天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究样本

天房物业公司绩效管理存在问题及对策研究一、选题背景及意义在经济全球化大背景下，机遇与挑战并存，公司如何在激烈竞争中保持自身优势，不断克服解决内部问题，积极应对多变市场环境是至关重要，同步公司也不再单纯依托提高内部管理水平和生产效率实现短期目的利润最大化，而是转向了战略性竞争优势形成与保持。越来越多公司开始注重以战略为导向绩效管理。绩效管理在人力资源管理中处在核心地位。一方面组织绩效目的是由公司发展战略决定，绩效目的要体现公司发展战略导向，组织构造和管理控制是部门绩效管理基本，工作分析是个人绩效管理基本；另一方面，绩效管理成果在人员配备、培训开发、薪酬管理等方面均有非常重要作用，如果绩效管理缺少公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到增进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要依照岗位对任职者能力素质规定来进行；通过薪酬勉励激发组织和个人积极积极性，通过培训开发提高组织和个人技能水平能带来组织和个人绩效提高，进而增进公司发展目的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织整体运作效率和价值创造，因而，衡量和提高组织、部门以及员工个人绩效水平是公司经营管理者一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门一项战略性任务。无论公司处在何种发展阶段，绩效管理对于提高公司竞争力都具备巨大推动作用，进行绩效管理都是非常必要。绩效管理对于处在成熟期公司而言特别重要，没有有效绩效管理，组织和个人绩效得不到持续提高，组织和个人就不能适应残酷市场竞争需要，最后将被市场裁减。如今随着竞争、技术、管理方面浮现新趋势使得公司必要在战略制定与实行上优于竞争对手方式实行战略，为公司和客户更好创造价值。绩效管理要适应新竞争环境，就要从公司战略、内部流程、客户、员工成长、利益有关者角度系统管理公司绩效。因而近年来以财务指标为主，面向公司内部老式绩效考核系统已不能全面反映公司资源与实力，不能适应新发展趋势。当前，高度发达信息系统使非财务指标考核、内部流程运作考核、无形绩效管理、顾客导向考核等成为也许和必要。在新经济环境下公司面对复杂多变形势，公司绩效管理体系必要进行调节，战略性绩效考核成为主流意识，并且其考核内容也呈现如下发展趋势：（1）绩效管理被纳入战略管理全过程；（2）注重反映利益有关者需求；（3）财务指标与非财务指标相结合；（4）成果考核与实时动态过程考核相结合（5）注重对知识与智力资本等无形资产考核；（6）注重对公司整体公司流程考核。同步绩效考核前沟通辅导，考核后成果运用和反馈改进也是极为必要环节。依照当前绩效管理现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论较好切合了绩效管理发展规定，成为适应且代表发展方向绩效管理工具。然而每一种理论或是办法均有其优势与局限性，在实际实行环节中也有其不同特点，因而引入另一种绩效管理办法——核心绩效指标是具备现实意义，将两者结合互相取长补短，在理论基本上据此构建并优化绩效管理体系。二、有关理论文献与综述（一）绩效考核与绩效管理含义与区别1、绩效考核含义绩效考核又称绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式员工考核制度，也是人力资源开发与管理中一项重要基本性工作，旨在通过科学办法、原理来评估和测量某个组织整体或员工在其岗位上工作行为和工作效果。2、绩效管理含义绩效管理是指为实现组织发展战略和目的，采用科学办法，通过对员工个人或群体行为体现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、积极性和创造性，不断改进员工和组织行为，提高员工和组织素质，挖掘其潜力活动过程。3、绩效考核与绩效管理区别绩效管理是公司对于支撑公司战略目的核心绩效进行有效管理管理循环。而绩效考核只是绩效管理过程中一种环节，绩效管理分为绩效筹划、绩效筹划实行与管理、绩效考核、绩效反馈面谈、考核成果应用五个阶段，同步，五个阶段是互相良性循环，公司通过实行闭环绩效管理循环，来实现公司有效绩效管理，达到公司高绩效。（二）绩效管理内容绩效管理是一种系统、完整管理过程，涉及：绩效筹划制定、绩效筹划实行与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、评估成果运用。绩效筹划实行与管理绩效筹划实行与管理绩效筹划制定绩效反馈面谈绩效评估评估成果运用绩效管理循环图2—1绩效管理流程图资料来源：作者依照参照资料整顿所得（三）平衡计分卡（BSC）1、平衡计分卡含义平衡计分卡（Balanced

Scorecard）是一种对公司长期战略目的进行综合评价办法她同步是一种从价值和战略角度，对公司各个部门和员工绩效进行评价和引导，以便形成对的决策，共同为实现公司战略价值而努力管理体系。平衡计分卡以公司战略为基本，并将各种衡量办法整合为一种有机整体它既包括了财务指标，又包括了顾客角度、内部流程、学习和成长业务指标，使组织可以一方面追踪财务成果，一方面密切关注能使公司提高能力并获得将来增长潜力无形资产等方面进展，这样就是公司既具备反映“硬件”财务指标，同步又具备能在竞争中取胜“软件”指标。平衡计分卡中“平衡”是指通过平衡计分卡四个维度可以做到如下四个方面平衡：财务指标和非财务指标平衡；内部环境和外部换将平衡；业绩驱动因素（将来、先行）和成果（过去、滞后）平衡；短期指标和长期指标平衡。2、平衡计分卡优越性平衡计分卡把战略放在了管理过程核心地位，并使得公司战略在各个层面都得以详细体现，有效向管理者传达了将来业绩驱动要素以及如何通过对客户、内部运作、学习与成长等方面运作来实现公司战略目的。3、平衡计分卡缺陷（1）采用平衡计分卡制定程序过于复杂，耗费成本加大；（2）指标数量过多，不容易抓住公司在某个业务期内核心指标，不利于管理者将注意力集中于公司实现竞争突破因素上。（四）核心绩效指标法（KPI）1、核心指标含义核心绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指公司宏观战略目的决策通过层层分解产生可操作性战术目的，是宏观战略决策执行效果监测指针，是公司战略目的分解、详细化内容化过程成果。她对于公司控制、约束经营行为，传播公司效率起到重要作用。核心绩效指标法是对老式绩效理念创新，是将公司宏观战略目的通过层层分解产生可操作性战术目的，是一套衡量、反映、评估公司业务状况可量化核心性指标，通过KPI引导，使员工个人工作目的、职能工作目的与公司战略发展目的之间达到同步。2、核心绩效指标优越性核心绩效指标考核可以对绩效发生变化迅速作出反映，一旦在价值原则与实际指标之间浮现实质性差别，管理者可以不久找到问题所在，以控制事态发展。3、核心绩效指标缺陷（1）核心绩效指标过度勉励、引导员工关注当期业务重点，缺少长期战略引导；（2）该办法重要依托经验来选用核心指标，缺少科学分析范式；（3）KPI指标体系不够系统化和构造化。（五）平衡计分卡（BSC）与核心绩效指标（KPI）综合依照BSC框架和KPI特点，可以建立一种扬长避短战略绩效指标体系。建立过程是：在拟定公司战略目的基本上，将影响目的实现核心成功因素从上到下、层层分解到BSC各个层面，明确各层面绩效成果达到核心因素，从而明确公司各部门寻常绩效体现与公司战略目的关系。按照该思路整合后战略绩效指标体系不但涉及了衡量公司各部门绩效目的达到状况成果指标，也包括了驱动这些成果指标实现KPI指标。在公司中这些KPI指标可以被随时监控、调节，以保证各部门绩效指标顺利完毕，从而保证公司战略目的实现。该体系具备兼顾短期绩效和长期战略目的，引导公司战略进行调节长处。三、天津天房物业管理有限公司绩效管理现状及问题分析（一）公司简介天津市天房物业管理有限公司（如下简称天房物业）成立于，注册资本万元，是天津市房地产开发经营集团下属子公司。几年来，通过天房物业人不懈追求，公司管业面积达到340万平方米，所管物业项目中“国优”项目4个、“市优”项目10个，“达标”项目9个，是全国物业管理一级资质公司，中华人民共和国物业管理协会常务理事单位、天津市物业管理协会副会长单位。通过ISO9001：质量管理体系认证，被评为天津市“业主最满意物业管理公司”称号，被民政部授予“全国和谐邻里示范单位”称号，荣获中华人民共和国物业管理嘉年华年度金榜百强公司，被《中华人民共和国物业管理》杂志评为年度公司称号。当前率先在物业行业内实行ISO9001:国际质量管理体系原则。

在做大做强物业主业同步，公司充分环绕集团房地产产业链，把发展各种经营作为经济发展重要支撑点，不断拓展服务领域，下辖多家子公司，在房屋租赁、写字楼管理、供热、房地产开发、中介征询置换和市政基本建设工程等领域实现了多业并举、多元发展。随着公司规模迅速发展壮大，公司管理问题也日益突出，特别是公司绩效管理亟待提高。本文从员工绩效管理角度出发，拟从天房物业公司绩效管理现状入手，通过对该公司绩效管理问题诊断，使公司充分结识到在绩效管理方面存在局限性，找出问题存在主线因素，应用绩效管理有关理论与思想对原有绩效管理体系进行调节，以实现公司战略目的，增进员工成长使公司得意持续发展。公司主营项目涉及物业项目和各种经营，其中物业项目重要涉及住宅社区、公建项目、城建学院、机场、天和市政、商业，各种经营则涉及天和市政、供热站、华驰公司、华学公司。公司通过ISO9001：质量管理体系认证，并根据ISO9001：质量管理体系文献，涉及质量手册、程序文献、作业指引文献、有关质量记录及各项规章制度进行管理。公司组织架构如图3-1-1：总经理总经理副总经理副总经理副总经理华学房地产公司人力资源部资产管理部财务部办公室品质部绿化园艺中心物业部工程维修中心工程部市场部华博金翔监部管业总监工程总监华驰租赁公司供热工作站津城职工住宅合伙站物业项目图3-1资料来源：作者依照调研成果整顿所得（二）公司绩效管理现状及问题分析对天房物业公司绩效管理现状及问题分析重要采用了问卷调查、人力资源有关制度分析和深度访谈三种办法。问卷调查法：本次采用封闭式问卷调查，对所采集有关数据通过记录学原理进行计算解决，对天房物业公司绩效管理现状进行了定量分析。本次调研问卷采用封闭式设计，通过对绩效管理制度认知，绩效考核指标制定（What），绩效考核主体设定（Who），绩效考核办法分析(How)，绩效反馈，绩效考核成果运用，绩效申诉系统，七个维度进行分析。本次问卷共回收581份，调核对象中涉及与天房物业订立劳动关系员工97人，占该类型员工比例约2/3，占调查样本17%。通过问卷调查所做定量分析，为公司绩效管理现状及与问题分析与诊断提供了直接根据。见附表1。人力资源有关制度分析法：人力资源有关制度分析法重要指收集、鉴别、整顿文献，并通过对文献研究形成对事实科学认知办法。在本次调查中，该办法重要应用于对公司绩效管理现状分析与诊断，收集资料涉及：天房物业管理有限公司职能部室招聘人员薪酬体系、天房物业管理有限公司绩效考核办法、9~27部门、岗位职责描述、公司组织构造图、所有人员名单及基本状况公司各部门年度工作筹划等。深度访谈：在问卷调查和文献研究基本上进行深度访谈，访谈对象共45人其中涉及各职能部门负责人8人，各种经营部门负责人4人，项目经理/主管22人，员工代表10人，工会副主席1人。在对天房物业调查问卷与深度访谈基本上，将该公司绩效管理存在问题归纳为：对绩效管理制度认知存在问题，绩效考核指标制定存在问题，考核主体设定存在问题，绩效考核办法存在问题，绩效反馈存在问题，绩效考核成果运用存在问题。1、对绩效管理制度认知现状及存在问题（1）各层级与岗位员工对绩效考核制度理解状况参差不齐，但整体而言，管理岗人员对绩效考核制度较为清晰。（根据图3-2-1、3-2-2分析可知）图3-2-1您对当前公司绩效考核制度有关规定理解吗？图3-2-2您对当前公司绩效考核制度有关规定理解吗？（2）各项目对绩效考核制度宣传、推广与运用水平参差不齐。（根据图3-3-1、3-3-2分析可知）图3-3-1非住宅项目图3-3-2住宅项目（3）天房员工多倾向于通过与直接上级沟通和绩效考核培训渠道理解绩效考核制度有关规定，而华博操作岗员工更倾向于新员工入职培训方式。非住宅项目中以新员工培训为主，环渤海项目及师大项目同步进行了绩效培训，机场项目较多采用沟通渠道与其他员工沟通。住宅项目各项目理解公司绩效方式参差不齐。天房美域新员工培训做得较好，明筑轩则依赖员工手册。（根据图3-4-1、3-4-2、3-4-3、3-4-4分析可知图3-4-1您是通过何种渠道理解公司绩效考核制度有关规定？图3-4-2您是通过何种渠道理解公司绩效考核制度有关规定？图3-4-3非住宅项目您是通过何种渠道理解公司绩效考核制度有关规定？图3-4-4住宅项目您是通过何种渠道理解公司绩效考核制度有关规定？（4）天房与华博员都体现出员工和管理岗对公司考核制度由谁来制定结识上存在差别。各项目对绩效考核制度制定者结识存在较大差别性，特别是住宅项目间。（根据图3-5-1、3-5-2、3-5-3、3-5-4分析可知图3-5-1您以为公司考核制度是由谁来制定？ 图3-5-2您以为公司考核制度是由谁来制定？图3-5-3非住宅项目您以为公司考核制度是由谁来制定？图3-5-4住宅项目您以为公司考核制度是由谁来制定？小结：绩效认知不统一。一方面，各类型、各层级人员对绩效管理制度认知存在很大差别；另一方面，各项目员工对绩效管理制度认知存在很大差别。对绩效管理认知呈现多元化和差别化，缺少规范化，因而绩效管理意识难以统一。各项目/部门员工对绩效考核制度理解状况存在较大差别，体现部门/项目负责人绩效管理工作完毕差别。因而，各位部门负责人将成为绩效管理制度推动中坚力量。绩效管理制度贯彻途径差别化：天房物业管理岗员工重要通过与上级沟通和绩效培训理解绩效制度，而职工也会通过与其她职工沟通这种非正式方式理解制度，因而制度规范性得不到保障，同步对各层级管理者绩效沟通水平与管理水平提出更高规定；华博金翔操作岗员工理解考核重要渠道为新员工培训。因而，人力资源部绩效培训与宣传成为员工理解绩效管理首要和重要环节。2、绩效考核指标制定现状及存在问题（1）对于工作筹划分解制定根据除天房中层倾向于明确责任书外，其她员工更倾向于依照上司规定和岗位职责来拟定。（根据图3-6-1、3-6-2、3-6-3分析可知）图3-6-1您工作筹划是如何分解来制定？ 图3-6-2非住宅项目您工作筹划是如何分解来制定？图3-6-3住宅项目您工作筹划是如何分解来制定？（2）天房内部管理岗考核业绩和制度执行，职工岗考核业绩、态度和制度执行状况，而华博内部关注态度、业绩和制度执行考核。（根据图3-7-1、3-7-2、3-7-3、3-7-4分析可知）图3-7-1您以为公司对员工绩效考核中最核心内容是（限选1-3项）图3-7-2您以为公司对员工绩效考核中最核心内容是（限选1-3项）图3-7-3住宅项目您以为公司对员工绩效考核中最核心内容是（限选1-3项）图3-7-4非住宅项目您以为公司对员工绩效考核中最核心内容是（限选1-3项）小结：绩效考核指标制定存在问题。①某些部门考核根据不清晰：领导直接派发指标告知，提前不沟通协商；经济指标不做调查研究，硬性派发，全凭领导主观臆断；考核影响积极性，指标过高，无法达到。②某些职能部门以为绩效考核主观性较强：不清晰绩效考核指标；指标未下达到基层员工，只到部长级；职能部门考核指标可操作性差。③指标设定参加度不高。（资料来源：核心人物深度访谈）考核指标设定中业绩、态度和公司制度执行值得关注。3、考核主体设定现状及存在问题考核主体中人力资源部角色应为政策制定者和考核监督管理者，而不是考核者。考核主体设定应充分考虑考核对象特点。（根据图3-8-1、3-8-2、3-8-3分析可知）图3-8-1绩效考核主体设定图3-8-2非住宅项目绩效考核主体设定图3-8-3住宅项目绩效考核主体设定小结：当前考核主体打分权重设定较为模糊。4、绩效考核办法现状及存在问题（1）依照绩效目的考核所占比例较大,达到2/3。各分组选项基本趋势一致,相对而言,天房物业更能按照绩效目的考核，而华博工作述职法、量表评估法比例相对较高。（2）天房物业内部选取较为一致。华博内部管理层更多依照绩效目的考核，操作层相对更依赖量表评估法。华博内分岗，内勤，秩序，保洁更多依赖量表评估法，而管理员、客服中依照绩效目的考核所占比例超过80%，内勤和维修也达到70%。5、绩效反馈现状及存在问题因反馈随时性能增长反馈效率，但在考核结束后定期程序性制度性反馈也是必要。（根据图3-9-1、3-9-2分析可知）图3-9-1绩效反馈周期图3-9-2需求反馈信息小结：绩效反馈模式有待完善，信息不对称，且沟通效率相对较低。6、绩效考核成果运用现状及存在问题绩效考核成果运用相对单一（根据图3-10-1分析可知）图3-10-1绩效考核成果运用7、绩效考核申诉现状及存在问题绩效申诉以向直接上级申诉为主，人力资源部门和考核委员会在绩效申诉中职能定位并未得到明确。（根据图3-11-1、3-11-2分析得出）图3-11-1如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉？ 图3-10-2如果对绩效考核有异议，您会向那里进行申诉？四、天房物业绩效管理改进方案设计（一）基本目的1．通过绩效考核体系实行目的管理，保证天房物业整体经营战略目的实现，提高在市场竞争环境中整体运作能力与核心竞争实力。2．通过绩效考核协助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯发展与辉煌，同步建立适应公司发展战略人力资源队伍。3．依托制度性规范与约束，建立起自我勉励、自我约束、增进先进人才脱颖而出人力资源管理体制。4．在绩效考核过程中，增进管理者与员工之间沟通与交流，形成开放、积极参加、积极沟通团队氛围，增强公司凝聚力。5．通过对各部门及个体工作绩效进行评估，增进其实现业绩改进与提高。（二）基本原则1.公开性原则：考核者要向被考核者明确阐明考核原则、程序、办法、时间等事宜，使考核有透明度。2.客观性原则：考核要做到以事实为根据，对被考核者任何评价都应有事实依照，避免主观臆断和个人感情色彩。考核要客观反映实际状况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、以偏概全、对比排序等现象带来误差。3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核成果要及时反馈给被考核者，必定成绩，指出局限性，并提出此后应努力和改进方向。发现问题或有不批准见应在第一时间内进行沟通。4.差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要依照不同工作内容制定贴切衡量原则，考核成果要恰当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：绩效考核是各级管理者寻常工作职责，对下属作出对的考核与评价是管理者重要管理工作内容，绩效考核工作必要成为常规性管理工作。6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争增进个人及团队发展，因而，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要目的。任何运用考核手段打击、压制、报复她人和小团队主义做法都应受到制度惩处。（三）考核关系考核关系因岗位层级和岗位性质不同而异，详细分布状况见表1：表1考核关系表被考核者考核者考核周期职能部门管理岗直接上级季度/年度有关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室）员工岗直接上级、间接上级月度/年度有关部门（品质部、人力资源部）项目管理部门管理岗直接上级季度/年度财务部、物业部、品质部、工程部、人力资源部等员工岗直接上级季度/年度各种经营单位管理岗直接上级季度/年度有关部门（财务部、品质部、人力资源部、办公室）员工岗直接上级季度/年度（四）考核内容绩效考核指标可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。从内容指标角度出发，绩效考核指标遵循了平衡计分卡考核维度分为财务指标、客户指标、运营指标和学习与成长指标四个一级维度。财务指标：财务指标反映公司如何为股东创造价值，重要分为利润、收入等反映经营成果指标。客户指标：如何向外部及内部客户提供所需产品和服务，从而满足客户需要，指标体现为客户满意度、客户投诉率等指标。运营指标：为了满足客户需要，公司运营需要有良好体现，并且体现出先进绩效，指标重要与被考核人员（组织）职责（职能）、任务工作成果直接相联系，从工作数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出拟定衡量原则。学习与成长指标：公司员工如何保持适应变化和不断提高能力。指标体现为核心人员流失率、培训完毕率、信息管理与管理完善等。（五）天房物业改进方案设计1、职能部门考核体系（1）职能部门管理岗考核职能部门管理岗考核依部门考核成绩评估，部门考核是对天房物业各部门工作绩效所作制度性考核与评价。它通过部门任务达到状况评价与有关部门评价相结合方式，在对天房物业部门工作目的与工作实绩进行对比基本上，对其做出客观公正评价。通过对部门整体绩效评价，增强每一种部门成员整体目的意识和团队合伙意识。部门绩效考核成果将与部门管理者季度绩效成果保持一致关系，同步也与部门成员绩效成果有直接联系。职能部门管理岗绩效考核体系见表2：表2职能部门管理岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者/资料提供者季度财务指标主营业务利润率20%财务部客户指标部门满意度5%办公室运营指标部门KPI40%直接上级核心任务执行筹划完毕率15%办公室学习与成长指标信息管理5%品质部ISO9000体系执行5%品质部核心人员流失、培训5%人力资源部绩效考核算施5%人力资源部年度绩效考核各季度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、授权指引、筹划决策、团队协作、创新10%直接上级否决性指标劳动合同管理考核委员会安全责任事故、违法违纪考核委员会（2）职能部门员工岗绩效考核职能部门员工岗考核与部门考核成果有关，同步重要针对员工岗位职责、行为规范及态度和暂时任务完毕状况实行考核。职能部门员工岗绩效考核体系见表3：表3职能部门员工岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者/资料提供者月度岗位绩效岗位KPI60%直接上级80%间接上级20%行为规范出勤20%人力资源部考勤管理规定行为规范直接上级、品质部抽查暂时任务暂时任务完毕状况20%直接上级年度绩效考核各月度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、执行能力团队协作、创新与学习10%直接上级2、项目管理部门考核（1）项目管理部门管理岗考核项目管理部门管理岗考核依项目考核成绩评估，项目管理部门管理岗重要分为住宅和非住宅项目两种类型，考核内容重要涉及与项目物业管理有关经营指标、客户指标、内部运营管理指标和学习与成长指标四大类。住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系见表4：表4住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者资料提供者季度经营指标50%利润率30%财务部收费率20%物业部客户指标6%有效投诉率、投诉办结率2%物业部客户满意度4%品质部运营指标32%品质管理4%品质部设施、设备完好率；维修完毕率10%工程部物业内业管理10%物业部核心任务执行筹划完毕率8%办公室学习与发展12%人员流失率1%人力资源部信息管理4%品质部培训完毕率、制度知晓率3%人力资源部档案、报表管理2%有关部门绩效管理2%人力资源部否决性指标劳动合同管理人力资源部安全责任事故、违法违纪考核委员会年度绩效考核各季度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、授权指引、筹划决策、团队协作、创新10%直接上级非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系见表5：表5非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者资料提供者季度经营指标30%利润率20%财务部收费率10%物业部客户指标10%有效投诉率、投诉办结率4%物业部客户满意度6%品质部运营指标38%品质管理8%品质部设施、设备完好率；维修完毕率10%工程部物业内业管理10%物业部核心任务执行筹划完毕率10%办公室学习与发展22%人员流失率2%人力资源部信息管理5%品质部培训完毕率、制度知晓率5%人力资源部人事档案、报表管理5%人力资源部绩效管理5%人力资源部否决性指标劳动合同管理人力资源部安全责任事故、违法违纪考核委员会续表5非住宅项目管理部门管理岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者资料提供者年度绩效考核各季度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、授权指引、筹划决策、团队协作、创新10%直接上级（2）项目管理部门员工岗考核项目管理部门员工岗考核与所属项目考核成果有关，同步重要针对员工岗位职责和寻常管理实行考核。项目管理部门员工岗绩效考核体系见表6表6项目管理部门员工岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者资料提供者月度岗位绩效岗位职责90%直接上级60%上级管理部门检查40%行为规范寻常管理10%年度绩效考核各月度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、执行能力团队协作、创新与学习10%直接上级3、各种经营单位员工岗考核各种经营单位员工岗考核与所属经营单位考核成果有关，同步重要针对员工岗位职责和行为规范实行考核。各种经营单位员工岗绩效考核体系见表7表7各种经营单位员工岗绩效考核体系表考核周期考核维度考核指标内容权重考核者资料提供者月度岗位绩效岗位职责90%直接上级60%上级管理部门检查40%行为规范寻常管理10%年度绩效考核各月度考核平均分90%人力资源部能力考核专业技能、执行能力团队协作、创新与学习10%直接上级（六）绩效考核成果应用1、绩效工资发放（1）管理岗绩效考核成果运用管理岗绩效工资与个人考核分数挂钩。绩效工资=季度绩效分数/100*绩效工资基数（2）员工岗绩效考核成果运用员工岗季度绩效工资与个人考核分数和部门考核分数挂钩。绩效工资分派率=∑部门员工岗绩效工资基数*部门绩效考核分数%/∑部门员工绩效分数绩效工资=绩效分数*绩效工资分派率2、员工职位变动(1)员工晋升年度绩效考核成果是决定员工与否晋升重要根据，对考核成绩先进（考核级别为S，或者态度端正且业绩或能力突出）员工,公司将在有关职位浮现空缺优先考虑。(2)内部待岗或辞退人力资源部门在每年年度考核结束之后，年度考核持续两年为D员工名单提交考核委员会决定。考核委员会对每个持续两年考核为D员工与否辞退3、员工培训（1）制定培训筹划年度考核完毕30个工作日内，人力资源部门将每个员工业绩沟通文献及员工能力状况进行记录分析，制定针对天房物业员工年度培训筹划，并向总经理/副总经理报告。（2）针对有潜力先进员工制定有针对性培训筹划对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面先进，但是另一方面有待改进员工，人力资源部门将与这些员工进一步沟通，理解培训需求，拟定有针对性培训方案。五、结束语为适应多变竞争环境，加强公司战略管理和进行有效绩效管理已成为迫切时代规定，由于老式财务评价只能体现过去业绩，无法支持将来竞争成功。因而，公司需要开发新可以和战略相结合绩效管理体系。将平衡计分卡与核心绩效指标结合运用可以更好适应国内公司提高绩效管理水平需要，在管理和控制中将长远利益与短期目的结合，使平衡计分卡战略性与核心绩效指标导向性互相补充，平衡财务与非财务指标同步，更关注了提高将来绩效现实意义。但在实际应用中还应注意某些问题，公司内部要加强对平衡计分卡及绩效管理过程宣传沟通和培训。员工对平衡计分卡结识不充分也许会影响平衡计分卡使用效果，只有一某些员工或部门理解平衡计分卡，或者员工和部门对平衡计分卡理解参差不齐，对于实行平衡计分卡导致困难，这些会导致绩效管理过程不顺畅。同步平衡计分卡绩效管理过程必要建立在清晰明确公司战略目的基本上，并得到公司高层管理者广泛支持。平衡计分卡指标是一系列内部逻辑有关用于评价公司各个方面绩效指标，它逻辑起点是公司战略。由于公司战略是最高层制定，只有公司高层才干调动各方面资源和下达指令。因此，如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡，由于人力资源部门对公司战略理解较公司高层要大打折扣，同步也难以对的选取评价指标，因此，实行平衡计分卡必要得到高管层广泛支持。在绩效管理改进方案实行过程中要形成有效顺畅且清晰明确沟通渠道，及时发现问题，解决问题，更好增进绩效管理工作实行，提高管理效率，使公司在激烈市场竞争中保持优势，做大做强。参考文献中文文献：1.著作类：[1]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，，323～370.[2]付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社，，28～133[3]方振邦.绩效管理.北京：中华人民共和国人民大学出版社，，17～92[4]武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，,31～57[5]李玉萍，许伟波，彭于彪.绩效·剑.北京：清华大学出版社，，65~78[6]林俊杰.平衡计分卡—导向战略管理.北京：华夏出版社.，34～38[7]饶蓝，方勤敏，刘晓艳.BSC与KPI整合战略绩效指标设计.中华人民共和国人力资源开发，.5，总第227期，57～59[8]徐慧.平衡计分卡中华人民共和国之路.北京当代商报，,24～27[9]王金兰，刘廷廷.平衡计分卡局限性及改进办法.湖南管理学院.会计之友，第二期上，56～58外文文献:[1]雷蒙德.A.伊诺.人力资源管理：赢得竞争优势.北京：中华人民共和国人民大学出版社，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□公司制度执行状况□人缘□其她____________7、您以为依照既有指标、项目进行考核，能反映出您真实工作效率吗？□可以对的反映