IE工业工程的精义

IE工业工程的精义IE-A1第一讲IE工业工程的精义一、传统IE工业工程的发展1．1911年科学管理之父泰勒大师的实验——工具改善2．1920年工业工程之父吉布耐斯的改善——流程设计3．1925年过程管理创始人费尧长远贡献——计划管控二、IE成长发展三阶段1．传统IE（O）——动作经济改善等技术（1900-1950）2．流程IE（P）——计划评核术（PERT）等流程设计技术（1950-1970）3．调配IE（N）——作业研究（OR）等最佳化调配技巧（1970-2000）2IE-A2IE工业工程的定义一、IE=IndustrialEngineering工业工程=工厂中要使用到的工程技术（电机/化工/土木/机械除外）二、IE=ImproveEfficiency改善效率1、PERT=计划评核术ProgramE&RTech.2、BRP=BusinessProcessRe-Eng企业流程再造工程3、OR/OM=作业研究/管理OperationMgt.

3IE-A3IE发展沿革一、1911年泰勒/工具改善→科学管理之父1、必须量测Measurement2、必须实证Verify二、1920年/吉布耐斯/流程设计→IE之父1、十七种动素Therbligs2、同步/序列/流程/设计三、1915年/甘特/行动计划→甘特表4IE-A4新IE兴起一、1940年中途岛海战→最佳化调配资源二、OR是新IE→作业研究OperationsResearch包括许多技术群三、新IE重视成本/效益比→Cost-EffectivenessRatio四、VA/VE价值工程是新IE的第一手法1、旧IE=工作分析2、新IE=价值分析5IE-A5流程IE连接新旧IE一、1950年美苏太空竞赛/计划评核术/制造北极星飞弹二、PERT=Program×××1、以流程图制造成「动态行动表」2、序列流程与同步流程三、PERT=XEvaluateReviewX1、评价哪一个是「核心流程」CoreProcess2、复查如何同步会合JIT四、流程IE简称PIE，连接新旧IE6IE-A6IE简化传统统计公式一、Q4直方图=曲线分布图1、80±1080±1.02、M±S的基本量测理念3、标准工时一定以M±S表示4、M=平均数S=标准差（变异程度）二、IE简易M±S公式1、M=(a+4c+b)/62、S=(b－a)/680807IE-A7IE建立效率指标一、IE第五精神—质量稽核

1、由指标做稽核2、指标/指针=Index/Indicator3、例如：KPI关键绩效指标二、流程指针CA/CP/CPK值

1、CA值=准确度=偏差程度2、CP值=精密度=变异程度3、CPK值=6S度=用CA值对CP值做修正三、英文说明：C=CapabilityA=AccuracyP=Precision8IE-A8日本人将IE简化成

N7手法一、PERT计划评核术→箭头法（N2）二、DOE实验计划—变异图（N7）三、时序表Scheduling四、PD流程逻辑图(N6)1239IE-A9新IE融入动态系统一、什么是系统System？1、产出/投入比=O/I2、组件/成分3、大→中→小系统二、MRP即动态系统Dynamic1、随时有输入/输出2、MRP-I与MRP-II的不同三、先学习简易系统模式技巧—SystemSimulation10IE-A10IE精义Q&AQ1：IE包括「老中青」三类型，为什么在学校没学到？A1：有，只是用不同名称，NIE新IE在学校科目中称OR作业研究。Q2：运用于生产制造的是哪一类IE？A2：都有，视情况而定，可一一举例。Q3：IE可以完全用电子辅助光盘导入吗？A3：部分可以，但是最重要仍是其专业技术，它即是4M模式中的「人机料法」中的「方法」。11IE-B1第二讲IE工业工程的应用一、IE应用及IE七（手法）精神1．IE（基础）第1精神——工作分析拆解（JA=JobAnalysis）2．IE（应用）第2-4精神——标准工时/装配组合/进度时序3．IE（高阶）第5-7精神——质量稽核/规格管控/动态系统二、I.E对不同产业的应用价值与功能1．传统制造业与实时接单式的精益生产2．各种服务业与运作式行政管理有关单位3．推展现场改善与最低标准提升运作效率有关项目12IE-B2IE七精神的新旧模式旧IE工程分析（WBS）时动分析（MTA）动作经济（THB）流程平衡（PB）抽样检验（SQC）？？IE七大精神工作分析标准工时装配组合时度时序品质稽核规格管控动态系统新IEVA/VE（价值分析）Queuing（等候模式）PERT（计划评核）Sys.SML（系统模拟）SPC（统计制程管制）LP（线性规划）MRP-I(物料需求计划)13IE-B3IE应用首重效率改善一、做好管理三效1、效率化（Efficiency）=求快2、效能化（Effective）=求多3、效果化（Effect）=求精二、管控4M——人机料物1、人员（Man）——现场人员管控（JR）2、机器（Machine）——机器维护（JI）3、材料（Material）——改善使用（JM）4、方法（Method）——IE即是专业方法三、现代化IE课本四方向皆重视14IE-B4IE应用案例1—甘特表

培训车间干部步骤Ⅰ：专心聆听上级指示，并和同事共同分析其目的 （Purpose）何 在，目标（Objective）的量化规格是什 么？成本可能花费多少？最后是可能问题与瓶颈有哪些 及如何去克服？步骤Ⅱ：当工作繁多时，必须将工作做ABC评比，并决定将其 放于那 一个时段来做。直甘特表--工作任务时间↓↓↓↓↓↓↓↓↓ABCDEFG15IE-B5学员演练分解表的制作一、工作分解表1、做WBS----工作分解结构图（WorkBreakdownStructure）2、再安排成流程二、演练培训？？场地＄需求16IE-B6IE是一种方法工程学一、I.E——IE是一种方法工程学1、动作效率化（=动作经济）2、运作效率化（=流程设计）3、防错效率化（=创意思维）4、其他：

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…二、IE即是一种改善工程学1、将不良作业切小分解（=JA）2、由实际运作的变异性来稽核3、和目标值偏差太大即是不佳4、找出不良「小点」再设法改善17IE-B7改善需要技术群一、鱼骨图是没有用的1、太多因素不知从何改善2、必须评比ABC重点才知3、找出KSF（=KeySuccessFactor）关键成功因素二、知道KSF亦没有用1、可行性/可及性/可操作性2、可由IE的动作分析开始3、动作标准化减少变异性三、改善前后的比较——IE基本动作18IE-B8瓶颈一直解不开一、不能只由现场表面现象去解1、做乌龟图并延伸展开3层次2、评比可下手的KSF3、多元化KSF同步下手二、I.E的工程面精神何在1、量测化与可实证化2、有步骤方法及操作技巧3、可测知Input和Output的关系19IE-B9IE的应用必须套入简易

统计技巧一、新IE不必高深统计1、皆有简化的计算方法—例如LP的SimplexMethod简捷法2、等候理论QueuingTerry—有深奥机率理论但计算容易二、标准时间作业管控1、M±S订定时间规格2、M=（a+4c+b）/63、S=（b-a）/6三、简易公式计算CA/CP/CPK值1、CA偏差程度2、CP变异程度3、CPK=CP☆☆=（1-︱CA︱）20IE-B10IE工业工程的应用Q&AQ4：坊间说IE七手法是什么？A4：七种IE技巧，因人因书而有所不同，其实是IE七精神。Q5：新IE十分难，如何学？A5：由于电脑化与简化，已做到人人学得懂。Q6：IE的应用价值高吗？A6：非常高，它可使公司工厂获利提升。21IE-C1第三讲6希格玛模式的

21世纪IE一、21世纪IE重视成本压缩与管控1．由新NIE中价值分析/价值工程导引的课题VAVE——价值导引出E/C成本效益比2．由传统质量管理导引的课题——流程品管的产生达到规格或目标的完成3．由SPC统计技巧导引的课题——管制技术中的管制图群建立绩效考核指标二、六希格玛管理模式与IE的结合1．打破3Sigma错误的迷思2．建立CA/CP/CPK三种管控稽核指标3．运用BB黑带GB绿带等角色做提案改善节省成本22IE-C2IE可压缩成本必须用

SPC辅助‧以下流程，哪几步有问题?用看图不如用指标稽核CA0.010.000.21略0.23CP1.210.931.03略0.78‧CA值–愈小愈好。‧CP值–1.00正常<1.00不佳>1.00佳>1.33优秀23IE-C3活用CA/CP/CPK指标Q：CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？

A：CA值愈小愈好＝0.00即是完美，CP值愈大愈好＝1.0即是标准，小於1.00表示有问题。学习：平日认识CA/CP/CPK值。24IE-C4学习IE的基础知识一、对效率Efficiency的认识1、Eff=O/I=产出/投入2、投入=时间/人力/设备……3、产出=数量/品质/……二、简易统计理念1、正态分布NormalDistribution±1б=68%±2б=95%±3б=99%2、良率0.9973=不良率2700PPM3、PPM=Part/PiecePerMillion

025IE-C5价值分析基本认识一、1947年/GE公司/采购麦尔斯Miles/石绵瓦/和VP副总发明公式二、V=F/C1960↑V=↓F/↓↓C1970↑V=-F/↓C1980↑V=↑F/-C1990↑V=↑↑F/↑C2000↑V=↑↑↑F/↓↓↓C三、计算VAVE的公式可做多元评价26IE-C6IE有许多特殊手法一、认识公式1、V=F/C2、C可以计算,F功能不能量化3、可借用XX%百分比方式做量化二、简易范例（0—10法）三、VA=大于1则佳/小于1则改善X69104X8912X5015XABCD留讯漫游带子震动2521864235131040252015Total%$%ABCD留讯漫游帶子震动27IE-C71984年打破3Sigma一、为何打破？因生产已成委外（转制）供应模式1、我卖1万台手机，一定要做到9973台是好的2、您卖零件A、B、C给我也一定要如此3、但是：？二、1984年Motorala工程师BillSmith比尔史密斯先生打破此50年来的错误三、6Sigma管理模式兴起1、它并不是零缺点，而是要求「流程品质」2、它以BB黑带/绿带……做项目改善3、它必须使用IE技术与其他辅助设计28IE-C8IE首先能改善操作效率一、由一些辅助工具使IE有效1、颜色管理——以存货为例2、区位管理——以送货为例3、目视管理——以箱盒为例二、IE的核心技术不是这些1、旧IE七手法重视「工作分解」2、新IE七手法重视「价值分解」3、必须做好IE的调配技术Cost29IE-C9学习IE必须要用头脑一、IE和一般××工程不同,它没有太多「公式」/法则/曲线/原理/……，往往一个公式可应用於许多方面，因此，必须活学活用。二、如前例：可将3天的目前改为3天±0.5天（0.5天是可容许的变动范围）,目标则完全研发资料(100%),但是一共花3、4天±1.0天才完成（例如有三个研发工程师，则才会有标准差变异程度1.0天），同样可计算CA/CP/CPK值，即可知这一步流程做的如何。三、同理，可活用最快a，最迟b，大众是c的简易公式来计算M±S。30IE-C106Sigma与IEQ&AQ7：人家把6Sigma说得十分难，真有如您所说那么容易吗？A7：当然有些技术，但是并不难。美国人发明6σ美国人数学不好，可能用复杂数学吗？Q8：我还是不懂，IE和6Sigma有何关系？A8：要求流程的目标值规格可管控绩效表现。Q9：Motorala因六希格玛赚了几十亿美金？A9：错了，省下几十亿美金。31IE-D1第四讲传统IE的技术群

详细说明一、动作经济式的现场IE改善1．十七种动素（Therbligs）及符号2．时间分析（Time&Motion）的操作方式3．动作改善的前后的量测比较与成功范例二、生产作业平衡化技术1．现场布置最佳化动线设计2．生产量高低的平均化图表技术3．机器稼动率计算公式与最标准提升技术32IE-D2旧IE七手法扮演

的角色一、旧IE七手法是一套较「小角度」的改善技巧,内容简单，没有理论/公式，只有一些范例。二、在C－级工厂中，必须以旧IE导入，重新设计流程（D/P=Design/Process）。三、在B+级以上工厂中，早已实施旧IE，因此一般人员不用深入学习，只要面临特殊问题时,再找出旧IE内容来做小角度改善。四、旧IE和新IE改善技巧的简单应用「RCSE」。33IE-D3必要时用旧IE一、既然这一步骤有问题（CA值＞0.0，CP值＜1.0），而且可由CPK值×3=？Sigma来计算不良率是多少=即可计算此步骤误失机会有?%。二、要立刻做改善（问题分析解决策略=PASS=ProblemAnalysis&SolvingStrategy）三、改善的方向很多，可由旧IE七手法做起1、是否有犯错—防愚法2、是否动作时间不对—时动法3、是否作业程序不对—工程法34IE-D4十七种动素中六大号码要素工程记号名称记号1加工加工○2搬运搬运○3停滞储存4滞留5检查数量检查6品质检查35IE-D5动作经济改善检查表(I)一、去掉不必要的运作●能否去掉寻找、挑选动作(1)●能否不考虑、不判断、不注意●能否不用重新拿取(2)●能否不用倒换双方二、减少眼睛的动作●能否用耳朵（声音）确认(3)●能否用指示灯●能否将物品摆放在人的视野内●能否用色别、标记表示(4)●能否更接近操作对象●能否利用镜子●能否利用透明容器或器具(5)36IE-D6动作经济改善检查表(Ⅱ)二、将2个以上的工具合二为一●能否组合经常使用的工具（开听刀和起子、功率定规）●能否将1个操作中所需的工具(6)组合在一起（铅笔和橡皮、锤子和拔钉●能否组合同形工具（红蓝铅笔、正反改锥）●能否组合不同尺寸的工具或定规（扳手、孔规）●能否使尺寸不一的工具为可调式（活动扳手）37IE-D7时间分析番号要素作业时间值（秒）比率（%）（有效的作业）1将素材料罐搬运至脱脂前103513.52将素材放入篮内92512.13将空料罐搬运至放置处3003.94将脱脂完的集装箱搬运至次工程2853.75搬入空集装箱5276.96脱脂完了后的产品选别92012.07将空料罐搬出工场外3003.9：：合计：7,66510038IE-D8旧IE做小角度精益生产一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费）1、修饰维护 5、库存过高2、材料损失 6、机器设备3、动作时间 7、流程运作4、人力停滞 8、产销不均二、由现场管理5S+TPM开始1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养2、TPM=TotalProductiveMaintenance=全面设备保养三、丰田式管理导入精益生产1、U型生产线 3、看板资讯2、拉式管理 4、多能工训练39IE-D9生产量高低与稼动率800产距时间（DM）一般宽放时间700600500400300200100人员数211221正味时间（DM）617652497343474407要素作业①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪40IE-D10传统IE的技术群Q&AQ10：传统IE精神的立足点是什么？A10：兵来将挡，水来土淹，遇到问题去做分析与解决。Q11：PASS的技术是什么？A11：问题分析解决策略（ProblemAnalysis&SolvingStrategy）（策略=对策办法+调配布局），有许多小技术群。Q12：做传统IE的人是要什么素养？A12：熟悉创意三宝——KJ亲和图/BS脑力法/SD系统图41IE-E1第五讲流程IE的技术群的详细说明一、现代化指标式流程稽核手法1．计划评核术模式转化成JIT同步即时会合系统（Just/Jump-in-Time）2．流程分析规格目标的订定（M±S），并藉由CA/CP值稽核不合格的流程「工段」3．藉由系统模拟（SystemSimulation）技术估算流程平均值二、流程简化节省浪费的技巧1．「RCSE」重组/合并/简化/删除四种流程改善技巧2．C.E同步工程技术缩短作业时程3．箭头图落实现场进程时序管控42IE-E2永远不变的IE七大精神

一、前四大IE精神1、工作分析/拆解—JA/WBS=WorkBreakdownStriation2、标准工时/m±s—它能要求「合规格/变异小/无偏差」3、装配组合/JIT—要求同步会合节省人力时间4、进度时序/箭头—能设计合理流通（Flow）/程序（Procedure）二、后三大IE精神1、（流程）品质稽核 3、动态系统2、规格管控43IE-E3PERT计划评核术一、PERT=计划评核术ProgramEvaluateReviewTech.1.PERT第一步是安排流程图（ProcessChart）2.可用同步/序列综合式有如节目图（Program）3.这种简易的流程图即是运作计划（Plan）4.运作计划与流程时时要做评价（Evaluate）5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程（CoreP）6.考量每一站点最早最迟出发完成时间（Time）7.复核比较改善后的绩效差异(Review)二、LP精益生产精神=不同批量单的PERT必然不同，多做D/P设计流程工作,(D=Design/P-Process）。44IE-E4CPM要径法一、CPM=要径法CriticalPathMethod二、评价三项1.哪一流程步骤是关键步骤/核心流程2.在核心流程中，哪一站点可改善3.每一流程的最早最迟出发到达时间三、复核工作—改善后最早最迟时间50611051712②12345C=12HB=14HA=17H①⑤③④⑥⑦1581H4H7H8H6H3H2H5H45IE-E5学IE没学成本怎么办？一、成本学并不是会计学1、输入者即成本=时间/人力/？/？2、输入者要少收获要大3、必须做好IE的调配技术二、以BEP损益两平点为例S.CVCFC46IE-E6IE可做少量多批的调配策略一、策略Strategy=战略 1.策略=对策办法+调配布局 2.标准化Standard

弹性化Elastic 3.SOP标准作业程序StandardOperationProcedure 4.改为弹性作业程序(EOP)二、借用PD逻辑图做分析(PD=ProcessDecision过程决策法)三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法 1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包—Focus 2.闲空时可先生产一些一般式半成品—订单来时才生产特殊部分123+-47IE-E7IE7动态系统即MRP-I的运作一、二个十字型=圣诞树形状1、七大要件和接单生产有关2、输入输出的系统管理二、模式形状C产能↓订单O→MPS←F预测↓物料清单BOM→MRP←I库存三、可现场演算1、前月库存=802、前置时间=1周3、最低经济产量EOS=100单位四、学习调配/变化/I-O式生产48IE-E8IE重视量测精神一、任何事务皆必须要量化1、计量值→M±S80±1.02、计数值→80%，80个3、问题亦要量化4、日本式MSD=S2+(y-m)2二、量化后才能做比较1、才知改进了多少2、并换算效率指标3、Value价>1.0好，因V=F/C49IE-E9流程改善与同步工程一、流程改善基本四手法——半朵玫瑰模式1、重组——Re-arrange2、合并——Combine3、简化——Simple4、删除——Elimination二、同步工程可用于多方面——研发与生产1、流程头即先设计好流程尾的结果2、第二流程可同时起步，因已知第一流程的结果50IE-E10流程IE的技术群Q&AQ13：生产线又称流水线，为什么和PIE有关？A13：事实上称流水线只是片段性正确，线与线之间必须有装配组合。Q14：装配组合为什么要用JIT？A14：同步会合才重要，不必同时出发。Q15：流程PIE真有那么重要吗？A15：对装配式制造工厂来说是十分重要的。51IE-F1第六讲新IE的技术群的

详细说明一、简易式专业化「作业研究」OR模式（OperationsResearch）1．运输调配模式（TM）的运算与应用2．等候线模式的运算与应用3．TC成本曲线的活用二、LP线型规划（LP=LinearProgramming）1．资源善用与突破限制的技巧2．建立利润函数与限制函数3．简易图形解题法与敏感度分析手法52IE-F2新IE可做高阶式

精益生产一、大角度精益生产1、由采购与MRP-II角度（OR/调配式）来做调配2、资源调配的作业研究OperationResearch二、由最佳化资源调配建立的精益生产1、LP—LinearProgramming线型规划2、TM—TransportationModel运输模式3、QT—QueuingTheory等候理论三、成本压缩+流程精简+资源调配1、多元化「方法学」的导引2、现场执行力的强化53IE-F3学习IE不能急一、以为IE是仙丹1、它不是仙丹，亦不是深的学问2、它要能综合活用才有效二、学IE要以模式为主1、PERT 4、QFD 7、SPC2、CPM 5、LP 8、VAVE3、MRP 6、TM 9、RCRC54IE-F4新IE的A级改善手法一、必须利用专业模式1、线型规划—LP/等候理论—QT/运输模式—TM2、不用去学计算/但要明白其功能二、专业模式的推理逻辑与敏感度分析现况实际简化最佳解求解敏感度分析扩大说明：敏感度分析即是将输入资料扩大，再看其输出所受的影响，如果影响小，则敏感度小，可适