一份非常完善的年终奖分配专项方案

一份很完善年底奖分配方案年底奖来由奖金对于职员来说是一个物质奖励。假如职员绩效优良，工作成绩突出，为企业发展做出了贡献，就应该给奖励，一来是对职员努力认可；二来激励职员继续努力工作，实现更佳工作表现。年底奖形式年底奖在不一样单位有不一样发放形式，除了通常意义上“红包”外，有是股票分红，有是“双薪”，有是分成，有是奖金上不封顶，有还包含了旅游奖励、物质奖励等。年底奖分配方案概念讲解一个财政年度结束时，为了考评职员工作成绩，作为奖励、调迁、升降职依据，企业往往对职员总体情况进行评定，并据此发给年底奖，奖励职员在刚过去十二个月中所取得成绩。编写关键点职员年底奖是最常见一个奖励方法，绝大多数企业均没有年底奖奖项。职员年底奖分配方案通常又包含两大部分内容(1)职员年底奖考评；(2)职员年底奖发放。范文××企业职员年底奖考评措施一、考评宗旨本措施以督促及改善工作为宗旨，目标是为了考评职员工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等依据，及了解并评定职员工作精神和潜在能力以作为培训发展参考。二、考评程序1、职员考绩每十二个月定为一次，作为年底考绩；2、农历春节休假前15日，由人力资源部分发考评表至各单位，各单位主管须于春节前10日初考评完成，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核厦指示；3、各单位主管考绩由总经理初复核；4、春节前6日，总经理全部复核完成，由人力资源部转发各单位、各人知悉；5、年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部实施，各部门配合。三、绩效分等年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。四、考评限制1、职员及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。(1)在考绩年度内曾受任何一个惩戒处分未予撤销者；(2)迟到早退垒年累计达13次以上(含)者；(3)旷工奎年选1日以上(不合)者。2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。(1)曾受记过以上处分未予撤销者；(2)迟到早退垒年累计达20次以上(含)者；(3)旷工奎年选2日以上(不合)者。(4)人数限制：①特等：人数为5人以下单位，特等考绩人数最高限为1人。人数5人以上单位(不舍)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩汇报书”呈予总经理。②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某单位8人，则总分数不得超出8×80=640分。)但假如该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数核计。五、分数增减1、职员于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应实施加减分数，按下列要求实施：(1)记大功或大过一次者：加减5分；(2)记小功或小过一次者：加减3分；(3)嘉奖或申诫一次者：加减1分；(4)旷工1日者：扣2分；(5)迟到次数超出13次者(含)，每逾一次扣05分。2、本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。六、奖励实施注：考聩奖垒发出i分比系m固定年底奖垒为基准。倒：得甲等82分，则发出奖金为：固定年底奖金十(固定年底奖金x4％)；得L等79分，则发出奖垒为：固定年底奖垒(固定年底奖垒x4％)1、考缋特等者，优先子m升迁职位度职务；2、孝绩奖台、罚台连同年底奖台发出。七、考绩要求办理考绩主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。几经总经理室审查，有违反企业要求者，该主管记一次小过，呈总经理核查。八、申诉凡职员对部门经理所评定考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。九、附则l固定年底奖金额数，由总经理依年度经营情况作出裁决；2各职员考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考评主管，重新审慎评核考绩分数，再呈指示；3本措施呈交总经理核实后，自公布之日起实施。范文2××企业职员年底奖发放措施一、年底奖金计算1年底奖金点数，接年资和当年度考绩二者评定而得。2每点奖金数，以其全薪之25％为计算基准(注：全薪系包含本薪、津贴、全勤及相关名目金额等累计)。示例以下：桌职员全薪15us$，年资为2～3年，考绩87分，则可得年底奖金为：每点奖金数是15×O25=375375×11.5(累积点)=43.125≈43.13年底奖金累计43.13uS$二、工作绩效考评1各部门人员考绩总平均分数不得超出85分；2各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著，经呈报总经理指示，不受平均数85分之限制；但其最高数仍不得超出88分(含)；3各部门人员总数在5人以下(含)者，其特等考绩人数限为1名；在6人以上者，其特等考绩人数限为2名。特等考绩分数，不并入总平均分数计算；4各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定之。三、年资要求1年资计算起始日，以到企业开始上班日为基准，含试用期；2职员中途离职、再回企业任职者，其年资以过去年资之五分之一计算；3职员中选调任至本企业其它相关关系企业，其过去年资仍予认可。四、年底奖金发放年底奖金发放标准上按第二条为准。企业该年度若盈余情况艮好，则要由总经理裁定，按每人原有年底奖金金额乘上1～13倍计算(示例：某职员年底奖金400，加发至1.2倍，则该职员累计可得400×12=480)。五、附则1、考绩定等按考绩措施处理；2、年底奖金一律在春节前3日发给；3、奉支书呈交总经理核定后，自×年度起正式实施，修正时亦同。

年底奖金总额确实定奖金总额决定方法和企业经营情况亲密联络，反应企业整体经营情况指标有很多，在年底发放奖金时候，各企业可依据自己经营方向选择奖金分配指标，也能够分部门确定奖金计算指标。通常情况下，利润是大家普遍认为最能表现企业经营绩效指标，所以以利润为基准计算奖金方法在企业界十分普遍。对于那些考评难以量化部门，其年底奖金数额能够和整个企业年度利润挂钩，其基础计算公式是：奖金总额=固定额+总利润×一定百分比系数对于企业销售部门，能够用目标销售额作为企业市场部门年底奖金计算基准，比较通常性计算公式是：奖金数额=（实际年度销售额-目标年度销售额）×奖金计算百分比系数（如8%）还有部分企业使用另外一个公式：奖金额=基础工资×a%其中a是企业自己要求，依据实际销售额超出目标销售额比率分成不一样档次。年底奖制度一套完善福利制度能够满足职员需求，振奋职员士气，提升工作效率。于是，这让越来越多企业开始在年底奖上大做文章。年末双薪制“年末双薪制”是最普遍年底奖发放形式之一，大多数企业，尤其是外企更倾向利用这种方法，即按职员平时月收入数额在年底加发30天至数个月工资。然而，伴随市场竞争和人才竞争越来越猛烈，很多企业为了增强对人才吸引力，保留关键和关键职员，开始把年底奖发放视为人力资源管理政策和酬劳体系中很关键一环，年底奖发放方案除了考虑企业和部门绩效原因，同时还将职员当年工作绩效或对企业贡献大小作为确定个人年底奖数额一个关键依据。这种形式意义在于它“弹性机制”，领导能够根据下属工作态度和成绩分别给不一样金额奖励，这也是拉开职员收入档次一项关键方法。另外，有些私企月薪常常不和业绩挂钩，而是在发放年底奖时一并回馈给职员，如此一来，红包分量更是惊人，多可达１０多万元。这么不仅大大提升了年底奖发放力度，同时也对年底奖分配效果提出了越来越高要求。差异性年底奖金制度为降低嫉妒，还应该合适考虑各个部门和个人差异尺度。差异性年底奖金分配依靠于绩效考评，高质量绩效考评体系是成功实施差异性年底奖金分配基础。所以必需定出高质量考评指标体系。高质量考评指标体系应该：１、考评指标一定要和企业战略挂钩，这一点很关键，不过往往轻易被忽略２、指标不宜太多，３－４个关键指标很好。３、指标要明确，明确指标，使大家知道做好还是不好，避免评价者主观意识；同时，指明了职员努力方向。４、高质量考评指标体系，职员应该能够自我测试，或选择同事／用户来评价自己。５、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；比如，用户服务也应该被考虑进来（按时交货，退货量降低，用户满意度统计等）。６、假如个人绩效很好但和团体不合，那么这个人绩效考评分数也不应该高。７、绩效考评体系运行成功是否，关系到企业战略目标能否实现。所以，应该是每一个人全部被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。８、评价任何职员或部门时，需要多角度评定，而不是一个人（上司）完全决定。９、评价结果应该让被评价者和企业多数人接收，没有吃惊。10、对于评价者，董事会实施有效监督，假如发觉评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来降低某人奖金，假如这个人行为被认为是有损企业，应该给予一定制裁。１１、评价时间和奖金发放时间，我们认为，十二个月时间太长了，应该缩短，起码六个月愈加好些。这么，能够立即发觉工作中和评价中问题，立即处理问题。奖金发放额度，企业自己依据情况调整，通常，我们提议开始时额度小一点，比如，占工资总额5％－10％。当整个系统运行比较有效、平稳时，能够加大额度，有些企业奖金额度，比工资还要高，甚至达成工资150％。年底奖金发放方案，不应该在将多年底时才考虑，在年初制订企业计划时候，就应该制订好年底发放奖金时考评指标、评价方法、发放规则等等对应各项制度。年底奖发放形式据外资企业就职张先生透露，她们企业通常在每十二个月财政年度后当月发放。标准上根据职员上年表现、业绩、对企业贡献大小按百分比计算。但实际上和标准会有出入，这其中直属上司发挥着关键作用，对奖金产生直接影响，使奖金有10％－30％甚至50％上下浮动。除了发放现金，部分企业还将旅游奖励、赠予保险、车贴、房贴等列入年底奖内容。某外企人事经理向记者介绍，去年企业将一部分年底奖用于奖励职员旅游，大家全部认为这么形式效果不错，增加了企业凝聚力。不管企业用哪种方法发放年底奖，有一条标准是共通，那就是年底奖发放既要维护企业本身利益，也要顾及职员心理期望值，只有把这二者兼顾好了，年底奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励作用，为企业第二年运作埋下良好伏笔。公平评价制度在大多数企业里，年底奖和工资一样被要求严格保密。记者在采访中注意到，几乎全部被问及企业责任人，全部对年底奖话题闪烁其词不愿作答，而底下职员倒十分愿意谈论，但却再三要求记者对其姓名保密。这不能不是一个有趣现象。据某企业人力资源主管透露，之所以回避年底奖话题，是因为年底奖包含奖励额度比较大，授奖面宽，又处于新旧年度交替时间接口，对职员心理影响较大，所以往往采取“模糊发放”方法，不公开金额。然而，这种做法似乎通常收到相反效果：对其它职员所得多少猜测，对年底奖发放公平是否怀疑和不满、埋怨等情绪往往弥漫在企业中，没完没了申诉搞得企业领导心力交瘁。这种情况通常要连续到春节前后，严重会影响下十二个月工作。那么怎样发放年底奖才能表现公平公正，才能让职员满意？有教授提出，年底奖除了分配方案要做到科学合理外，确保分配诸步骤公开透明也是至关关键一环。人力资源教授刘昕博士认为，年底奖发放是否应该公开在很大程度上取决于企业人力资源管理水平高低尤其是企业中是否存在科学、完善工作绩效评价制度。在人力资源管理系统较为健全,管理比较规范较大企业中,最少应该公开年底奖计算和发放方案。同时，年底奖发放是否应该公开,还要取决于企业职员对于奖金差距接收程度。不过对于具体个人实得奖金额则不一定公开宣告,同时应该许可职员私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。而在企业规模较小情况下,企业能够以红包形式发放年底奖而无须公开奖金发放结果。不管是采取“红包制”，还是公开制，要想提升职员满意度，加强管理、完善绩效考评是必经之路。毕竟，管理层谁也不期望职员一拿到年底奖就“黄鹤一去不复返”了。1.相关年底奖费用入帐时间问题。假如你企业年底奖金列入职员工资单上，则随工资一起按你企业要求时间入帐即可。假如年底奖发放未计入工资单中，通常情况下，能够在发放当月计入相关成本费用。2.相关年底奖金计税问题。依据税法要求：——纳税人取得整年一次性奖金，单独作为30天工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税措施，由扣缴义务人发放时代扣代缴：（一）先将雇员当月内取得整年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。假如在发放年底一次性奖金当月，雇员当月工资薪金所得低于税法要求费用扣除额，应将整年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得和费用扣除额差额”后余额，按上述措施确定整年一次性奖金适用税率和速算扣除数。（二）将雇员个人当月内取得整年一次性奖金，按本条第（一）项确定适用税率和速算扣除数计算征税，计算公式以下：1）假如雇员当月工资薪金所得高于（或等于）税法要求费用扣除额，适用公式为：应纳税额=雇员当月取得整年一次性奖金×适用税率-速算扣除数2）假如雇员当月工资薪金所得低于税法要求费用扣除额，适用公式为：应纳税额=(雇员当月取得整年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得和费用扣除额差额)×适用税率-速算扣除数——在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税措施只许可采取一次。举例说明：职员A当月工资薪金所得1000元，职员B当月工资薪金所得2000元，另发放每人年底奖5000元，则：职员A：1.当月工资薪金应纳税额=02.年底奖应纳税额还未扣完费用扣除数=1600-1000=600元确定适用税率及速算扣除数：（5000-600）/12=366.67元，对应级距0-500元，适用税率5%，速算扣除数0元。应纳税额=（5000-600）*5%-0=220元3.当月累计应纳税额=0+220=220元职员B：1.当月工资薪金应纳税额=（2000-1600）*5%-0=20元2.年底奖应纳税额还未扣完费用扣除数=0元确定适用税率及速算扣除数：（5000-0）/12=416.67元，对应级距0-500元，适用税率5%，速算扣除数0元。应纳税额=（5000-0）*5%-0=250元3.当月累计应纳税额=20+250=270元相关补充问题。对于未列入工资单中年底奖金，相关会计处理：借：应付工资贷：现金或银行存款借：制造费用等科目贷：应付工资（该分录，也可和工资单费用一起合并处理）企业年底奖（一）年底奖三种发放形式第一、guaranteedbonus：如外企普遍采取13薪或14薪或更多，只要职员在年底仍然在岗，不管她个人表现怎样，不管企业业绩怎样，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示企业对职员十二个月来“苦劳”感谢。这里发放规则是全员一致，是公开，具体数额就和每个人基础工资水平相关了。第二、variablebonus：如依据个人年度绩效评定结果/和企业业绩结果，所发放绩效奖金，这时发放百分比和数额差距就表现出来了。通常情况下发放规则是公开，如某某等级targetbonus（即个人表现和企业表现均是达成目标时对应奖金）相当于多少月基础工资（而且等级越高人奖金占总收入百分比越高），但对每个人具体绩效评定结果各个企业处理方法不一样，有对全员公开，有不。第三、红包：通常是由老板决定，没有固定规则，可能取决于职员和老板亲疏、取决于老板对职员印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。亚商大多采取是第二种方法（variablebonus），部分人员还能够得到红包奖励。（二）企业年底奖考评和发放年底奖发放首先要表现3个导向：第一、表现企业年度业绩情况。这么做优点是能够激励职员更关心企业利益，稳定职员队伍，建立其职员和企业利益共同体。第二、表现职员年度工作业绩。经过对职员进行一定程序年底评定，然后以此为标准发放年底奖，这种规范考评方法比较轻易做到公正公平、赏罚分明，能降低由年底奖分配引发种种矛盾和问题。第三、要和年初业绩和激励计划保持一致。表现企业对于职员承诺和责任。其次，年底奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标确实定是评价前提。第二、评价企业业绩和职员业绩。避免造成工作业绩差偷着乐，工作卖力业绩好愤愤不平现象。第三、核实并发放奖金，制订新业绩和激励计划，做到步步有条不紊。再次，年底考评也是一个值得关注问题，关键表现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果要明确。第四、奖罚要有章法，考虑多个奖励方法，不要企图毕其功于一役。只要将以上问题协调好，而且重视日常过程管理，那么年底奖终究会取得皆大欢喜效果。（三）激励和处罚手段要分开使用很多企业全部将年底奖作为成本或负担，这么结局是“双输”人力资源激励和处罚手段要分开使用，年底奖金是正向激励导向部分：第一、企业制订年度激励计划要从年度绩效目标入手核实出合理年度激励计划。激励计划是奖优用，在企业实现目标同时，职员取得应有业绩奖金。第二、假如没有激励计划，提议合适平均化，假如企业效益好，整体高部分，效益差，整体低部分。不要拉开很大差距，没有依据拉开差距是比较危险。同时跟进和职员沟通十分关键。假如只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大被动。把年底奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源价值和作用，在激励问题上没有系统化思索，在操作上简单化处理结果。要改变这种局面，要从根本上入手：第一、要像看待企业经营计划一样认真看待激励计划和业绩目标绩效；第二、对职员激励问题思索要像产品设计方案一样慎之又慎；第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待用户协议一样严厉；年底奖是为了对做出高绩效职员进行奖励，工资是对职员日常工作一个回报表现，二者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是常常会被忽略，但却是最最关键问题。1、固定工资表现岗位日常工作对于企业价值；2、年度绩效奖金表现高绩效工作对于企业年度业绩提供贡献；第三、对于另部分有潜质人员，企业要付是为其个人能力和未来发展一部分津贴方法。称之为为个人付薪。（四）双薪制发放注意事项A：12+1方法12+1方法，即到年底企业多发给职员30天工资。这种是以时间为衡量指标，只要你做满了十二个月，就能够拿到双薪。但现在这种方法在香港、新加坡地域已经不常见了。B：12+2方法当职员为企业服务了一整年，企业多发2个月薪水作为奖励。这是很灵活做法，它通常有企业营业指标、用户指标和个人指标三方面来衡量。企业营业指标是以最少成本达成最优化效果，取得最大利润打分，用户指标是由用户满意度来打分，个人指标是由个人完成工作质量和数量打分。通常地，企业营业指标在双薪中占10-20%，集体工作量占30-40%，而个人指标则在双薪中占到40-50%分量。也就是说，当你个人努力完成工作，发挥集体协作精神，完成企业营业目标时，才能最终取得双薪。这种灵活做法，已经在国外很流行。它充足调动职员个人主动性，发扬团体合作精神，为企业做出贡献。C：注意事项企业发放双薪是依据自己政策来制订，所以假如有职员在8月份离开企业话，有企业会比较通情达理给她双薪中一部分，但有企业肯定是不会给一分钱。在后者上班职员会对此很小心，即使选择跳槽损失了一笔收入，可能又会在新企业中要求得到赔偿。（五）年底奖发放有以下多个依据：1、绩效管理体系不完善企业，年初基础上没有制订年度目标计划，年底发奖金时没有发放业绩依据，这种情况下能够有采取年度工作总结或职述汇报方法对职员十二个月来工作业绩进行归纳总结，一般管理人员做年度工作总结，中高层干部则要做述职汇报，企业就能够依据她们业绩完成情况发奖金，至于发多少各个企业情况就不一样了。2、绩效管理体系较完善企业这比较轻易找到年度业绩依据，首先，这么企业每十二个月年初时会制订企业经营计划目标，然后将企业层面目标进行分解成为对各部门进行考评KPI，各部门再将各自部门KPI分解给各个岗位进行考评，这么年度业绩目标就很明确，然后再转化成季度或月度考评。每个人最终年度业绩就由KPI和季/月度计划完成情况组成，做得再好一点还能够再多加一个维度考评——即职员工作态度。最终，每个人年底奖金额度就直接和企业年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计适宜计算公式和各部分业绩所占权重。3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念小企业来说，最好措施就是设计一张年度考评表，考评内容包含：工作态度、工作能力、关键工作业绩3个维度。其中每个维度又细分不一样子维度，工作态度包含团体精神、责任心、主动性、进取心；工作能力包含：基础素质（沟通能力、创新能力、压力管理、组织协调能力、时间管理能力）、专业技能（胜任岗位所需要含有专业知识技能和经验）；关键工作业绩关键包含年度完成关键工作项目。把考评维度设计好后，再设计好计算公式及各考评维度占权重，这么就能够计算每个职员年底奖了。即使以上方法难免会还有一定主观原因，不过对于业绩管理不完善企业来说这是发放年底奖最好考评依据，能最大程度地降低年底奖发放时受老板主观判定原因影响，能够做到比较公平些。年底奖投资投资渠道之——股市投资范围：境内A、B股门槛：A股购置100股以上即可，B股需有足够美元。风险程度：较高，B股还需负担汇兑损失。预期收益率：不定，风险和收益成正比。流动性：股票流动性强，可随时卖出。点评：即使今年股市行情很火暴，但也不能简单认为入市后一定能盈利。教授表示，因为投资股票本身就含有很大不确定性，所以，投资者很有必需对股市有个深入了解。作为新入市投资者，最关键是做稳定性强、投资周期长投资，应关键投资于那些业绩优良蓝筹股。因为长久价值投资，不仅能够在很大程度上降低风险，也是新入市投资者不二选择。投资渠道之——基金投资范围：封基、开基、QDII基金门槛：封基最低门槛是1手（100份）；开基最低额度1000元，QDII基金分为1000元、5000元、1万元不等。风险程度：部分基金保本，如货币基金，但收益较低，略高于固定存款利率。其它基金均不保本。预期收益率：浮动收益，随股市改变而定。流动性：除封基外，其它基金品种均可随时赎回（和基金企业约定除外），但开基有1-3个月封闭期。风险程度：和直接投资股票市场相比，证券投资基金所负担风险相对较小。点评：全部说基金是一个“懒人投资”，但实际上投资基金也要掌握要素。首先，应大致了解基金企业整体业绩和团体组合。其次，在选择基金时，应了解该基金投资组合和抗跌能力。以后，要常常和基金企业保持联络，定时检验自己投资收益。即使基金属于一个中长久投资品种，不过投资者应结合自己资金情况和投资收益目标赢利点和止损点。选择合适时机从表现不好或有不好趋势基金中退出，买入更有潜力基金。投资渠道之——黄金投资范围：纸黄金、实物黄金、黄金递延现货门槛：纸黄金10克起，实物黄金10克起，黄金递延（T+D）现货1000克起（现在每克价格在200元左右）。风险程度：纸黄金和实物黄金风险相对较低，黄金T+D风险较高。预期收益率：纸黄金和实物黄金预期收益较低，黄金T+D预期收益较高。流动性：纸黄金和黄金T+D流动性强，实物黄金流动性差。点评：因为通胀存在，理财教授认为，有着保值增值功效黄金投资热度将会超出股市，成为投资者首选，而从长远来看，黄金价格也有连续走牛可能。从现在黄金投资渠道来看，纸黄金成为一般投资者投资黄金最好路径。而实物黄金含有最好安全性，为最传统投资方法，假如投资者关键看中黄金保值功效，而不介意其流通性和手续费，实物黄金应为首选。投资渠道之——银行理财投资范围：储蓄、国债、理财产品门槛：储蓄不需要门槛，国债投资起点在1000元以上，而理财产品门槛最低为5万元人民币。风险程度：储蓄和国债安全度较高，现在市场上银行理财产品多数为保本不保息，也有少数产品不确保本金，但和股票、基金等投资方法比较，安全度仍然较高。预期收益率：储蓄为对应定时存款利率。国债为购置时约定利率，通常略高于同期储蓄利率。理财产品预期收益视具体投资情况而定。流动性：活期储蓄流动性最高，定时储蓄能够去柜台提前支取。国债通常十二个月以内不能够提前支取。理财产品有赎回权相对流动性高部分，其它则流动性较差。点评：股市震荡让越来越多投资者将眼光投向安全度较高保本类理财方法。购置银行理财产品，投资者能够更多地分享银行间债市、货币市场和打新股等投资领域额外收益。但教授也提醒投资者，即使银行类理财产品不会让投资者有本金损失，但因为CPI高企和负利率长久存在，这类理财方法并不能让投资者资产保值增值。投资渠道之——保险投资范围：寿险、投连险门槛：意外险从几十元到上百元。重大疾病险分为储蓄型和消费型两种，后者费用较少，１０万元保额，保费几百元。投连险通常按月缴保费，每份通常千元以上。风险程度：保险产品是投资渠道里面风险程度相对较低产品，通常均可保本。预期收益率：保险产品预期收益率通常较低，分红保险现在承诺收益最高仅为2.5%。部分消费型保险产品，包含意外险产品则只投保费不返还，但出现保险条款中约定特定情况则能够取得对应额度保险金。流动性：保险产品流动性为适中。通常保险产品期限较长，但投资者能够有权中途退保，但需要缴纳违约金。点评：对于一般白领家庭来说，存款和投资当然关键，但经过购置保险来防范意外事件带来打击更为关键。理财教授认为，适量地投资保险产品，能够让家庭财务危机出现财务转机，但因为保险产品期限通常较长，所以要视自己经济实力适量购置。从现有保险产品来看，关键包含意外险、健康险、投连险等等。对于一般家庭来说，意外险和健康险会在您身体出现重大损伤时刻凸显作用。而投连险通常则是一个长久理财计划，帮助您家庭在每一个阶段全部能保持财务平稳。年底奖发放关键点一重视公平性公平包含外部公平和内部公平两种。做到外部公平能够使企业职员所获薪酬待遇和其它企业相比更富竞争力。企业确定年底奖，如有可能在绝对数量上能够高于行业平均水平，这对提升职员对企业满意度和忠诚度全部含有很大帮助。内部公平指职员对自己付出和收入比值和其它职员付出和收入比值衡量，假如二者是相等，则职员会认为公平，不然不公平。要把握好公平性这一标准，企业能够采取以下手段来实现：●做好外部市场调查知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年底奖就要重视进行外部薪酬水平和内部职员满意度调查，经过内部调查了解职员对年底奖水平、结构和决定性原因见解和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业奖励政策、水平对本企业要发放年底奖进行针对性设计和调整。搜集外部数据时，企业能够经过多个路径尤其是非正式交流方法来取得外部信息，因为非正式交流往往能够搜集到正规渠道搜集不到有效数据。●科学评价职员绩效当今企业，大全部已经建立起了适合本身特色绩效评定体系，然而在实践过程中真正能够全力实施却不是很多，这就给年底职员业绩好坏评价带来了困难，发放年底奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。所以，要使年底奖发科学就必需尽可能客观公正地评价职员工作业绩，避免“工作绩效评价就是对职员人际关系评价”误区。这要求，企业在年底考评时必需来真格。提议企业高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价职员行为而不是职员个人，才能使年底奖数额和结构和绩效紧密联络起来，避免平均主义或多劳少得不良现象。●公平设计年底奖修斯特曾指出：在对组织决议满意度方面，参与决议职员比未参与职员高。其实，任何和职员利益相关政策或制度设计往往全部需要职员参与。我们在制订年底奖过程中也应该如此，要和职员进行充足沟通，搜集职员反馈，听取职员意见，给职员参与薪酬系统设计机会。公开企业酬劳结构和计算方法，使职员了解薪酬决议程序以判定其合理性。这么做结果不仅让职员感觉自己受到尊重，更关键是能够降低在实施过程中风险。关键点二杜绝一刀切矛盾特殊性告诉我们，人和人之间差异是客观。管理差异化也日益被人力资源管理学者所接收和推崇。比如以差异化为基础弹性福利制度和自助餐式福利制度自1970年代从美国产生以来，就一直兴盛不衰。薪酬“大锅饭”和平均主义早已为大家所厌恶，国人“不患寡而患不均”思想也在市场经济意识影响下变得越发淡薄。年底奖发放自然也应该实现对职员差异化对待，杜绝一刀切。为此，企业能够这么去做：●分清懒和勤在设计年底奖数额时候，不管职员所在部门当年效益怎样，企业必需要注意让努力和偷懒职员拉开差距。对于效益不好部门，假如其中职员尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定奖励。对于效益好部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒职员，也不能手下留情。不然，一旦存在“搭便车”职员，造成一荣俱荣、一损俱损局面，就会破坏部门内职员工作士气。这么话，明年谁还会努力工作呢？●重视贡献标准发放年底奖目标，说白了就是为了奖励职员，它表现地是对工作了十二个月职员感谢和尊重，而不是单纯因为到了年底而发放一笔奖励。所以在发放年底奖时候，企业应该在观念上去愈加关注和发觉职员贡献，依据职员贡献大小来确定奖金多少。而不是一门心思想着怎样扣掉职员年底奖，怎样降低职员年底奖。即使奖励多是以物质形式来实现，但这种做法背后表现却是对职员认可和激励。对于中小企业，提议在年底时候，由企业相关责任人牵头各部门责任人组成临时小组，结合绩效考评结果，对各部门职员贡献进行二次评判，这么往往能够确保对职员贡献有更科学判定，从而使年底奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对职员贡献大小确定地正确是否往往取决于企业考评制度实施情况，所以要达成一样目标，需要对考评制度和政策落实实施进行有效监督。关键点三发放灵活化经济学中有个边际效用递减规律，其实，对职员来说假如年底奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其认为奖励变得越来越乏味，从而逐步失去应有激励作用，这当然不是企业所需要。现实中，很多连续经营企业，因为年底奖发放成为定制而使职员被连续强化，致使很多职员产生了“饱厌”现象，从而使年底奖激励功效大打折扣。这也提醒广大企业在年底奖设计上要来些创新，提议企业不妨这么去做：●间歇发放年底奖采取间歇发放形式，要求企业打破年底奖传统发放形式，而是将年底奖分散化。比如，能够把奖金在年底前两三个月度里以奖金名义下发一部门，同时降低年底奖发放数量，而且淡化年底奖概念。以此来打破年底奖固化，使年底奖合适变形成为刺激职员主动工作间隙强化物。从而更大程度地激励职员另外，假如碰到明年需要重大投资情况，企业能够合适流露出因为资金压力，可能取消年底奖消息，从而降低职员对于年底奖期望值。而真正年底来临时候，又能够正式地宣告经过企业职员全力工作，决定准期发放年底奖。这么，到了下一个真正吃紧财年，企业能够更多规避因为不发放年底奖而带来风险，因为这种信息传达能够在一定程度上缓解那时职员失落和愤怒情绪。●把年底奖化整为零企业能够把年底奖化整为零，在靠多年底时，以不一样名目发放，当然必需能够以充足理由。比如对乐于将自己知识和团体共享、终年出差，而且主动合作职员，能够发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多个名目标奖励。这种灵活发放方法对职员激励效果远比一次性发给奖金而且说不出更多理由好得多。另外，企业能够尝试更有创意年底奖发放形式，把旅游作为年底奖励就很值得考虑。在旅途中职员们一起交流、娱乐、饮食，有难相互帮，有欢乐共分享。不仅会达成感情大增，以前工作中摩擦、矛盾也全部在欢声笑语中化解良好效果，而且回来后，工作中协作性和互助性往往也会显著增强。既促进了职员间干感情和了解，又增加了职员见识。一举双得，何乐而不为呢？●给精神奖把精神奖作为年底奖一个形式在国外很流行，我们完全能够借鉴过来。企业能够在年底或春节前夕，把表现突出职员家眷请到企业，出席企业专门召开表彰大会。也能够在其它公开场所，感谢职员家眷对优异职员工作支持。同时，能够对职员家眷小小地表示一下，给一定奖金。这不仅会让职员本人感觉风光无限，对企业有种家感觉，而且还能换取职员亲属在以后工作中对职员有更多激励和支持。这对于重视亲情中国职员来说不失为一个好策略。关键点四分清明和暗对职员来说，年底奖关键性不言而喻，它足以影响到职员明年工作主动性。现实中，不少职员常常将自己所得年底奖和领导对自己评价和自己在领导心目中地位联络起来。为了避免职员所以而影响到工作，很多企业把年底奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方法，不公开金额。因为年底奖包含奖励额度往往比较大，而且发放时间又处于新旧年度交替接口，对职员心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反效果：对其它职员所得数额妄加猜测，对年底奖发放公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很关键了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。提议企业能够这么做：●实施年底双薪制度发年底双薪，简单又透明，企业就没有必需为需不需要保密头疼了。不过年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围界定工作，这么才能起到激励职员和节省企业成本双重目标。为此，企业能够依据职员个人考评情况和职员所在部门考评情况来确定哪些职员能够享受年底双薪，考评不合格部门全体职员和考评合格部门中不合格职员不能享受年底双薪奖。另外，企业还要注意享受年底双薪职员还要符合其它条件。比如，某电子企业要求：职员当年度必需在企业服务期满三个月；发放双薪当日必需仍在企业工作；最关键一条，职员在发双薪日前提出辞职或过失、非过失解除劳动协议，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。●把功夫下在平时对于管理比较成熟企业，年底时进行考评，其真正目标其实并不在于发放年底奖，而在于对职员进行全方面评价、指导职员培训、工作安排和绩效改善。从这个意义上说，年底奖并非代表职员成绩全部。不管是采取保密“红包”，还是公开制，要想提升职员满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必需重视日常管理，不能把问题积压在年底，避免将年底考评及年底奖发放变成一场运动。实际上，一个企业年底奖发放方法在很大程度上取决于企业人力资源管理水平高低尤其是企业中是否存在科学、完善工作绩效考评制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范大企业中，提议采取公开年底奖计算和发放方案。而对于规模较小、管理欠规范企业，以红包形式进行暗中分发、单个激励或许是愈加好选择。不过，需要提醒是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远计划，发好以后每十二个月年底奖，最好还是从今天开始，强化企业人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善职员绩效考评制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。年底奖案例IBM东京事件介绍IBM东京企业发年底奖时因为有些人有,有些人没有,所以造成职员全体提出辞职,最终以年底奖平分了事。有奖金和没奖金共同辞职,表现团体精神。经过IBM日本总部曾发生过一个著名“东京事件”，起因是IBM东京企业高层决定秘密重奖几位工作出色骨干分子。这件事原来是机密，在美国IBM本部也是一个例行激励手段，但让管理层意想不到是，领奖多个人刚走很快，部分没有得到奖励人就跑来要求辞职。她们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单———她人被重奖，而自己没有得到奖励，证实自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，省得以后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到是，等这些人刚走，那些受到奖励人又跑来要求辞职！原因更简单———因为自己被老板重奖原因，害得同事们丢了饭碗；而同事所以辞职又害得企业工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起企业，只好果断辞职，以谢同事和企业。分析“IBM东京事件”让我们最少感受到了两个层面认同状态：一是职员之间相互负责，休戚和共，表现出了一个高度认同感，而且这些职员四处善意、主动了解组织，因为给组织添了一点麻烦而深感自责，以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这么高度认同、高度自觉、高度负责职员唯恐求之不得。我们相信IBM东京企业管理层作出重奖少数“功臣”决定时，肯定没有想到会挤走这些多数“群众”。二是组织和职员之间存在着很大认知问题，IBM“下嫁”东京时根本就没有完成文化上嫁接，管理层也没有真正深入职员内心，没有了解日本企业职员相互认同程度，结果生搬硬套在美国例行激励机制，使一件好事变成了坏事，因不知缘而丧失已经有缘分。年底奖个人