觉得我们可以做的，从数据角度来说，特别是消费品的行业有这个产品，产品数据的出现在过去可能得到的重视，我了解下来很多企业是不足的，特别是在研发那里，发布之后这个产品数据可能还好，在ERP里面有一个精准的来源点，再往前倒它的配方，它的原料，它的实验等等这些都是零散没有记录的，没有系统支撑的，所以它的流程也是非常分散的，如果做食品行业做饮料做化妆品，我觉得我们都会像药品公司一样，在研发数据的过程管理上投入一些精力，这些一定会转化成最终企业里面最核心的资产，因为配方至少在化妆品行业里面我了解下来非常的核心也是每一个企业需要提起重视的，我相信每一个CIO提起这样一个项目应该会得到董事长也好，总裁也好的认可，所以在这一块我们也可以在后面跟大家分享，当时选用的是西门子这样一个系统来实现。最终现在运行半年多了，研发也好还有市场部的产品开发的同事给我们的反馈都是非常的正向，到时候积累经验之后再跟大家多多分享，消费品行业还是跟用户沟通，以前我们这样的品牌公司是通过经销商，多数是通过自己的直营和大的商超来对接销售自己的产品，消费者是谁，如果用了我们的产品，这样一个双向沟通的渠道，是天然缺失的，不仅仅是我们的品牌，我想更多的品牌是B2B商业模式为主，2C的都是先天不足的，所以怎么样能够用最短的时间，最少的努力，得到我们消费者的一些数据。大家现在可能会好一些，但是前两年确实是非常狂热，崇拜以消费者为中心的转型，核心就是通过了解消费者所有的购买数据，个人的情报我可以做画像，可以做精准营销、推送等等。当时的狂热我觉得很多企业应该有所记忆，今天我们做完了这个CRM系统，反过来讲它的价值可能比我们想象的要稍微低一些，因为毕竟在狂热的时候大家都觉得CRM能解决一切，怎么样把CRM数据收集上来是一个问题，收集上来之后怎么样去应用好运营好再反过来回馈我们的产品开发，优化我们的服务实际上是我们需要解决的更大的一个难题，我们当时选用的CRM也是没有特别成熟的产品，因为我们当时非常注意它和微信端的连接和打通，后来事实也证明我们当时的选择有一定的道理，因为一个高可控的CRM系统是可以更好拓展的。包括后面我们和天猫做会员通的POC项目，也正是因为我们自己可以掌握的这样一个销售CRM系统，给了我们很多便利去做集成，和天猫做POC得到它们的认可，目前所有的官网渠道也好，微信加进来的会员也好，包括线下扫码成为我们会员的，等等这些不同渠道来源的会员信息都已经是在一起做了整合，我觉得这也是值得和大家一起分享的。除此之外还有一个点比较重要，就是在移动化的应用上，我们以前举个例子做得很完善，但是需要登录系统，做严格的这种权限的管控只有高管可以访问等等，但是实际上它的应用价值，应用的场景因此受到限制，怎么样释放BI里面的这种能力呢？我觉得最好还是通过移动端，所以我们做移动BI，基于现有BI做了移动的展示，通过微信的中间键推送出来，给每一个高管以及后来区域的销售，看他们所需要看的销售数据和渠道数据，这个功能我觉得从数字化转型里面短时间内产生很大的价值，大家会觉得非常的方便，确实能够达到，ETM可以找我，ETM我会推送一些数据通过企业微信，大家就觉得这是一个天大的问题。另外还有一些审批因为我们有很多销售和高管是在不同区域，抱着电脑天天跑来跑去不现实，所以借助企业微信平台，把我们原有的OA和我们的审批流推上来，这也是我们自己内部的员工打通的这种连接，我觉得效果也是不错的，很多企业应该把移动作为一个突破，在这个过程中，那么数字化转型数据越来越多，各种系统轻量级的IT架构也变得越来越是一个需要考虑的题目，所以当时我记得我刚到的时候就发现我们所有的应用数据都是混在一起，在机房不同的机器上，没有一个明确的应用分级数据分层的概念。同时我们所有的系统还有数据全部都是在本地机房，写字楼里面一个非常完善的机房，隐患很多。今天我觉得每个企业都面临选择，有些开放式的系统，特别是可以搭载在云上的，便于外部访问的控制，特别是比如说CRM这种强关联的，和一些活动强关联的系统，当你和外部通过微信做一个活动，注册量一下达到峰值的时候，如果CRM数据库和服务器都在本地，会造成很大的压力，所以我们为什么也在考虑有一个清晰云的架构，是每个CIO应该提上日程的，相信很多人也在做了。

我自己也做了一个简单评估，哪些系统应该上云，哪些系统应该还在自己的本地机房，在本地机房里做虚拟化、交易等等。所以我们要不断的