同建置业人力资源管理制度样本

同建置业人力资源管理制度第一章基本原则第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配备，实现人力资本效用最大化，特制定本制度。第二条人力资源管理目的：通过高效人才甄选机制、勉励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具备奉献精神员工队伍。通过科学管理办法、严密管理制度、严格执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中核心竞争能力，形成相对于竞争对手竞争优势。第三条人力资源管理基本理念：一、人是公司战略资源，而不是经营成本。二、要使员工感到工作故意义，并且自身利益和公司利益休戚有关。三、公正、礼貌地对待员工，创造一种使员工满意并充分发挥才干环境。四、员工与管理者之间信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参加决策。五、经营战略和筹划、管理制度与管理行为公开化。六、报酬与工作绩效、对公司价值贡献密切有关。第四条人力资源管理基本原则：一、科学设岗：严格依照业务需要设立工作职位，同步考虑公司财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位权、责、利，对谁负责，管理谁，工作原则是什么，如何考核，能得到什么报酬。三、因岗选人：通过预定科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位规定。四、以岗定薪：依照岗位来拟定员工薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司价值贡献挂钩。五、能上能下：能力和业绩是聘任管理人员重要条件，职务升降与资历无关；依照业绩体现，员工薪酬水平可以提高，也也许下调。六、末位裁减：业绩处在最后3%员工将被裁减，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍整体素质。形成有进有出良性循环。七、绩效导向：注重对公司作出贡献和业绩好员工。这样员工将获得高度评价，也将获得较好物质、精神回报。八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献，在回报上与普通人员拉开差距；中华人民共和国最庞大下载资料库同步对损害公司利益行为进行严肃惩罚，实现令行禁止。九、共同发展：员工是公司发展战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展需要，在公司发展道路上与公司共同迈进。十、亲情文化：公司是一种人们庭，在这里每一种人都是公司主人，与公司休戚有关，公司通过各种活动、典礼、制度，主导形成团结协作、密切无间公司人们庭文化。第二章管理组织第五条人力资源管理是公司管理活动中一项职能，在公司最高管理者领导下，实行全员管理。第六条公司人力资源管理部门在总裁领导下，为全员人力资源管理提供技术支持和组织资源，保证公司人力资源管理制度有效实行。重要对公司所属各单位人力资源管理工作提供组织、支持、指引，保证人力资源管理办法科学公正，人力资源管理成本合理高效。第七条人力资源部基本职责：一、适应公司经营管理发展规定，组织、指引公司所属各单位进行工作分析以及编制和修订职务阐明书。二、在公司经营发展战略指引下，做好人力资源规划。建立人力资源管理信息系统，涉及内部人力资源储备系统和外部人力资源储备系统。三、依照人力资源规划，研究设计合理员工招募与录取办法和程序，以保证公司业务发展人力资源需要。四、设计人力资源培训与开发项目，保证满足公司业务发展对具备适当能力和技术员工需求。五、合理地将公司中高层员工配备到恰当工作岗位上，实现人力资源优化配备。对公司中高层员工岗位调配、职务晋升、离职进行管理。六、研究、设计公司员工绩效管理体系。组织、指引公司所属各单位对员工进行绩效评价。七、组织公司内、外部薪酬调查与分析，研究、制定公司勉励与薪酬管理体系，管理公司人力成本。八、管理公司劳动关系。制定公司原则劳动合同，组织、指引劳动纠纷解决，依法制定劳动关系管理制度并监督实行。第八条人力资源部岗位设立：人力资源总监、绩效与薪酬主管、招聘与培训主管、员工关系主管等四个岗位。第九条公司各单位在管理范畴内，行使人力资源管理职能，提供本单位工作阐明、拟定编制、提出评聘意见、提供考核评价意见、提出自身及属下员工培训发展规定、规范属下员工行为等。第三章人力资源规划管理第一节工作分析与定编定岗第十条工作分析是为了对职务（岗位）任务、职责以及资格规定有清晰理解，以利于定编定岗、人员甄选、员工培训、绩效考核等人力资源管理工作开展。由各单位人力资源管理部门依照岗位规定或工作内容变动进行，人力资源管理部门提供技术支持和指引。第十一条工作分析重要内容涉及：一、设立目及重要工作、次要工作内容、数量、频次，所需时间；二、工作环境；三、工作原则；四、由谁提出工作规定；五、工作成果向谁负责；六、完毕工作所需涉及知识理论以及所需掌握专业技能水平；七、工作中能获得什么资源；八、和谁一起工作；九、承担什么责任。第十二条工作分析成果是编制各岗位职务阐明书。职务阐明书详细内容涉及：一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码；二、岗位工作目的和职责；三、完毕工作目的所需做每一项工作详细描述；四、工作时间特性；五、工作完毕成果和建议考核原则；六、任职资格规定，如教诲背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能规定等。第十三条职务阐明书编制规定：一、职位名称要尽量选用业内专业称谓，保持公司职位体系一致性。二、岗位职责描述要精确精炼，切忌漏项、各项内容重复或与其他岗位重复，用词要规范，精确界定权限，如“负责”、“协助”、“审核”、“审批”等。三、资格规定要依照各项工作内容及工作原则所需涉及理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等，准拟定义，从教诲经历及专业、工作经历及有关经验、年龄、性别、技能级别、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描述，以便于依照资格规定寻找筛选合格人才。四、建议考核原则要尽量使用量化指标衡量工作所做努力。考核规定要能促使该岗位人员努力达到工作成果，自发提高素质、技能，同步容易评价。对各项指标可分别定出比重以便于工作指引。第十四条职务阐明书编制完毕后，由人力资源总监报经总裁批准后实行。依照职务阐明书，拟定岗位和人员编制。第十五条定岗定编制定原则：一、以公司经营目的为中心，按照业务需求和经营筹划，制定定编定岗。二、定编定员必要以精简、高效为目的，科学地预测业务量，选取先进合理定员和定额原则，倡导工作内容扩大化和技能多元化。三、定岗定员必要与新劳动分工和协作关系相适应。四、人员编制变动，要通过科学、严格审批程序。不因暂时性工作增长导致盲目增长编制，暂时性工作结束后岗位任务不饱和。五、岗位编制设计要着重考虑经常性工作内容，对非经常性工作内容，可在人力资源管理部门协调下由各单位进行调剂。第二节人力资源筹划制定第十六条人力资源筹划是公司发展战略与经营筹划重要构成某些，须经总裁办公会审议批准。第十七条制定人力资源筹划需要考虑基本因素：一、依照公司发展战略所提出经营业务量，拟定需要多少人、什么素质人才干保证这些业务量实现。二、预计公司既有员工流动比率。三、分析公司既有员工素质与否能满足公司发展战略需要。四、公司预期将采用新生产技术、营销模式与管理办法导致效率提高幅度。五、公司经营方向变化，如准备提高服务质量、变化营销或生产产品构造、或进入新市场决定。第十八条人力资源筹划应涉及下列内容：一、依照公司发展战略，拟定人力资源管理总体目的和配套人力资源政策。二、人力资源配备筹划。涉及：适当职位、编制规模，与之相适应人员构造。三、人力资源使用筹划。涉及晋升筹划和轮换筹划。四、员工离职与辞退筹划。涉及合同期满而不予续聘、裁人筹划等内容。五、员工招聘筹划。 六、员工培训开发与职业发展筹划。七、绩效管理、薪酬福利筹划。八、人力资源预算。制定人力资源筹划，需要对公司人力资源需求、公司内部供应、外部人力资源市场状况作出预测。第十九条人力资源需求预测是公司为实现既定目的，对将来所需员工数量、种类、素质规定预计。需求分析核心内容在于员工群体构造优化：一、数量构造：在公司各个单位中，具备合理各员工群体数量关系和比例。二、专业构造：公司各类专业人员比例构成合理化。依照经营目的，有目地进行群体成员专业构造调节，不断保持群体专业构造合理化。三、年龄构造：公司员工群体中不同年龄成员比例构成合理化。年龄构造合理化核心在于合理运用不同年龄段不同特点。四、知识构造：合理知识构造涉及学历构造、员工实际掌握知识构造和水平。第二十条预测公司人力资源需求办法重要有：一、比率分析：考虑某些重要业务量指标与所使用员工之间比例关系，在对员工工作效率变化趋势进行预测后，使用修正后比例关系预测将来员工需求。二、趋势分析：一方面通过度析公司在过去五年左右时间中员工使用趋势，然后以此为根据来预测公司将来人员需求。趋势分析重要合用于除人力资源因素外，其他某些因素（如销售额和生产率变化等）无明显变化状况.。三、专家会议预测：公司高档管理人员或/和技术专家、外聘专家一起，采用会议讨论办法做出人力资源需求判断。四、德尔菲法：就公司人力资源需求问题，对关于专家进行匿名式重复函询，征询专家意见。参加预测专家只与预测主持人联系，互相不直接交流；专家意见通过主持人整顿后反馈给专家以交流各人意见，如此多轮反馈，最后得到趋于一致专家意见。第二十一条人力资源供应预测是对满足公司需求人力资源来源预计，涉及：一、公司内部人力资源供应预测。它既是满足人力资源需求重要渠道，也是员工勉励和职业发展筹划重要内容；同步，还是有助于提高人力资源使用效率。二、外部人力资源供应预计。对公司所要招募特定职业市场状况预测，建立公司预测和信息体系。第二十二条人力资源内部供应预测办法涉及：一、建立完善公司人力资源管理信息系统，运用信息系统记录每位员工有关信息来进行公司内部人力资源供应预测。用于预测信息涉及：工作绩效记录、教诲背景、过去工作中所体现出来工作能力、提高也许性、参加过何种由公司出资课程学习、职业发展兴趣、语言、技术水平等。二、实行管理人员接续筹划，以便在需要时候可以从公司内部找到适当候选人。管理人员接续筹划制定过程如下：1．拟定需要制定接续筹划管理职位。2．拟定每个管理职位上所有也许接替人选。3．对接替人选当前工作状况与否达到提高规定进行评估。4．与有提高潜力人选一起，制定既能满足公司目的，又符合其个人职业发展需要职业发展筹划，并对其进行必要培训开发。5．对每一位接替人选绩效、能力开发、职业发展需求进行跟踪，详细作法：针对每一需要接续筹划管理岗位，设计一张职业筹划储备组织评价图。图中画出某一职位如下到最基层管理职位直线管理关系图，图中标明每一职位所有内部候选人年龄、当前绩效（先进、令人满意、需要改进）、提高潜力（可以提高、需进一步培训、有问题）、参加过管理人员开发项目、三个已拟定职业优先发展需要、三个或以上也许替代任职者姓名。并依照跟踪成果不断更新上述内容。第二十三条人力资源外部供应预测内容涉及：一、建立应聘人员信息库，并进行定期跟踪。将来公司应聘但未被录取人员基本信息存入应聘人员信息库，并与那些也许适合公司某些职位人员定期联系，对她们信息进行跟踪管理，理解她们就业动态、工作经验积累、再次应聘我司职位也许性等。二、行业人力资源需求与有关专业人才供应分析。通过对下列因素分析，预测外部人力资源供应状况：1．房地产行业就业人数、发展速度；2．有关专业每年高校毕业生数量等数据；3．宏观经济发展趋势和将来失业率预测；4．地区劳动力市场供应状况。第四章员工招聘管理第一节招聘政策第二十四条招聘工作原则：一、公开平等竞争原则。杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲现象。二、考用一致原则。考试合格者方予试用，试用合格者才干聘任。三、择优录取原则。四、招聘程序规范化原则。第二十五条招聘方式：内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司解决内部员工优化配备与合理使用途径，另一方面使得员工有机会获得自己满意工作岗位。外部招聘。可采用广告、参加招聘会、职业简介所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有适当人选时，考虑外部招聘。第二十六条人力资源竞争手段：一、建立具备竞争力薪酬和勉励机制来吸引人力资本。二、提供更多培训和提高机会。三、公司文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本公司文化。第二十七条招募需求拟定：一、缺员补充。因员工异动，按规定编制需予补充。如因员工调动、晋升、业绩不佳离职等因素。二、突发人员需求。因不可预料业务、工作变化而急需特殊技能人员。如突然变革环节、或上新系统等。三、扩大编制。因公司发展壮大，需扩大既有人员规模及编制。四、新规划事业。因公司业务发展，设立新机构或开办新事业。五、储备人才。为了实现公司目的，需储备一定数量各类专门人才。第二节招募与甄选第二十八条招募程序：一、招聘需求申报：各用人单位向人力资源管理部门递交《员工需求申报表》，如系新岗位需同步附上《职务阐明书》。人力资源管理部门认真审核该职位工作性质以及部门人员编制筹划等，决定是采用公司内部招聘，还是外部招聘。二、发布招聘信息（刊登广告或从储备人才中推荐）。三、接受报名：如果是内部招聘，应聘人员持原单位订立批准参加应聘意见申请报名。外部应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到人力资源管理部门报名，并填写《应聘申请表》。若符合条件报名人数局限性，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数一半。第二十九条甄选程序：一、人力资源管理部门依照职务阐明书任职条件规定，告知符合招聘规定者参加初试。二、初试由人力资源管理部门按《面试评价表》及设计提问着重相应聘人员学识、智力、个性素质、道德品行等进行评价，必要时举办就业测试（分笔试和实地操作），然后将合格人员推荐到用人部门复试。三、复试由用人部门依照《面试评价表》及设计提问相应聘人员专业知识、业务能力、职业道德等进行评价，对合格人员订立录取意见后返回人力资源管理部门。四、对于高档人才，复试后人力资源管理部门填写《高档人才审批表》报请总裁审批或由总裁亲自面试。五、人力资源管理部门组织复试合格应聘人员进行体格检查，体检不合格者取消录取资格。六、人力资源管理部门对体检合格人员经历、背景及此前工作体现状况进行理解，核算无误后报总裁审定。七、人力资源管理部门将总裁审定厚甄选成果告知应聘人员。对于被录取人员，告知其来公司报届时间、地点、需要携带证件和资料，同步告知用人单位；对于未被录取人员，也应告知其未被录取，并阐明在后来招聘活动中乐意优先考虑其就职意愿。同步，将未被录取人员资料录入应聘人员信息库。第三十条甄选办法：一、能力与个性测试：运专心理测量办法，相应聘人员素质、能力、个性、兴趣进行测试，为人员甄选提供参照根据。这种办法可应用于对公司比较重要岗位招聘。由于这种办法对考官专业知识规定较高，公司可外请专业测试机构来协助完毕测试。二、工作样本技术：让候选人实际执行工作某些基本任务，通过观测其在执行任务过程中体现来判断、评价其与否符合招聘条件。这种办法比较适合于技术性、程序化规定较高岗位。三、管理评价中心技术：1．公文解决：规定应聘者以管理者角色，在规定期间内将一大堆待解决文稿、信件解决完毕，从而测试应聘者在管理方面组织、筹划、协调能力和分析、综合、判断、决策能力等。此种办法比较适合于应聘管理岗位人员测试。2．无领导小组讨论：由5—7个应聘者构成小组，小组中不指定负责人，规定小组环绕一种给定问题进行一种小时左右讨论，并最后达到一种小组决定。从而测试参加者人际技能、群体接受限度、领导能力、个人影响力等。此种办法也比较适合于应聘中高层管理岗位人员测试。3．个人演说：通过让候选人就某一指定题目刊登演讲来评价其沟通能力和说服能力。第三十一条面试：一、面试者应具备条件：1．面试者应体现得开朗、大方，可以自然、迅速地与应聘者交流意见，让应聘者乐意将自己想说话充分表达出来。2．面试者自身必要培养极为客观个性，理智地判断某些事物，不应因某些非评价因素而影响了相应聘者应有客观评价。3．面试者应当尊重应聘者人格、才干和品质，而不以其背景、资历取人。4．面试者必要对整个公司组织概况、各部门功能与协调状况、人力资源政策、薪资制度、员工福利政策有进一步理解。5．面试者应清晰地理解应聘职位职责和必要具备任职条件。二、面试地点与面试记录：1．面试应当在单独房间进行，只有面试者与应聘者，面试者不要随便接听电话，以免面试受到电话干扰。2．面试时，应提前准备好面试表格。原则化问题采用计分方式；对于开放性问题，应把应聘者所说内容尽量详细地记录下来。三、面试技巧：1．发问技巧：面试者应善于发问，提问题必要恰当，提问题时要注意语调平和，不要带有任何引导性感情色彩。2．学会听：面试者要注意聆听应聘者谈话，从应聘者谈话里找出所需要资料。3．学会沉默：面试者问完问题时，应学会沉默，观测应聘者反映，不要在应聘者没有回答，或感到不理解你问题时，及时又解释一遍你问题。保持沉默，有助于观测应聘者对问题反映能力。四、面试内容：1．个人特性：涉及应聘者体格外貌、举止、健康情形、穿着、语调等，应聘者与否积极积极、与否为人随和、个性内向或外向。2．家庭背景：父母、兄弟姐妹职业、兴趣兴趣，父母盼望以及家庭重大事件等等。3．学校教诲：应聘者就读学校、科系、成绩、参加活动，与教师关系，在学校获得奖励，参加活动等。4．工作经验：理解应聘者工作经验，重要是从问题中观测判断应聘者责任心、薪酬增长状况、职位升迁和变化状况，以及变换工作因素。5．与人相处特性：从应聘者社交理解其与人相处情形，涉及理解应聘者兴趣兴趣，喜欢运动，参加社团以及所结交朋友。6．个人抱负：涉及应聘者人生目的以及发展潜力和可塑性等。五、面试应达到目：1．应聘者职业稳定性：应聘者与否经常换工作，特别注意其变换工作理由；相应届毕业生，则要理解其在学校参加哪些社团，社团活动出勤状况。2．应聘者以往成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与成就。3．应付困难能力：分析应聘者面对困难或障碍时是逃避，还是设法解决。4．应聘者自主能力：应聘者依赖性与否很强？对于应届毕业生，可观测其在读书时与否始终习惯于依赖父母。5．对事业忠诚：从应聘者对过去主管、过去部门、过去同事以及从事事业评价，可以看出应聘者对事业忠诚度。6．与人沟通能力：应聘者与否始终在抱怨过去同事、朋友、公司以及其她各种社团。7．应聘者领导能力：应聘者过去经历中，与否在工作中或社团中担任过领导者。当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者领导能力。第三节聘任程序第三十二条为补救甄选过程偏差，通过各项甄选程序拟录取人员，都要通过为期3—6个月试用，方可正式聘任。特殊人才经总裁批准可缩短试用期或免于试用。第三十三条试用程序：一、试用员工上岗前，须参加上岗引导，合格后才干上岗。二、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并拟定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。三、试用期满后，其直接主管应严格对照《职务阐明书》在《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并提出胜任现职批准转正或不能胜任予以辞退意见后报人力资源管理部门审核。四、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显局限性，试用单位应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由，报人力资源管理部门审核后予以辞退。第三十四条对在工作中体现突出，具备如下条件，可提前转正：1．试用期满1月以上；2．试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录；3．工作积极积极，工作量饱满，工作实绩明显。提前转正需由本人提出书面申请并陈述关于工作实绩，试用员工直接主管与试用单位总裁在《试用员工评核表》详述考核意见并附上业绩材料，经人力资源管理部门审核后办理转正手续。第三十五条员工在试用期间，有下列情形之一，予以辞退：一、事假超过五天者；二、病假达七天者；三、有旷工记录或迟到、早退达3次者。第三十六条最后聘任：一、新员工试用期满后，由其直接主管与单位经理在《员工试用评核表》中详述考核意见（应对照职务阐明书），报人力资源管理部门审核。如确认其胜任现职，则予以正式聘任；如不能胜任或有其她违规行为，则予以辞退。二、对试用合格者在出具原单位离职证明或有关证明后，由人力资源管理部门代表公司与其签定聘任合同，并填写《员工履历表》。从正式聘任之日起，享有公司同类人员待遇。第五章培训与开发管理第一节员工培训政策第三十七条为了保证有一支合格员工队伍来推动公司经营目的实现，实现员工与公司共同发展，公司通过每位员工每年不少于40个小时培训和开发项目，使员工获得适应公司发展所需知识和能力。第三十八条人力资源开发与培训目：改进员工工作态度，提高工作技能，弘扬公司文化，提高公司生产率，进而使公司利润最大化。第三十九条培训与开发过程：一、需求评估：依照职务阐明书评估新员工培训需求；依照绩效评价报告及公司发展趋势来评估既有员工培训需求。二、建立详细、可度量培训与开发目的：公司和接受培训者都必要清晰，接受培训者完毕培训后可以完毕什么样工作。三、制定培训与开发筹划：依照培训需求评估成果，制定年度培训与开发筹划。筹划涉及培训目的、培训内容、培训对象、培训办法、培训时间、培训费用、培训效果评价办法。培训与开发筹划须经总裁审批后实行。四、实行培训与开发项目。五、评估培训与开发效果（培训者反映、学习成绩、行为或成果等）。第四十条培训种类：上岗引导是员工上岗迈进行岗位基本知识、基本技能培训。定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训筹划对员工定期进行培训。专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行培训。第四十一条培训方式有内部培训、外派学习进修、轮岗三种。其中内部培训是在公司内部组织安排培训。第四十二条组织实行：人力资源部负责组织中高档管理人员培训，年初依照公司培训需求制定培训工作筹划及其相应经费预算，报总裁办公会审议批准后实行。各单位管理者是员工培训活动决策者和监督者。各单位人力资源管理部门应于年初依照工作需要制定本单位员工培训筹划，统一安排员工培训。第四十三条凡接受过公司培训员工，其培训状况（成绩）将记入人力资源信息库，作为其工作调配、晋升、薪酬调节参照信息。第二节上岗引导第四十四条人力资源管理部门应依照公司人力资源规划、员工招聘与录取状况，制定上岗引导筹划，并制定出详细新员工手册。第四十五条上岗引导目：一、引导新员工理解公司文化、工作内容、公司关于政策。二、协助新员工轻松地适应工作环境、减少新员工也许感受对其新工作盼望与工作实际状况之间差别。三、赢得员工对公司及其价值观和目的认同。四、培养员工对公司献身精神。五、掌握公司员工必备基本知识、业务技能、工作程序和办法。第四十六条上岗引导重要内容：一、公司基本状况，涉及公司文化、经营范畴、所盼望重要态度、规范、价值观和行为模式、公司目的和发展方向；二、岗位工作内容、工作中合伙伙伴；三、公司绩效管理、开发与培训、薪酬与福利、晋升、降级、辞职、辞退等政策，上班时间与考勤制度。第四十七条上岗引导程序：第一阶段：公司文化引导，向新员工简介公司经营理念、价值观等。由总裁亲自培训。第二阶段：提供公司普通信息，如公司概况、公司政策与业务流程、绩效管理、培训开发、薪酬等。由人力资源管理部门人员负责。第三阶段：将新员工简介给用人单位主管。向新员工提供涉及单位概况、工作规定、安全问题等，回答新员工问题、向其她人简介新员工、带新员工熟悉工作场地。由单位负责人或资深员工负责。第四阶段：拟定与否需要交叉引导。如果是，则到有关部门进行交叉引导。检查及补充被忽视上岗引导内容。第四十八条培训时间：一、每次集中招聘结束，新员工报到后必要进行上岗引导基本培训，时间为7—15天。中华人民共和国最庞大下载资料库二、对零星招聘而未受训新员工则必要参加下期统一组织上岗引导基本培训，期间工作由该部门负责人暂时安排人员顶替。第四十九条基本培训方式为统一授课。师资以公司内专家为主，专业培训师为辅。第三节公司内部培训第五十条中高层管理人员培训内容：一、定期培训：房地产开发及营销基本知识、经营管理知识与技能培训、当代领导科学知识、行业有关法律法规、领导能力提高办法、计算机应用操作、应用文写作、公司价值观与职业道德培训、协调与沟通能力训练、时事政策、地方经济、公司方针目的。二、专项培训：战略管理知识与技能培训、公司内外部环境分析、财务管理知识与技术培训、人力资源管理办法培训、新产品与新技术发展趋势学习、新管理理论和办法学习、微观经济与金融理论系统培训、公司内部典型案例分析学习。第五十一条普通管理人员培训内容：一、定期培训：房地产行业有关法律法规、计算机应用操作、应用文写作、公司价值观、职业道德培训、管理知识与技能培训、协调与沟通能力训练、时事政策与经济形势、公司目的与方针学习、职业道德培训、业务技能提高培训。二、专项培训：经济学与金融知识培训，新管理理论和办法学习，公司内部典型案例分析学习。第五十二条技术人员培训：一、定期培训：技术开发实务、新产品研制与市场推广技术、公司采用生产工艺技术学习、新产品与新技术学习、科研管理和生产运作管理知识和办法培训、市场营销知识培训、房地产业有关法律法规培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：技术信息收集与使用、新产品开发过程管理、知识产权管理与保护、新技术与新管理理论学习、公司内部典型案例分析学习。第五十三条基层营销人员培训内容：一、定期培训：市场营销知识、医药制造与流通业有关法律法规、业务技能提高培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：市场调研办法培训、促销方略培训、营销渠道建立技术培训、公司营销典型案例分析。第五十四条基层生产人员培训内容：一、定期培训：生产运作管理基本知识、医药制造与流通业有关法律法规、业务技能提高培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：各工种或岗位操作技术培训、产品生产工艺培训、公司内部典型案例分析。第五十五条培训时间：一、上岗引导在上岗前完毕；二、定期培训每月组织一次；三、专项培训依照业务需要不定期组织。第五十六条培训方式：统一授课、研讨、在岗学习等。培训师资以公司内、外专家为主，专业培训师为辅。第四节外派脱产学习第五十七条外派脱产学习条件和程序：一、在公司工作满二年以上者，经所在单位推荐，可以申请参加脱产学习。二、申请程序：1．申请脱产学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文献，送人力资源管理部门审核后，报公司总裁批准。2．获得批准后，与人力资源管理部门订立脱产培训合同。3．费用纳入公司教诲培训经费。第五十八条参加脱产进修员工，须在培训课程结束返回后3日内，填写个人进修报告书交直接领导及人力资源管理部门。将考试成绩、结业证书送人力资源管理部门存档记录。第五十九条培训期间待遇：1．发放基本工资，但不予晋升职务和加薪。2．培训结束后，凭毕、结业证领取培训资助，以其脱产前三个月平均薪金为基数，每脱产一年领取金额相称于一种月平均薪金资助。第六十条完毕脱产培训后，应在公司工作两年以上。否则向公司偿付学习期间领取工资并支付相称于所领取工资20％违约金。第五节培训费用管理第六十一条公司每年提取利润总额2％作为培训专项经费。第六十二条人力资源管理部门在每年十二月份提出下一年度培训经费预算，经总经理办公会审批后控制使用。第六十三条凡涉及费用培训活动，主办部门依照年度培训筹划报人力资源管理部门，人力资源管理部门依照公司规定报销培训费用。筹划外培训应由主管领导向人力资源管理部门提出申请，获得批准后执行。1000元如下由人力资源管理部门主任审批，1000元以上由总裁审批。第六十四条培训费用涉及：1、培训者授课费、工资或津贴；2、音、像、图片、资料费；3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等；4、培训设备购买费；5、其他一切实际发生费用。第六节培训与开发效果评价第六十五条为达到培训目的，扩大培训成效，应对培训活动效果进行评价。第六十六条评价时机：一、在培训结束时进行评价，重要评价受训人员知识技能提高限度以及对培训师水平、培训内容等评价。二、在培训结束回去工作后评价，重要评价员工工作态度变化，工作效率提高限度，培训目的与否达到。第六十七条评价内容：一、反映：评价受训者对培训筹划反映如何。与否喜欢该筹划？以为这个筹划与否有价值？二、知识：测试受训者与否学到了预期应学到原理、技能、事实。三、行为：理解通过实行培训筹划后，受训者行为与否发生了变化？四、成效：依照受训者反映、知识增长和工作行为变化，判断该培训筹划与否成功。第六十八条评价办法：一、对培训参加者进行问卷调查：每次培训项目实行完毕后，向每个受培训者发一份简朴问卷，询问她们对本次培训项目长处、局限性和改进建议。二、知识测验：对于着重于知识培训项目，可在培训结束后进行考试。并与培训前测验成绩对比来评价培训成效。三、成效调查：定期规定接受过培训人员直接主管填写成效调查表，来拟定培训对工作绩效影响。涉及：1．工作态度调查：在培训结束后，用调查表调查参加培训员工对工作态度，与培训前调查成果进行对比来评价培训成效。2．工作效率与效果评价：在培训结束后一段时间内，通过实地调查访问受训员工工作效率和效果状况来评价培训成效。第七节职业发展筹划第六十九条公司职业筹划是为了实现发展战略目的，为员工职业发展而建立职业道路。第七十条公司职业发展筹划管理目的：一、可用人才更有效发展；二、员工个人发展需要满足；三、通过纵向与横向工作变化而提供在职培训来改进业绩；四、增强员工忠诚和积极性，减少流动率。第七十一条职业发展筹划管理程序：一、通过员工提出个人职业发展筹划，理解员工职业发展需求。二、设计公司各类员工职业筹划表，向员工提供可选取职业道路。三、公司对员工性格、兴趣、能力进行测评，为员工提供职业指引。四、依照测评成果、员工个人职业筹划、可提供职位，协助员工实现职业筹划。第七十二条协助员工实现职业筹划途径：1．招聘时注重应聘者职业兴趣；2．提供阶段性工作轮换；3．多样化、多层次培训；4．以职业发展为导向绩效评价；5．工作内容丰富化与工作扩大化。第六章员工调配管理第一节任免与晋升第七十三条公司各级管理人员任免程序：一、总裁、财务负责人任免程序：1．公司总裁由董事会做出聘请或辞退决定。2．依照总裁提名，董事会做出财务负责人聘请或辞退决定。二、各部门经理任免程序：1．人力资源部对也许聘请或辞退部门经理管理者进行综合评价后，向总裁提出决策参照意见。2．总裁决定聘请或辞退各部门经理。3．人力资源部依照总裁决定，发出任免告知。三、各子公司总经理、副总经理、财务负责人任免程序：1．人力资源部对也许聘请或辞退子公司总经理、副总经理、财务负责人职位管理者进行综合评价，并报总裁承认后，向该子公司董事会提出聘请或辞退建议。2．由子公司董事会作出聘请或辞退决定。四、各子公司职能部门负责人以及事业部经理任免程序：1．各子公司人力资源管理部门对也许聘请或辞退职能部门负责人或事业部总经理管理者进行综合评价后，向总经理提出聘请或辞退建议。2．总经理决定聘请或辞退各职能部门负责人或事业部总经理。3．人力资源管理部门依照总经理决定，发出任免告知。第七十四条为增进员工发展，有助于管理队伍培养，激发员工工作热情，实行员工晋升制度。晋升分职务晋升与级别晋升。第七十五条职务晋升：上一级岗位浮现空缺时从具备职务晋升资格员工中选拔。一、具备下列条件者具备职务晋升资格：1．具备较高职位技能；2．有低一级职位两年以上工作经验；3．年度绩效评价为优或持续两次年度绩效评价为良以上；4．具备较好适应性和发展潜力。二、职务晋升程序。由待聘岗位上级领导提出晋升意见，经人力资源管理部门审查后报总经理批准。第七十六条级别晋升：一、级别晋升条件：1．年度绩效评价在优以上，或持续两次年度绩效评价在良以上，在职位行员级别范畴内可晋升。2．员工对公司有特殊贡献、体现优秀者，可即时予以晋升级别。二、级别晋升程序：1．正常晋级：由人力资源管理部门根据绩效评价成果制定晋级名单，报总裁批准后执行。2．年度中晋级：须由直接主管提出详细事迹材料和晋升建议，经人力资源管理部门审核，报总裁批准。第七十七条凡经核定晋升人员，人力资源管理部门发布通报。第二节员工调配第七十八条员工跨部门岗位变动，可由人力资源管理部门依照公司人员配备状况提出，与有关部门领导协商后实行；或由有关部门领导提出申请，由人力资源管理部门批准后实行。员工跨分、子公司调动，由人力资源部依照公司人员配备状况提出，与有关分、子公司总经理协商后实行。第七十九条部门内岗位变动，由员工所在部门负责人提出岗位变动意见，报人力资源管理部门批准后实行。第八十条员工工作岗位变动后，从次月起按新岗位调节工资。第八十一条员工岗位变动时，应按规定交接工作（涉及资料、物品等），并在规定期间内到新岗位报到。岗位变动职工从事新岗位工作要有一定试用期，试用期详细时间由人力资源管理部门和职工新岗位所在部门领导依照详细状况拟定。第七章劳动关系管理第一节劳动合同管理第八十二条公司所有员工都要同公司订立书面形式劳动合同，确立劳动关系、明确双方权利和义务。人力资源管理部门代表公司办理劳动合同订立手续。第八十三条劳动合同至少应涉及下列条款：一、劳动合同期限；二、工作内容；三、工作时间、休息与休假；四、劳动保护和劳动条件；五、劳动报酬极其支付方式；六、保险与福利；七、劳动纪律；八、保守公司商业秘密事项；九、劳动合同终结条件；十、违背劳动合同责任。第八十四条劳动合同可以商定试用期，试用期普通3个月，最长不超过6个月。第八十五条员工申请解除劳动合同：员工在劳动合同期内因故不适当或不肯继续在我司工作，可提出解除劳动合同，但须提前三十天向所在部门提出申请，经部门领导订立意见后，报人力资源管理部门审核，批准后由人力资源管理部门办理解除合同手续。第八十六条有下列情形之一，员工可以随时告知公司解除劳动合同：

一、在试用期内；

二、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由手段逼迫劳动；

三、用人单位未按照劳动合同商定支付劳动报酬或者提供劳动条件。第八十七条有下列情形之一员工，公司可以随时解除劳动合同：一、在试用期经考核不符合录取条件；二、严重违背劳动纪律或者我司规章制度应解除合同；三、严重失职、营私舞弊，给公司利益导致重大损害；四、被依法追究刑事责任。第八十八条有下列情形之一，公司在提前三十天以书面形式告知员工本人后，可以解除劳动合同：一、员工患病或非因公负伤，医疗期满后，劳动合同期未满不能从事原工作也不能从事由公司另行安排工作；中华人民共和国最庞大下载资料库二、员工不能胜任工作，通过培训或者调节工作岗位，仍不能胜任工作；三、劳动合同订立时所根据客观状况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达到合同；四、公司濒临破产进行法定整顿期间或经营状况发生困难，确需裁减人员；五、法律、法规规定其她状况。第八十九条有下列情形之一，非员工积极提出，公司不得解除劳动合同：一、经确认患有职业病或因工负伤被确认完全丧失或者某些丧失劳动能力；二、患病或非因工负伤，在规定医疗期内；三、女职工在孕期、产期、哺乳期内。第二节辞职与辞退程序第九十条中高档管理人员及总部员工辞职：一、拟辞职工工本人在筹划离开公司时间之前二个月，向直接上级提出辞呈，辞呈应详细写明辞职理由。同步将辞呈送人力资源部。二、人力资源部依照员工辞职理由、公司人力资源状况，在收到员工辞呈后3个工作日内，提出意见报总裁。三、总裁依照人力资源部意见、公司人力资源状况，在5个工作日内做出批准其辞职决定或进行挽留意见，告知人力资源部。四、人力资源部经理依照总裁意见或决定，对该员工进行挽留或告知其办理离职手续。将挽留谈话成果报告总裁，由总裁决定。第九十一条总裁、副总裁辞职：一、拟辞职工工应在筹划离开公司时间之前三个月，向董事会提出辞呈。二、董事会依照辞呈和能否找到适当继任者，在收到辞呈后一种月内做出与否批准其辞职初步决定。三、董事会初步决定批准其辞职，由公司内部审计机构进行离任审计。四、审计机构在接到董事会审计告知后一种月内完毕审计，并向董事会报告。五、董事会在收到审计报告后，十个工作日内做出与否批准其辞职最后决定，并告知人力资源部。六、人力资源部在接到董事会批准其辞职决定后，协助其办理离职手续。第九十二条辞退中高层管理人员和总部员工程序：一、员工有本制度规定解除劳动合同情形或绩效评价结论符合辞退条件，人力资源部提出予以辞退意见报总裁。二、总裁依照人力资源部提出意见，做出辞退该员工决定。三、对总部普通员工，人力资源部依照总裁辞退决定，与该员工所在单位负责人一起；对于部门经理级员工，由总裁与人力资源总监一起，找该员工谈话，告知其公司准备辞退她以及辞退理由、对辞退异议权、办理离职手续程序。第九十三条辞退总裁、副总裁程序：一、总裁、副总裁有本制度规定应予辞退情形或绩效评价结论符合辞退条件，由董事会做出辞退决定。二、董事会做出辞退决定后，由内部审计机构进行离任审计。审计机构在接受任务之日起一种月内向董事会提出审计报告。三、董事会审议通过审计报告后，告知被辞退者办理离职手续。第九十四条离职手续办理程序：一、离职人员填写“离职申请（告知）书”。二、离职人员持“离职申请（告知）书”到总裁办公室办理归还借阅文献资料与办公设施、到财务管理中心办理备用金报销与偿还等手续。三、人力资源管理部门填写“终结合同决定书”，并结算最后一种月工资。第三节劳动争议解决第九十五条为有效解决公司劳动争议，公司成立劳动争议调解委员会，由公司总裁、独立董事、人力资源管理部门负责人、员工代表1—2人构成，委员会办事机构设人力资源管理部门。第九十六条员工违背劳动合同，公司可以向本地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。第九十七条公司依照管理制度和纪律予以员工惩罚，员工有权陈述事实与理由。公司惩罚员工应当作出书面惩罚决定书。员工对惩罚决定不服，在收到惩罚决定书10个工作日内，可以通过人力资源管理部门向公司劳动争议调解委员会申请复议。劳动争议调解委员会应当在收到复议申请之日起15个工作日内作出复议决定。被惩罚员工对复议决定仍不服，可以向本地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。第九十八条被辞退员工对辞退不服，可以通过人力资源管理部门向公司提出异议。人力资源管理部门在收到被辞退员工异议之日起10个工作日内，将公司复议决定告知该员工。被辞退员工对复议决定仍不服，可以向呼和浩特市劳动争议仲裁委员会申请仲裁；也可不经公司复议直接申请仲裁。第八章绩效管理第一节绩效管理体系第九十九条绩效管理是由员工和其直接管理者之间以合伙方式进行双向沟通，双方共同窗习和提高，不断提高和改进员工工作绩效过程。通过绩效管理，应当达到如下目：一、鉴定：对员工工作给出科学评价。二、择优：挑选先进员。三、勉励：有助于奖勤罚懒。四、增效：有助于提高公司业绩。五、沟通：有助于员工与管理者双向充分理解。第一百条绩效管理组织体系：一、集团设立薪酬与考核委员会，负责集团绩效管理体系、制度建立；集团高层管理人员绩效考核方案拟定和实行。二、人力资源管理部门是公司绩效管理职能管理部门，负责绩效管理与人事测评工作组织、协调、成果汇总与反馈。三、各级管理人员负责对其直接下级进行绩效管理。第一百零一条绩效管理指标体系：一、经营业绩指标：销售额、利润等。二、管理业绩指标：对下级工作指引和协助、合伙与协调、对公司内外部形势判断等。三、能力评价指标：知识构造、管理与业务技能、自我提高与开发等。第二节绩效筹划第一百零二条为有效地制定绩效筹划，应当收集下列绩效管理信息：一、组织战略规划。二、组织年度工作筹划。三、本单位目的与工作筹划。四、每位员工工作/职务阐明书。五、每位员工上一年度绩效评价信息。第一百零三条绩效筹划内容：一、员工本年度职责和目的是什么？二、员工完毕任务需要哪些权利？鉴别员工获得成功原则是什么？三、员工工作好坏对单位和公司有何影响？四、员工与否需要学习新技能以保证完毕任务？五、员工和经理就工作任务如何进行沟通，以便理解工作进展最新状况和防止浮现问题？第一百零四条绩效筹划办法和环节：一、管理者与员工共同回顾和分析：公司战略和经营筹划、本单位筹划或目的、上一次绩效评价结论和/或绩效筹划、员工最新工作/职务阐明书。二、员工和直接领导单独坐下来讨论新一年工作。三、员工与管理者敲定绩效筹划。第三节绩效沟通第一百零五条绩效沟通是直接管理者与员工一起讨论关于工作进展状况、潜在障碍和问题、解决问题也许办法以及管理者如何才干协助员工等信息过程。通过绩效跟踪沟通，管理者和员工可以清晰：一、员工工作职责完毕得怎么样？二、哪些方面完毕得好？哪些方面完毕得不好？三、员工工作方向与否浮现偏差？四、如果浮现工作方向偏差，需要进行哪些变化？五、在支持员工进步方面，直接管理者能协助做些什么事情？六、与否发生了影响员工工作任务或其重要性顺序变化？如果发生了，在目的和工作任务方面应做哪些变化？第一百零六条绩效沟通办法：定期书面报告、管理者定期与员工讨论工作状况等。第一百零七条绩效沟通原则：一、直接管理者是员工身边随时提供协助工作伙伴，而不是监督和发号施令者。二、要通过询问获得足够信息，以便你和员工解决问题。三、管理者要让员工懂得你需要什么、想要什么、期待什么，以便员工进行准备。四、不要仅仅看到员工问题，更要看到员工成绩。员工不但想懂得那些地方做不对，更需要懂得那些地方做得对。五、勉励员工自己评价她们工作进展和状况。员工获得成绩时管理者应当祝贺。第四节收集和管理绩效信息第一百零八条收集绩效信息目：一、提供一份持续以事实为根据关于员工绩效记录，以便进行评价时参照。二、尽早发现潜在问题，以便同员工讲清晰，协助员工改进工作。三、发现员工长处，以便对她们进行进一步培养和使用。四、对工作出众员工予以及时表扬，以提高员工积极性。五、收集解决问题所需充分、精确信息。六、记录关于绩效详情和沟通状况，以便在进行奖惩时使用。第一百零九条收集哪些信息：一、拟定绩效好坏事实根据，如：每个人产品数量、废品数量、客户不满状况、客户意见等。二、目的和原则达到或未达到状况。三、员工因工作或其她行为受到表扬和批评状况。四、拟定员工与否达到了她们工作目的和原则证据。五、管理者与员工进行绩效谈话记录。问题严重时还应让员工签字。第一百一十条绩效信息来源：直接客户、本单位员工、管理者自己、与本单位及其员工有联系其她单位管理者和员工。第五节绩效评价与诊断第一百一十一条绩效评价目是为了提高绩效，以保证员工和公司共同成功，而不是为了惩罚员工。第一百一十二条评价者：一、对于有可以量化、可客观衡量指标，由员工直接上级进行评价。二、对于重要用主观指标来衡量工作业绩，可由直接上司、同级员工、下级员工、自我、客户等五类不同评价者来进行评价。第一百一十三条绩效评价程序：一、筹划与准备：评价时间是财政年度末和/或公司制定下一年度筹划和目的时。准备好与评价工作关于文档、数据和信息，特别是员工绩效筹划。二、使用绩效筹划和评价表进行评价。对每个目的和原则进行检查，拟定员工达到限度。三、进行绩效诊断。管理者与员工一起讨论，找出：1．哪些因素或障碍影响了员工绩效？2．在哪些方面员工如果采