中建EPC项目建筑施工图设计相关思考

--对现阶段EPC项目建筑施工图设计的几点思考中建三局设计总院建筑设计院目录/CONTENTS1概述23界面定案4交圈5跨界6结语1概述EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。从设计的角度看现阶段EPC项目的特点：（逆程序设计）多边工程、不确定性因素多、设计风险大、设计的参与方多、设计深化及优化在设计过程中耗时长、设计的全过程参与，等等。概述：你的每一项决定都是“事后诸葛亮”为“决定”找理由，即合理化自己做出的决定，这种合理化的机制叫做“归因”人们在面对自己行为的后果时，存在两种截然不同的归因倾向：一种是外部归因。将不好的结果归咎于他人、环境等外部因素，认为自己没有一点责任。另一种是内部归因。主动承担责任，无论在什么情况下，都倾向于认为自己应该为错误负责，同时他们相信自己一定能改善局面，并积极采取行动来弥补错误，从错误中吸取教训。不管是外部归因还是内部归因，走到极端都会产生问题。概述：思考？归因？2界面我们的甲方究竟是谁？甲方到底需要我们做什么？困惑：接的是个设计的活？甲方“理直气壮”地要求你全过程的咨询服务，甚至直接将其写在合同中。参建各方的责任似乎都可以归咎到“设计”的问题，如何规避越来越多、越来越大的设计风险？越来越多的人介入“设计”，对“设计”指手画脚，“设计”的权威性不断被质疑，这些非设计方的决策一旦出现“风险”，他们就一句“我不专业”，责任就归到“设计”了。界面：某项目商务合同的问题：1、设计的界面及后期服务配合的范围未完全确定，随政府各部门管控的要求变化。2、专项设计配合的要求未完全确定，如配合签章出图及整合、负责总协调等，随专项设计公司的服务水平变化。3、前期方案定案存在极大的不确定性，配合方案的工作量及报规报建的工作量非常大，施工图团队介入早，施工图反复修改变更的风险大，图纸质量的控制难度加大，设计风险成倍增加。界面：合同问题某项目商务合同的问题：4、甲方对方案公司、专项设计公司、施工单位的管控力度不足，把所有的风险都强加给设计，我们成了他们风险兜底的公司，这对生产团队的工作极其不利。5、大量的不确定的协调工作、反复修改工作在商务合同上锁定，但是在商务价格上不变，后期很多增加的工作量从合同上看基本上找不到增加费用的可能，这种不对等的商务条件对生产的影响极大。

界面：合同问题某项目商务合同的问题：6、商务谈判，我们每次都在退让，上一个项目的合同对我们已经很不利了，这次项目他们又加码，所以我们对跟他们的商务谈判问题一定要高度重视，不要认为这个项目有些不存在，就不去争取或博弈，因为这些一旦拟到合同内，下个项目就成了他们谈判的依据，这次谈判，他们就一直拿上一个项目的合同、招标文件的要求说事，他们对我们的约束一直在做加法。界面：合同问题某项目市场商务关键条款解读（风险点）：

1、合同中，措辞不准确，与甲方的理解不一致，如因甲方原因方案未确定或在确定方案后进行“颠覆性”修改，“颠覆性”修改的“度”双方理解不一致。反复修改无人买单变更决策的不严谨修改常态化界面：合同问题某项目市场商务关键条款解读（风险点）：

2、合同中约定，在施工过程中，乙方负责审核总包方提交的与专项设计、设备供货等方服务范围相关的资料。在项目实施过程中，业主不断更换供货厂家，变更图纸，每次厂家的深化图纸均要求设计人员复核并提出意见，设计人员付出大量的时间和精力去完成本项工作。如门窗幕墙深化设计、精装、景观、钢梯、栏杆、装配式深化图、绿建、电梯、海绵等。专项配合的工作量相当大，责任也大，这部分工作也是无人买单的。界面：合同问题某项目市场商务关键条款解读（风险点）：

3、配合甲方进行各专业工程发包的招标工作，并提供各专业工程的技术要求、回复答疑文件、参加答疑会、如有必要还要参加评标会。占用项目负责人和专业负责人大量的时间去做配合工作，不断参加没有结论的讨论会。4、方案深化、设计优化工作配合。5、后期服务、驻场服务工作配合。配合的工作量相当大，这些配合工作不仅常态化，而且也是无人买单的。界面：合同问题小结：设计的阶段划分越来越模糊，“逆程序”是常态；配合工作越来越多，监管的规范化，给设计增加了“深度”、“难度”，而且这些工作均无人买单；方案的不确定性问题多，方案不断深化、优化，给施工图设计造成大量的反复修改工作，直接影响设计成果的质量；部分专项设计纳入设计，配合专项设计修改，与专项设计的配合、界面划分不合理；后期服务，设计随采购、施工、现场情况修改，等等……界面：策略：设计要参与商务合同工作，明确工作范围及责任；设计过程中，不断完善“界面”、“程序”要求；提前锁定配合工作的“深度”，合理化配合工作；梳理方案的“确定性”、“不确定性”，针对性策划设计工作；将专项设计“管起来”，主动介入，合理划分各自的工作界面；让采购、施工方的部分工作前置，以会议纪要、问询函的形式，将其意见提前消化在设计中；凡是与设计相关的配合工作，要主动介入，主动规避风险；等等……界面：3定案定案的主要工作：弄清楚前期方案工作，分析方案的确定性与不确定性。判断施工图设计的方案性技术问题，主动推动方案落地。判断设计风险，分析、处理、告知……定案：常见定案问题：1.方案未完全确定，现场急需图纸施工，方案不成熟的条件下启动施工图设计工作。2.施工图启动后，方案不断修改，施工图相应进行修改，修改频次高，修改设计时间极限压缩。3.项目由于各种原因未报规、报建，启动施工图设计，因前期手续不全，施工图审查工作不能正常进行，线下技术审查无法规避各类政策及新规范的技术问题，设计风险大。定案：常见定案问题：4.规划验收问题：项目使用性质与报规、报建不一致，项目需出具两套图纸，施工按照交付使用的图纸施工，规划验收问题多。5.方案优化问题：施工图设计完成后，不断优化方案，优化方案时针对局部做优化，带来更多不合理、不合规问题。6.方案没有弹性，不确定性多，牵一发动全身，方案优化过程中，大量的分析、对比、反复推敲工作。定案：典型案例：绿地率指标调整。定案：典型案例：机动车停车位数量不满足要求。定案：典型案例：充电桩数量不满足要求。定案：典型案例：装配式建筑与绿建设计不满足控规要求。定案：典型案例：用地红线的问题。定案：供地红线与原规划方案不一致，其中：①3#地块南侧红线北移影响3-8#楼退距，且幼儿园活动场地减少；②5#地块西北侧红线南移，影响5-1#楼退距；③2#地块北移。典型案例：户数、容积率不一致的问题。定案：户型统计楼号户型户型分布（户）

60㎡及以下60-120（含）㎡120-150（含）㎡150㎡及以上

施工图设计户数方案实际户数

1-1ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264

1-2ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264

1-3ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264

1-4ABBA

132130

A=132.07B=71.57262262

1-5CDDC

132

C=99.37D=97.81132132

1-6CDDC

130

C=99.37D=97.81130130方案实际为130户1-7EFE

204

E=127.37F=128.19204204

1-8CDDC

104

C=99.37D=97.81104104

1-9CDDC

208

C=99.37D=97.81208208

2-1ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264

2-2ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264

2-3ABBA

6663

A=132.07B=71.57129130一户为社区服务用房2-4EFE

204

E=127.37F=128.19204204

2-5CDDC

130

C=99.37D=97.81130130

2-6CDDC

272

C=99.37D=97.81272272

2-7EFE

2194

E=127.37F=128.19195196因商铺层高原因，减少一户2-8EFE

204

E=127.37F=128.19204204

2-9ABBA

132132

A=132.07B=71.57264264方案实际为264户典型案例：消防登高场地扩大导致的不一致的问题。定案：典型案例：消防登高场地扩大导致的不一致的问题。定案：典型案例：消防登高场地扩大导致的不一致的问题。定案：典型案例：消防登高场地扩大导致的不一致的问题。定案：典型案例：配电房开闭所尺寸及位置不一致的问题。定案：典型案例：配电房开闭所尺寸及位置不一致的问题。定案：典型案例：一二组团北侧地下室尺寸不一致的问题。定案：典型案例：道路两侧商铺层高不一致的问题。定案：典型案例：道路两侧商铺层高不一致的问题。定案：典型案例：住宅楼改装配式导致住宅户型、住宅立面不一致的问题。定案：典型案例：若干住宅楼自行车坡道位置不一致的问题。定案：典型案例：人防面积不一致的问题。定案：典型案例：疏散楼梯间出地面不一致的问题。定案：典型案例：幼儿园施工图和报规方案不一致的问题。定案：典型案例：幼儿园施工图和报规方案不一致的问题。定案：典型案例：项目主楼定位于报规方案不符的问题。定案：小结：定案工作贯穿项目建设的全过程。定案工作需要整合整体与局部的关系。定案不能“因小失大”，不能为解决一个问题或达到一个目标带来更多问题或设计风险。定案需要集体决策，共同接受“利弊”。定案需“留痕”。定案：策略：综合平衡，慎重决策，定案留痕。方案评审会。技术沟通会。综合评审会。定案：4交圈交圈的重要性：设计始终要有“交圈”的思维，否则极容易陷入“不交圈”的设计风险之中，这也是设计的“底线”之一。在设计的配合过程中，业主、总包、施工、验收……等等，都有这样那样的诉求，他们往往只考虑解决各自的问题，不考虑项目的整体“交圈”问题，设计很容易陷入“不交圈”的设计风险之中。设计反复修改，如果设计人的思路不清楚，很容易造成本身修改不到位，平、立、剖、详图等不一致，各专业图纸不一致的问题。交圈：常见交圈问题类型：1.方案、施工图不一致。2.施工图、精装图不一致。3.精装图、样板间不一致。4.各专业图纸不一致。（降板、留洞、管线、净高等）5.多版施工图。绝大部分的交圈问题都是因为方案未定案，反复修改造成的。交圈：常见交圈问题：1.报规报建完成后，施工图设计过程中方案修改，与报规报建不一致，未重新报规报建，造成规划验收风险。2.项目使用性质与报规、报建不一致，验收版（规划版）施工图完成后，业主要求在验收版图纸中完成交付版文件的预留预埋，致使两套图纸交叉，造成更多图纸错漏问题。3.精装修、专项设计介入后，修改方案，未同步修改施工图，或修改施工图未及时交付现场施工。交圈：典型案例：某项目发生了很多报建图与施工图不一致的现象，经过排查分析，主要导致不一致的原因如下：交圈：典型案例：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：影响较大的几个调整：交圈：典型案例：处理预案：交圈：

经过详细的核对、排查与溯源分析，结合现场的施工情况，我院提出以下处理建议：典型案例：小结：外因：建设流程复杂：逆向、反复、重叠。方案深度不够，平面、立面、效果图不一致问题多；地方管理要求多而严格，如面积校核、立面控制等工作；甲方管理团队经验不足、有始无终；施工团队现场管理混乱。交圈：典型案例：小结：内因：施工图设计对方案问题未主动应对，被动接受各种方案调整；第一版施工图设计，遗留问题多，方案细节推敲不够；报规、报建工作与施工图工作分开；设计对各类变更有求必应，未进行有效控制；设计管理松散，负责人没有起到对项目总控的作用。交圈：策略：（外因）适应行业的外部环境，在变化中找规律，从宏观上控制。知己知彼，有针对性的主动出击。充分了解项目的关键节点以及总进度。利用一切可利用外部资源（方案团队、施工团队、专项设计团队）解决设计自身问题。交圈：策略：（内因）组织方案评审会，分析方案的确定性、不确定性、函件锁定方案。施工图设计过程中，各专业“两条腿”分开走，设计人员相对稳定的进行施工图设计，项目负责人、各专业负责人应对各方对方案定案后的修改意见，分析修改方案的利弊，函件锁定修改，作为修改或不修改的依据。修改确认后，确保方案报规、报建文件、施工图各专业同步修改。有针对性的进行修改图纸的评审、校审、综合评审、交底等工作。交圈：5跨界概述：甲方的一切“需求”就是我们努力的方向，“保姆式”的服务方式，需要不断的“跨界”服务。工程总承包是指从事工程总承包的企业，受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。向前：立项、可研、项目策划……向后：销售、运营、维护……跨界：概述：从“解决问题”的角度出发，创新思维方式，“跨界”寻找“解决问题”的方法。从“客户”的角度思考，从“源头”解决问题，切不可解决一个问题带来更多的问题，为项目埋下“风险”。服务理念的转变：由“被动”服务向“主动”服务的服务理念的转变，全过程高效协同，实现风险共担，利益共享的目标。跨界：概述：EPC模式建造项目中，设计人员应发挥自己的专业优势，主动参与项目各关键节点阶段的工作，为EPC项目在前期商务策划、合同谈判、商务采购、施工建造、验收、控价、控风险等环节贡献自己的才智，主动服务，以实现高效优质建造，合理利润的最大化为共同目标。站得高，才能看的远、走得稳。设计需“承上启下”，适时跨界服务，事半功倍。跨界：典型案例：跨界：

某项目规划设计条件、建设工程规划许可证上，都提到了：本项目应按装配式要求进行建设，施工图图审提出：本项目未按装配式建筑进行设计。典型案例：跨界：

项目规模较小，不足3000㎡，根据《武汉市2021年发展装配式建筑工作要点》的规定，可不采用装配式方式建造。典型案例：跨界：

设计院提供情况说明，图审单位不愿意担责，图审单位需要提供变更的规划设计条件、建设工程规划许可证，或者需要规划局提供情况说明。典型案例：跨界：

设计院与业主沟通，以业主的名义向规划局提出“变更规划设计条件、建设工程规划许可证”的申请，规划局以通用模板的理由拒绝，后再以业主的名义向规划局提出“不做装配式施工图设计”的请示，规划局才同意给业主复函。典型案例：跨界：

某项目规划变更，时间跨度较长，该项目规划审批人员变动，审批人员只愿意对变更内容负责，不同意对项目已批准内容进行全面核查并对前面批准的规划负责，要求建设单位、设计单位出具规划变更的情况说明及承诺函。典型案例：跨界：“设计”不仅仅是“画图”，设计的高质量发展需要从“细节”入手，“细节”的完美呈现，需要我们从设计出发，“跨界”思考，不断“深化”、“优化”设计。典型案例：跨界：3、楼梯层高2700，梁下走消防喷淋主管后净高不够。“设计”不仅仅是“画图”，设计的高质量发展需要从“细节”入手，“细节”的完美呈现，需要我们从设计出发，“跨界”思考，不断“深化”、“优化”设计。典型案例：跨界：“设计”不仅仅是“画图”，设计的高质量发展需要从“细节”入手，“细节”的完美呈现，需要我们从设计出发，“跨界”思考，不断“深化”、“优化”设计。典型案例：跨界：

地下室顶板覆土厚度