营销组织薪酬

营销组织薪酬第一大步，测试最大支付能力测试方法：设备生产最大支付能力行业单位业务员平均销售额如，长松咨询，按三项指标：课程交付次数及规模、辅助产品销售量、行业业务员平均销售额，进行人员规模匹配测试。如，重庆某体检医院，目前设备最大支付能力为2亿交付额，目前营业额为1500万。按此推算，业务员需100-160人，而目前仅有15名业务员。优秀的组织，其精英业务员产生的销售额应不高于30%，70%及以上的销售由普通业务员创造完成。但是，很多企业的营销，由精英业务员完成，没有建立普通业务员组织。【营销人员培养步骤】：招聘与筛选（小白兔），对所招聘人员进行价值需求及文化匹配度测评，达到人员编制；业务通关。培训：产品知识、企业文化、业务流程。小白兔经过业务通关后，一部分变成小猎狗；过邀约关。包含：电话邀约、上门。进行业务培训，要求熟悉业务流程。过成交关。只有过成交关的人，方能成为营销管理者。参加储备干部训练营，培训：管理流程、团队建设、进程管理、企业文化；过团队业绩关，包含：参加培训班、榜样复制（冠军训练营）、动作分解（业务流程训练）；过公司经营关。包含：系统培训、机制培训、风险管理、领导力、创新经营。第二大步，定编制传统的编制，至少分四级（三级九岗制），分别为：平行岗：子公司总经理、客服经理、行政经理、财务支持岗上下岗：子公司总经理、营销总监、销售经理【品牌三要素】：所研发产品科技含量产品策划的情感销售能力第三大步，制订薪酬并测算三级九岗制薪酬设计：岗位固定绩效个提部门提公司提分红测算总经理3000200018%--1%10%80万副总2500200018%--1%管辖5%55万高级总监2000200018%--同总监同总监40万总监2000150018%--2%管辖3%*330万代总监200050018%------20万高级经理200050018%----同经理20万经理100060018%----1%*320万代经理100020014%4%----15万高级业务100020014%4%----15万业务员100010012%6%----12万实习业务1000--10%8%----4万三类型经理：A）个人能力超强，以自己做单为主，所有下级变成其助理；B）管理能力较强，让下级成交，主要负责管理；C）培训能力较强，自己做业绩为他人做榜样，以自己带动他人销售。【各类型销售管理者薪酬结构举例】：工程类销售经理薪酬结构为：固定工资4000+项目工程订单奖金+回款销售额提成+交付项目利润分红门店店长薪酬结构为：固定工资2000+绩效工资（略）+门店销售产品单位数提成+门店销售额提成+门店核算利润分红快速消费品营销经理薪酬结构为：固定工资+个人销售提成+团队销售提成+优秀业绩分红招商营销经理薪酬结构为：固定工资+招商区域市场销售额提成+招商个数提成+招商区域分红直销型销售经理薪酬结构为：固定工资+个人销售额提成+递减式层级销售额提成第四大步，做晋升及降级标准【晋升关系要求】：员工的晋升与生涯规划标准制订，为集团公司；员工的晋升审定，至少为上上上级；员工的晋升，必须数据化、编制化。员工职业生涯规划，是企业管理的核心课题，是个人成功与企业成功的技术方法。做到员工匹配企业、循序渐进成长、企业人才储备合理，核心为使用职业生涯规划。当一个人越来越成功时，所犯的最大错误是：不能再像贫穷时那样服务他的客户。【员工生涯规划的三种推动力】：获利推动力责任推动力使命推动力【晋升核心点】：晋升职业生涯规划通道；晋升标准与降级标准；晋升岗位胜任认证与培训。【晋升关键词】：潜质管理：指一个人的性别、持续学习能力、世界观、价值需求、文化匹配、工作习惯，与未来职业的匹配度；晋升通道：A）一分二通道，即未来有两种类型的职业选择；B）一分一通道，未来只能晋升；C）多分一通道，未来由多个岗位选择一个岗位。晋升指标：由业绩指标、学习及成长通关指标、培养人才指标、岗位关键指标此四项指标共同组成。晋升标准表：岗位业绩指标学习成长培养干部关键指标实习业务个人业绩2万元以上新员工培训并通关，不迟到，业务流程考试合格无5个新客户，参加3次会务业务员个人业绩月累计7万元以上参加预备主管培训并通关增员1人累计10个客户，参加3次会务高级业务个人业绩累计10万以上参加预备经理培训并通关增员1人累计30家客户，其中10家新客户代经理团队业绩40万以上，且个人业绩超过10万参加储备干部培训并通关，具备业务流程培训能力招聘并组建团队，培养高级业务员2名客户复购率超过20%经理团队业绩连续两个月超过100万，或PK前两名参加储备干部培训并通关培养代经理2名，并达到公司编制标准客户复购率超过20%高级经理团队业绩连续两个月超过100万，或PK冠军参加储备干部培训并通关培养经理或代经理2名管理满意度超过85%总监所管辖区域业绩连续两月超过500万参加储备总经理培训并通关，具备营销管理培训能力培养经理3名以上，并复制一支团队管理满意度超过85%副总所管辖区域保持盈利，且业绩连续两月高于600万参加总经理培训并通关，具备营销、组织、财务系统执行能力培养经理4名以上、总监1名以上管理满意度超过85%、客户复购率超过30%总经理完成公司战略目标参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化体系培养副总1名以上干部管理满意度超过85%降级标准表：岗位业绩指标培养干部电网指标关键指标总经理3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作总监干部数低于2个或经理干部数低于3人违反国家法律或违反公司15项电网指标超过3次公司连续6个月不盈利副总3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作总监干部数1人以下、经理2人以下违反公司电网指标3次以上管理满意度低于50%或所属公司6个月不盈利总监所辖区域2个月业绩低于150万人才流失率高于50%违反公司电网指标3次以上目标完成率低于50%或：管理满意度低于50%高级经理PK后两名或：团队业绩低于30万培养经理少于1人或流失率高于50%违反公司电网指标3次以上管理满意度低于50%或：绩效考核连续3个月低于60分经理团队业绩低于30万或PK倒数第一人才流失率超过50%违反公司电网指标3次以上连续3个月未达成经理级业绩目标代经理团队业绩连续两月低于10万或个人业绩低于7万--违反公司电网指标3次以上--高级业务连续两月个人业绩低于3万--违反公司电网指标3次以上连续2月无新客户业务3个月未产生销售额或前2月前端产品低于1个--违反公司电网指标3次以上遭到客户投诉超过2次注：晋升指标为四级指标同时满足时方可晋升；而降级指标则为关键指标符合时即可降级。第五大步，设定绩效考核岗位考核指标挂钩子公司总经理利润、市场编制、新市场开发、系统导入、销售额40%利润分红副总、总监销售额、干部培养、客户复购、新客户开发40%利润分红或：40%销售额提成经理销售额、团队编制、客户开发、销销比20%-40%销售额提成行政制度执行、人才引进、培训实施绩效工资、超产奖客服孤儿客户流失率、客服系统培训、客户投诉解决绩效工资、孤儿客户提成运营产品及时交付、员工招聘、会议营销保障绩效工资、40%超产利润分红代理商销售额、团队规模及质量、一次性进货量、进货次数下一周期代理政策【客服部与销售部的关系】：销售部所有开发的新客户，必须在客服部备案，经备案后所开发的客户受到保护，方享有财务中心发放提成；未备案客户，该员工不受保护，所有成交在提成、晋升业绩上均不产生积分；已备案客户，如未能成交，可交给上级或其它营销人员成交，向其它人员支付辅助成交奖（一般最高为总提成额的75%），但在总提成额内；已备案客户，服务由本人服务，但成交时由他人帮助，需支付踢单奖（指在成交瞬间帮助完款的动作，一般为总提成额的25%）；已备案客户，上级享有职位管理奖；员工离职后，所有备案客户为孤儿客户，孤儿客户所有权不归销售部，而归客服部。孤儿客户的提成，为备案客户提成的30%；因公司情况与区域原因，需要将孤儿客户交给新业务员时，新业务员提成标准为原提成标准的30%。当新业务员升为高级业务员后，或业绩达到激活业绩时，孤儿客户提成可回归原提成标准。第六大步，机制挂钩与奖金挂钩考核分数绩效工资系数（K）第一年试验系数95分以上1.21.290-941.01.085-890.90.880-840.80.875-790.70.770-740.60.765-690.50.660-640.40.660分以下00.6【营销核心流程】：销