宁波民营企业家课程-品牌竞争对策与企业的可持续发展

宁波民营企业家课程——品牌竞争对策与企业的可持续发展品牌竞争对策与企业可持续发展

3/14/20242李海龙密西根大学访问学者著名职业营销管理专家泛德营销管理咨询首席顾问世界咨询师协会注册高级咨询师中美国际工商管理学院特聘教授浙江大学经济技术咨询中心特约咨询师3/14/20243“品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总合。品牌同时也因消费者对其使用者的印象。以及自身的经验而有所界定.”前言：寻找品牌竞争的主战场3/14/20244Lineextensions产品延伸Serviceexperience服务经验Quality质量Deliverytrucks送货车Designandcolour设计和色彩Packaging包装Wordofmouth口碑Prejudices偏见Taste品味Collectivememory记忆累计Corporatereputation企业声誉Socialattitudes社会态度Governmentendorsement政府认可Newsmedia新闻媒体Employeerelations雇员关系品牌是消费者所经历的总和Receptionistsstyle接待人员的风格Telemarketingscripts电话行销台词Complainthandling投诉处理Salespromotion促销活动Retailenvironment零售环境Showrooms展示厅Price价格Advertising广告3/14/20245在6英寸宽神秘的空间内找到品牌竞争的主战场

3/14/20246竞争制胜和可持续发展的必备条件必须适应竞争从静态向动态的转变必须善于突破竞争对手定下的游戏规则必须具备有效化解企业危机的技能3/14/20247必须适应竞争从静态向动态的转变3/14/20248静态竞争思维

卖废铁都要打越洋请示的公司能成功吗？老板，有人要买我们那堆废铁，咋办？哦、嗯、啊、一定要卖八毛一公斤……静态思维导致行动缓慢3/14/20249在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；时间(年)10攻击开拓市场遭遇反击静态条件下企业竞争的模式3/14/202410曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂要资产整体出售，看来，曾经风光无限的秦池这次是彻底失败了。其实，在人们的印象中，“秦池”早已经是个“过去时”的概念———虽然当初它曾经勇敢的当上了“标王”，虽然它曾经在中国家喻户晓———那时秦池的迅速成功还颇有些伟大的意味。从1998年就已经欠税经营的秦池酒厂的整体出售是今年鲁浙民企国企合作发展洽谈会几百个招商项目之一，在招商项目表上，秦池酒厂资产整体出售的解释为：利用品牌优势，提高产品占有率。秦池的“品牌”的确知名，但是否还有“优势”，那就要画一个大大的问号了。原为山东临朐县酒厂的秦池酒厂依靠其在央视的“广告轰炸”，几乎在一夜之间就成为“强势品牌”，这很大程度要归功于“标王”的力量。但秦池没搞明白的是：央视的地位与企业的成败似乎应该是两条永不交叉的平行线。在央视做广告可以帮助企业扩大知名度和美誉度，但最终决定一家企业能否成功，还在于企业是否拥有与广告宣传中相匹配的好产品和符合企业自身特点的市场营销模式。过分夸大央视广告的宣传作用有失偏颇，而将一些曾经在央视广告中大出风头的“明星企业”的失败完全归罪于央视，显然也成为央视“生命”中难以承受的“重”了。不能承受的“重”央视也得受着谁十年来的央视“标王”们有好下场的不多呢。一位山东朋友打趣说，“标”的发音在山东话里就是“傻”的意思，所以谁去争央视那个“标王”，谁就离“傻子王”不远“永远的秦池”如今已难觅芳踪过度迷信既有优势坐失发展良机3/14/202411忽视环境监测导致固步自封3/14/20241210515企业不断前进保持下一个优势攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持续竞争优势所得的回报收益通过获取连续的短暂优势而建立持久优势3/14/202413惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大的提高了打印机的性能。这时，惠普公司面临定价的选择；究竟是凭借新技术优势制定高价格入市呢？还是保持原价不变呢？抑或是适当提价呢？又提价多少呢？惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元；如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元；这样的话，惠普公司可以赚到100美元，产品的毛利率就形成了成倍翻的暴力局面。虽然这样惠普公司会获得短期的暴力，但是这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入。因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本，而后入市以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润。而其后进入的厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。最后惠普决定将价位定在185美元，摊上研发成本后惠普公司虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效的阻止追随者的进入。当意欲追随者花费研发成本和时间成本后加入竞争时，惠普的新产品已经收回了成本或已经开始赢利了。一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元——175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，赢利也就微乎其微了。惠普公司的动态竞争思维她可以拦截对手的威胁但却挡不住政策倾斜的诱惑动态思维方能未雨绸缪3/14/202414海尔服务战略的动态提升与环境互动自我否定

3/14/2024151879年，宝洁公司创始人的儿子詹姆士，和一位化剂师开发出了条形的、洁白的、可以飘浮在水面上肥皂。宝洁为这种香皂取名为“象牙皂”。在”象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的形象，使婴儿形象成了”象牙皂”早期的象征———柔和。到了50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，更多的差异化产品出现并瓜分市。一系列同质的除臭皂和美容皂相继出现。从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。于是，宝洁决定为”象牙皂”重新定位。宝洁公司认为，“象牙皂”的市场有一个庞大的消费群体，不同于一般的品牌产品。作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使“象牙皂”独一无二的原因之一。当给消费者30或40个品牌，并让他们去按品牌将其分类时，“象牙皂”总是自成一类。这就是它与众不同之处———它是全能型的。宝洁制订的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂。没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单，没有艳丽的色彩，外表简洁并具备肥皂的基本功能。比如就包装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使”“象牙皂””能被大量购买。在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色、可飘浮、99.44%的纯度。经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同特点的肥皂，变成了具有较高性价比的普通型肥皂。这样它就从一个差异化的肥皂成为了一个成本领先型肥皂……宝洁“象牙皂”竞争变线拦截竞争对手不断创造新的竞争优势保持领先

3/14/202416必须善于突破竞争对手定下的游戏规则3/14/202417突破战略四原则成本深潜速度

突破者速度创新3/14/202418西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。西南航空的服务文化也成为人们津津乐道的话题。凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。凯勒尔感慨地说：今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”这个家伙是“地板缝里的蟑螂”寻找空挡

超越对手的竞争思维增值服务3/14/2024193/14/202420今夏的低价电脑风暴，终于把已呈乱象的产业关系链彻底摧毁了。8月16日，DELL宣布说，由于竞争激烈，该公司决定退出中国低端消费者市场并因此调低今年整体增长目标。

“我们发现我们的一些竞争对手决心为了赢得消费者不顾一切。”戴尔亚太区总裁BillAmelio在采访中说。因为这个变化，戴尔现在预计它在中国市场——它的全球第四大市场——的电脑出货量的增长幅度将是整体市场的“将近2倍”。而此前它的目标是3倍。

Amelio表示，戴尔只销售配备英特尔公司中央处理器的电脑，而且这种方案在近期内不会有所变化。而联想、惠普及中国第二大电脑销售商方正集团最近在中国都引进了配备AMD芯片的机型。

乍看起来，DELL的撤退符合美商的一贯风格，在利润低迷的情况下收缩产品线，努力维持一定的毛利额。但是DELL就是靠价格战和直销体系才拿到当今世界第一PC厂商宝座的，要说起削减成本的能耐，DELL说自己是世界第二，PC厂商里头怕没人敢说自己是世界第一。另外，从去年至今，DELL与HP就世界第一的宝座争夺战一直持续，在此情况下，很难想象DELL会主动放弃国内这个正在高速成长的市场中占较大份额的中低端市场，将其拱手交给HP、联想等主要竞争对手。再有，当年IBM因毛利下滑放弃PC制造，是因为IBM有利润更为丰厚的服务业和其它业务需要打理，而DELL除了PC及其周边业务（服务器、笔记本电脑），目前还没有一个足够多产的“现金奶牛”型业务。IBM可以退，但DELL要退，又能向何方退呢？

从各方面的情况综合来看，我们可以得出一个大胆的推论：DELL是在以退为进！或者更明确的说，DELL是在为自己的反攻争取时间！DELL不但会反攻，而且一定会用出乎对手意料之外的方式展开一场绝地大反击！！先弃后取＝戴尔的“阴谋”

3/14/202421松下如何深潜？vs3/14/202422在"白加黑"出世前，市场上的感冒药不下几十种，在市场上站稳了脚跟的著名品牌也有10余种，"康泰克"、"帕尔克"、"三九感冒灵"、"康得"、"感冒通"等，且都已有了相当的知名度，在这种情况下开发"白加黑"，是"柳暗花明"还是"穷途末路"？有人说，即使"柳暗花明"，也要冒极大的风险。为了寻找这个"支点"，启东盖天力制药股份依赖建立在全国的庞大的医疗专家队伍，研究感冒的病因和病理，研究市场上的所有同类产品，研究感冒的临床表现和并发症，终于智慧的潜流汇成了一致的共识，那就是创立治疗感冒新概念。感冒，是最常见的呼吸道疾病，发病时头痛发热，鼻塞流涕，流眼泪，咳嗽，四肢酸痛，白天没精打彩，晚上又不能很好休息，严重影响人们的生活和工作学习。目前市场上的各种抗感冒药，虽能缓解部分症状，但由于其中所含的抗组织胺药会发生头晕、嗜睡、乏力等副作用，人们期待着抗感冒药来一场革命，寻找到一条治疗感冒的新途径。"白加黑"感冒片，在国内第一次采用日夜分开的给药方法，白天黑夜服用组方成分不同的制剂，白天服用的白色片剂，由补热息痛等几种药物组成，能迅速消除一切感冒症状，且绝无嗜睡副作用。服药后可以正常坚持工作和学习；夜晚服用的黑片剂，在日制剂的基础上加入了另一种成份，抗过敏作用更强，能使患者更好地休息。盖天力——“白加黑“突围记

顾客潜在需求分析

市场机会分析3/14/202423

当奥克斯试图进入空调行业的时候，这个行业中已经挤满了像海尔、格力、春兰、美的等产业巨象。而同为价格战的追捧者，格兰仕挟其在微波炉产业中的威名，也几乎同时杀气腾腾地进入空调行业。这样的局面，使人们对奥克斯能否成功立足抱有极大的怀疑。但数年后，奥克斯已经成功跻身全国空调行业前三名的行列。作为一个产业黑马，一名搅局者，奥克斯在其集团总裁郑坚江的率领下，无疑已成为近几年家电产业中难得的亮点之一。

说起郑坚江的经历还真是有点传奇的色彩。1987年，年仅25岁还是一名汽车修理工的郑坚江毛遂自荐，承包了一家固定资产不足6万元的乡办钟表零件厂。他用12年时间，把这个小厂打造成年销售收入达30多亿元的大企业。

这番白手起家的经历是否决定了郑坚江不按常理出牌，不怕、甚至专门选择与其他强势品牌硬碰硬的特征？自2000年进入空调业以来，奥克斯不断策划一系列似乎“恶俗”的行动吸引了全国人民的眼球。先是牵头组织了质量过硬免检企业峰会，后又通过一场空调降价，当场提出“质量是爹，价格是娘”的口号，然后在中国国家足球队冲击世界杯的关键时刻聘请当时的国家队主教练米卢充任品牌代言人，后又连续发布所谓的质量白皮书、红皮书揭露行业黑幕，以行业正义者颠覆者形象出现，再后来又提出了“民牌”的概念……凡此种种，不管是品牌操作的大手笔还是故意的炒作，总之无疑都大大增强了奥克斯的名气。

奥克斯为何不按常理出牌？3/14/202424对于宝洁来讲，最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直成长迅速。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。2000年下半年，宝洁推出了专门针对东方成熟女性的“润妍”洗发水，而丝宝则推出了“风影”，并请来了谢霆锋做广告代言。业内人士评价称，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面宣战的条件。虽然是与宝洁正面交锋，丝宝打的却是地面战。“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发，不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。”上海的一位营销咨询人士说。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。丝宝模式与宝洁模式的较量vs3/14/202425必须具备有效化解企业危机的技能3/14/202426小心，你的企业周围时常弥漫着大量未经设计的讯息合作伙伴的抱怨员工抱怨媒体臆测顾客传言对手攻击业内人士武断自身行为失当产品品质问题曝光与相关政策冲突竞争对手攻击3/14/202427如何有效化解品牌危机？

1996年湖南常德市陈伯顺购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，两个月后死亡。在该官司诉讼的近两年时间里，大量的负面讯息在社会上蔓延，令人不可思议的是。在整个危机事件的过程中，三株始终没能采取有效的控制手段把控这些讯息的恶性蔓延，而且只是消极的打官司，到处去争取所谓的“澄清”和辩白。于是，全国各大媒体纷纷动用大块篇幅和时段予以重磅报道，一时间大量的负面报道迅速覆盖全国受众在极短的时间里，公众信任度下降到了极点，三株的市场顷刻土崩瓦解，最后不得不接受覆灭的败局。三株之败败于何处？败在未能有效把控未经设计的讯息接触点：

接触点一，当事人。大家可以想象，为何事主头年死，其家属第二年才起诉？很简单，由于事主与三株方面协商时，三株过分高估了自己的实力，以为对方一个普通老百姓翻不起什么大浪。因此处理得比较强硬，未能给事主满意的答复，甚至是刻意拖延。实际上，一条人命就算花个几十万又有何彷？接触点二，法庭。其实企业出现这样的危机，各大媒体必然会到法庭方面打探消息。因此，三株本应该在与事主沟通后，或在事主起诉的同时立即与法庭取得联系，进行公关，请法庭封锁一切相关消息，以免负面讯息从法庭方面决口。接触点三，媒体。在事件初发时，三株本该立即成立媒体应对中心，立即与各大媒体取得联系，声称事件尚在调查之中，请媒体谨慎发稿。并同时启动针对媒体的公关程序，进一步稳定媒体的情绪。接触点四，集团人员。三株应制定统一口径，号令集团所有人员对外一律统一口径，不得随意编造外传，否则一律按照造谣诽谤起诉。接触点五，社会公众。事发后，三株应该制定对社会公众（消费者）的统一说辞；但是遗憾的是，这么多危险的接触点三株竟然都没有进行有效的把控，是以方酿成塌天大祸。幼稚应对危机的三株集团3/14/202428

国内某笔记本电脑制造商在产品因质量问题被消费者质疑和投诉并被传媒报道后，对于出现的危机开始做得还算不错，召开了新闻发布会，公司某高层并当场承诺要与这位消费者当面交流，成为朋友，并愿意考虑这位消费者提出的任何合理的要求。但