【家家悦集团人力资源管理现状探析及改进方案7800字（论文）】

家家悦集团人力资源管理现状分析及改进方案目录18849摘要 613209一、项目概况 7280（一）企业概况 7264541.基本情况 7137262.组织结构 7164273.管理团队 758914.核心业务 8273765.企业文化 829178（二）企业所在行业状况分析 8286371.行业整体状况 8109802.行业的发展与现状 9211633.行业存在的问题 9112494.行业发展的前景 923748二、企业人力资源管理的现状分析 918699（一）企业人力资源管理现状 9107261.人力资源管理机构设置 9287862.招聘及培训情况 1048363.薪酬福利及绩效考核情况 1129945（二）企业公司人力资源管理存在的问题分析 12121401.缺乏合理的人力资源规划 12264172.培训针对性差 12120233.缺乏合理的薪酬激励制度 12238314.绩效考核缺少目标指导 132644三、改进的对策与建议 1317400（一）制定合理的人力资源规划 1323146（二）完善人力资源培育体系 1430375（三）完善薪酬激励机制 1417957（四）改进绩效考核体系 1425149四、结束语 1518601参考文献 16摘要超市行业企业作为我国社会经济发展的重要力量，对我国市场经济的进步作出了极大的贡献，但超市行业企业在人力资源管理上仍然存在战略资源上的诸多不足，这也制约了其在经济时代更有利地发展。基于此，本文在理清人力资源管理的概念同时，分析了家家悦集团股份有限公司人力资源管理的现状，指出了存在的问题，最后结合公司的实际，提出了制定合理的人力资源规划、完善人力资源招聘工作、完善人力资源培育体系、完善薪酬激励机制等对策，从而促进家家悦集团股份有限公司人力资源管理水平的提升，也对我国更多的超市行业企业提供人力资源管理的参考指导作用。关键词：超市企业；家家悦集团股份有限公司；人力资源管理一、项目概况（一）企业概况1.基本情况家家悦集团股份有限公司是以超市连锁为主业，以区域一体化物流为支撑，以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障，以经营生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售渠道商。截至2014年5月末，公司拥有直营连锁门店500多家，网络拓展到山东省内威海、烟台、济南、青岛、潍坊、莱芜、临沂、枣庄等市县。根据中国连锁经营协会统计，公司2013年名列中国连锁百强企业第31名、快消品连锁百强第12名，是山东省内排名第一的快消连锁零售企业。2.组织结构目前家家悦集团股份有限公司的组织结构如图1-1所示，根据一个公司分点的情况介绍如下：包括计划部、财务部等四个职能部门、以及公司等三个直线部门，公司除了公司发展非常快，其他部门发展都非常缓慢，比如人力资源部门只有两人，一个是从国有企业退休下来的生产管理干部，一个是公司的销售员。有的部门至今都不能正常运转，比如企划部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，销售部和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。图1-1组织结构图3.管理团队家家悦集团股份有限公司在人力资源管理方面采取的是中央集权及倒金字塔结构的组织管理模式，这种高度集权的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理岗位、设计岗位等方面中，总部负责人员招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的过程中，公司秉持着一套较为复杂的录用程序，人员需要经过笔试、面试、复试和实习等环节才能决定去留。面对高素质和高能力的人才，公司制定了较为丰厚的激励方式，而且激励效果时长期的，这充分吸引了来自四面八方的人才。但因为公司的管理制度还存在一定的问题，比如基层人员面临较大的工作压力，部分人才依然会产生不满意情绪，从而选择离职。4.核心业务公司是国内连锁超市中最早经营生鲜商品的企业之一，在国内首创"基地+超市"的生鲜经营模式，将基地生产的农副产品直接与超市对接，减少了农产品流通的中间环节，降低了农产品损耗。2004年，时任中共中央政治局委员、国务院副总理吴仪视察家家悦公司之后作出了这样的评价:"家家悦的做法，是从田间到餐桌，不倒手，我觉得很好，值得进行推广"。2008年，商务部在全国开展"农超对接"工程，家家悦成为首批试点企业。目前，公司与200多个合作社及养殖场建立了直接合作关系，超过80%的生鲜都采取了"基地直采"的模式。2013年起，在国内基地采购模式逐渐成熟的基础上，公司提出"买世界、品世界"的全球直采的理念，积极开发全球农副产品直采渠道。5.企业文化家家悦集团股份有限公司的企业文化包括了企业精神、核心价值观、经营理念、市场定位和人才理念，十分丰富和全面，具体的企业文化精神如下：企业精神：敬业拼搏追求卓越；核心价值观：用规范的服务为顾客提供质量好物有所值的商品；经营理念：顾客的需求就是我们追求的目标；市场定位：做居民的好邻居，当家庭的好帮手；人才理念：以人为本，知人善任。（二）企业所在行业状况分析1.行业整体状况按照区域密集、城乡一体的发展战略，公司在山东省内发展连锁门店500多处，网络覆盖了山东省内40个市县，构建了大卖场、城市综超、农村综超、百货店等多业态立体布局，城市、农村两个市场双向流通的网络体系。按照战略发展规划，公司在加强已覆盖区域开店密度的同时，将进一步拓展山东西部区域市场，增强连锁网络在全省的深度和广度，提升品牌知名度和影响力。虽然当前中国家家悦集团股份有限公司发展存在着诸多的问题，但仍然具有自身的竞争优势，在中国发展初期通过合资的方式引进外国先进技术，同时也证明了国内外的大部分市场份额在国内，同比而言，由于国内内部资源的优势，导致其劳动力价格较低，与发达国家相比具有更强的发展优势。2.行业的发展与现状同西方发达国家的产品而言，国内的超市自有品牌发展起步晚，水平仍有较大差距，主要表现在整体设计等核心技术方面与西方国家的技术存在较大的差异，同时在当前国内超市的出口比重上存在诸多问题，主要是倚重销售而忽视售后服务。这就影响了内部品牌的口碑以及顾客的忠诚度。3.行业存在的问题超市替代品限定了超市产品的最高价，自有品牌发展是一个企业发展的灵魂，在企业的发展过程中起着举足轻重的作用，在企业日常生活过程中，自有品牌发展能够不断的影响企业发展，同时在超市所倡导的企业共享价值观的指引下，能促进日常工作的发展，降低消费者购买盗版替代品的风险。4.行业发展的前景家家悦集团股份有限公司面临的潜在进入者主要是国外超市在国内形成稳健的发展，同时竞争趋稳定，而在发展中需要大量的运营资金和优秀人才。这可能是当前进入的考虑的首要因素，而面对跨国企业进入超市的同时，对家家悦集团股份有限公司的竞争格局产生较大的影响，而我国进入世贸之后，在国内的质量不足，售后服务管理不足的问题也给外资品牌进入国内市场提供了契机。二、企业人力资源管理的现状分析（一）企业人力资源管理现状1.人力资源管理机构设置家家悦集团股份有限公司某分点目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，销售部和营业厅之间人数比例为1/1.1，具体情况如图2-1所示。员工中大专以上学历有16人，高中学历的有58人，初中及初中以下学历员工72人，具体情况如图2-1所示。图2-1家家悦集团股份有限公司员工分布比例2.招聘及培训情况目前，家家悦集团股份有限公司员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图2-2所示。图2-2家家悦集团股份有限公司员工招聘流程图公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表2-1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。表3-1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7企业招聘12家家悦集团股份有限公司是一个服务型公司，大多数员工为销售人员，需直接接触顾客，其综合素质水平直接跟企业的效益挂钩。因此，公司重视对员工的培训。笔者通过对80名员工进行问卷调查，得出如下数据，64名员工曾接受过公司培训，受训率达到80%，但是当问过有没有接受过第2次培训的时候，基本很少说有人参加过。公司目前正在尝试建立适合自己的员工培训流程，但是人力资源管理部门却不直接参与培训，培训实施者主要是企业中的一位销售部主管。该主管为该公司的员工设计了如下培训流程如图2-3所示。对员工进行培训前进行岗位需求分析需求，然后制定培训计划，进行培训活动。图2-3公司员工培训流程图3.薪酬福利及绩效考核情况（1）家家悦集团股份有限公司绩效考核现状公司绩效考核主要分为两个部分，一方面是员工的行为；另一方面是绩效目标，每个员工在年初和主管定下当年最主要的工作目标。公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给与的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。（2）薪酬管理公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。笔者通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。（二）企业公司人力资源管理存在的问题分析1.缺乏合理的人力资源规划人力资源战略规划是根据企业的内外环境，以及企业自身的战略规划和既定目标来预测未来员工的素质和数量，人力资源战略规划是人力资源管理的基础和重要环节。人力资源管理是科学选拔优秀人才，提高其能力的管理体系，间接影响企业的盈利能力和发展。企业管理者应充分认识到人力资源管理的重要性，充分发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的素质和能力，这就要求对员工的教育、培训和可持续发展进行规划。然而，在人力资源管理方面，公司基本上缺乏人力资源规划，人才选拔基本上是基于人才经验。家家悦集团股份有限公司由于近年来发展迅速，企业自成立以来没有系统梳理企业发展战略，在企业内部只是明确商业地产为其主要发展方向，没有系统的对外部环境及内部资源进行分析，未有明确战略目标及战略目标实现路径，具体表现在发展区域及产品规划上都不明确等。这种不确定性从投资的角度来看，企业投资计划带有很大的随机性，相应地带来了内部人力资源需求的随机性。同时，当面临好的拿地机会时，很少考虑人才供给方面的因素，或者说人力资源规划没有进入到企业战略规划层面，不是企业决策的主要考虑因素。2.培训针对性差家家悦集团股份有限公司成立了公司培训部，每年安排家家悦集团股份有限公司高中层管理人员进行系统培训。公司学院配备一流的教学服务设施。但在具体的培训工作开展的过程中依然存在或多或少的问题。公司对人才的培养跟不上企业本身的发展需要，需要大量引进外部人才，而市场人才供给不足导致了招聘难度大。对于家家悦集团股份有限公司而言，目前综合型经营管理人才及专业技术人才紧缺，其中的重要原因是我国以超市行业专业技术人才的教育滞后市场的需求。一个能独当一面的项目经理除需具备相关的专业背景，最少需要五年以上的超市行业业行业从业经验，一个城市公司总经理，至少需要十年以上的培养，但是目前超市行业行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上企业的用人需求，不能在短期内满足行业发展需要。这使得企业在人员使用时存在将就用人、迁就用人、勉强用人的情况，既在企业有人才需求但又不能通过招聘满足的条件下，出现降格用人或满足一些所需求人才不合理要求的情况。3.缺乏合理的薪酬激励制度事实上，激励是让员工通过满足他们的需求努力实现组织目标的过程。每个人都有做事的动机。在一定程度上，激励机制的建立使员工把工作作为实现人生目标的一种方式，这使他们更愿意工作。激励机制的设计在很大程度上决定着员工的积极性，影响着企业目标的实现。近年来，虽然家家悦集团股份有限公司能够根据时代的发展和生存需要探索和完善管理体制改革，并取得了一定的成绩，但与现代人力资源管理仍有很大差距，激励机制尚未建立和完善。家家悦集团股份有限公司的待遇水平虽然相比超市行业行业平均水平要高，但薪酬管理缺乏激励性，人员的薪酬长期维持不变，极大地打击了人员的工作积极性。相比其他岗位的员工来说，销售人员的薪酬待遇较高，但大部分都靠佣金和提成，其他的福利项目设置较少，并且精神激励不足。在报酬体系设置上单一，只有现金激励几种方式，没有引入更加系统、全面的报酬体系。在员工浮动薪酬考核上，存在相同的问题，绩效不同在薪酬上没有拉开差距，平均主义、干得多与干得少都是一个样等等。4.绩效考核缺少目标指导家家悦集团股份有限公司考核主要分为两部分，一方面，是员工的行为；另一方面是绩效目标每年在年初就会和主管定下当年的工作目标，但是市场发展速度太快，市场变化也加剧，所以家家悦集团股份有限公司队员工的考核也是随时的，这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。家家悦集团股份有限公司只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，家家悦集团股份有限公司只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求，随着时间的推移，员工的个人物质水平逐渐提高，薪金的激励作用就会降低，这时还以业绩量作为考核指标，则会留不住优秀的人才。三、改进的对策与建议（一）制定合理的人力资源规划家家悦集团股份有限公司需要树立以人为本的理念，加强人力资源配置，挖掘和发挥人才的价值，并积极促进人才健康成长。在人员配置前需要充分分析企业的需求，评估公司的人才现状，充分了解内外部人力资源信息后，家家悦集团股份有限公司应根据公司人力资源战略规划制定合理的招聘计划，针对企业需要的人才做到有效的吸收、保留和开发、培养。超市行业市场差异化竞争主要表现产品性价比、产品本身的差异化、品牌优势和后续对物业、商业管理所产生的附加值上。这种差异化的竞争需要差异化的人才战略，并通过人才的驱动实现上述差异化目标。同时，需要根据企业差异化的战略需要配置差异化的人才。在数量规划上需要进行严格的效率分析，并制定根据地产项目进度配置人员的标准文件。（二）完善人力资源培育体系教育培训可以有效的提高人才的素质并促进人才进一步成长，企业的管理者需要重视教育培训的重要性，重视教育、科学技术和技能培训。大力培养和造就高层次科技人才，提高人员素质。家家悦集团股份有限公司应加强内部员工培养与发展，牵引员工不断学习提升，跟上企业的发展。首先，重视领导力发展，管理者领导力水平决定企业的管理水平，形成明确的领导力发展计划。根据人力资源规划，学习标杆企业，制定中高层培养计划，培养中高层员工目标管理能力、领导能力、决策能力、人才培养及团队建设能力，形成企业领导力发展学习地图。其次，重视专业人才的培养。基于公司战略目标，梳理目前公司因业务发展而稀缺的人才类型及相关重点岗位，同时对于公司内部在岗人员梳理出一批有发展潜质目_愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划拟定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。此外，建立学习型组织，在上述整体策略落实的同时，营造企业内部学习型组织氛围，建立知识分享和成果展示体系。（三）完善薪酬激励机制如今，随着经济的发展，企业的数量也在增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以可以通过福利来观察企业的良知。福利待遇有多种，具体实施方法如下：（1）物质激励和精神激励的结合。（2）完善多层次激励机制。（3）根据员工需求设置各种激励措施。（4）实施动态管理，使员工积极工作。同时，在全面薪酬理念下，家家悦集团股份有限公司要全方位重视对员工的回报，重点可加强对员工关系管理，加强对员工的及时奖励，鼓励员工对企业管理提出建议，在制度设计上，有意识地让一些员工参与到企业一些重点工作的讨论和决策中来等。公司还应在此基础上完全的结果导向，即在对人员评价及薪酬奖金分配上完成以绩效结果作为最主要的依据，并尽可能量化，负有经营责任的人员完全量化，人人有指标，刚性执行，浮动工资不保底，打破大锅饭的惯例，有绩效才有回报，浮动工资作为达到或超越目标的奖励，不是必须发放的固定薪酬，使浮动工资真正起到促进绩效目标达成的作用。最后，公司还应将薪酬与绩效相结合，充分提升的公司人员的工作积极性。（四）改进绩效考核体系首先，提高考核人员素质。由于家家悦集团股份有限公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。家家悦集团股份有限公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，家家悦集团股份有限公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，家家悦集团股份有限公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。四、结束语如今，企业的竞争就是人才的竞争，人力资源管理在企业中占据着核心竞争力作用，组织行为学理论在企业人力资源管理方面发挥着重要作用，加强应用组织行为学理论，完善企业人力资源管理