XXX年高级会计师大纲完整版

XXX年高级会计师大纲完整版高级会计专业技术资格考试大纲全国会计专业技术资格考试领导小组办公室名目企业战略与财务战略（1）战略治理基础（1）公司战略（3）经营战略与职能战略（4）财务战略（5）企业投资、融资决策和集团资金治理（9）投资决策（9）融资决策（14）集团资金治理（16）企业预算治理与业绩评判(18)预算治理基础(18)预算与年度经营目标（19）预算编制（22）预算操纵（25）预算考核（27）业绩评判（28）企业内部操纵（30)企业内部操纵规范体系框架（30）企业内部操纵体系建设（31)企业内部操纵评判和审计(33)企业风险治理(35)企业成本治理(37)现代商业环境与战略成本治理(37)作业成本法与作业基础治理(38)目标成本法(40)企业并购(42)企业并购类型与效应(42)企业并购流程(43)企业并购价值评估（44）企业并购融资与对价支付（46）企业并购后的整合（48）金融工具会计（49)金融资产和金融负责确认和计量（49）金融资产转移（52）套期保值（54）股权鼓舞（55）企业合并与合并财务报表（58）企业合并（58）企业财务报表（61）行政事业单位预算治理、会计处理与内部操纵（65）部门预算治理（65）国库集中收付制度（69）政府采购制度（71）国有资产治理（73）预算绩效治理（76）会计处理（78）内控操纵（84）附件：2020年度全国会计专业技术资格考试高级会计资格高级会计实物试题本（96）2020年度全国会计专业技术资格考试高级会计实物科目标准答案和评分标注（107）第一章企业战略与财务战略[差不多要求](一)把握战略治理的过程(二)把握公司战略、经营战略与职能战略类型及选择(三)把握公司财务战略类型及选择(四)熟悉战略治理的内涵与目标(五)熟悉财务战略内涵与目标(六)了解不同类型战略治理的地位与作用[考试内容】第一节战略治理基础一、战略治理的内涵(一)战略、企业战略与企业战略治理战略是指组织为了实现长期的生存和进展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。企业战略治理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、操纵和评判的一个动态治理过程。(二)战略治理的要素、体系与过程企业战略治理要素可概括为产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。企业战略治理体系是由公司战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。战略治理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略操纵四个环节。(三)企业愿景、使命与战略目标企业愿景是指为企业所描述的关于以后成就的理想化定位和生动性蓝图。企业使命是指企业战略治理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、进展速度等。二、战略分析(一)外部环境分析外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。阻碍行业盈利能力的因素有许多，总体可分为两类：一是行业的竞争程度，二是市场议价能力。经营环境分析包括市场分析和竞争地位分析和消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等分析。(二)内部环境分析内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。企业的资源要紧分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。核心竞争力是指能为企业带来相关于竞争对手的竞争优势的资源和能力。三、战略选择(一)战略选择的程序战略选择的程序包括：战略适宜性分析、战略选择、战略的可行性分析、战略的可同意性分析、战略选择行动打算。(二)战略选择的类型企业战略选择可从不同角度分类：按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型；按战略进展的思路可分为内部进展战略、并购战略、联合进展和战略联盟三种类型。四、战略实施(一)战略实施模式战略实施需要一个从高层战略治理者到各事业部及职能部门治理者的责任转移。依照责任与权力转移程度不同，产生战略实施的五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。(二)战略实施支持系统战略实施过程受许多因素阻碍，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和治理支持系统。五、战略操纵(一)战略操纵与治理操纵战略操纵是指将预定的战略目标与实际成效进行比较，检测偏差程度，评判其是否符合预期目标要求，发觉问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调剂过程。广义战略操纵包括战略制定操纵、治理操纵、作业操纵三个层次。战略制定操纵是决定战略的过程操纵；治理操纵是决定如何执行战略的过程操纵；作业操纵是战略操纵和治理操纵过程中的具体任务被有效执行的操纵。狭义的战略操纵实际上是治理操纵，即治理者阻碍企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。(二)治理操纵的程序治理操纵的程序通常包括战略目标分解、操纵标准制定、内部操纵报告、经营业绩评判、治理者酬劳五个步骤。(三)治理操纵的模式治理操纵的模式包括：制度操纵模式、预算操纵模式、评判操纵模式和鼓舞操纵模式。第二节公司战略一、公司战略的类型(一)公司战略的内涵公司战略是指为实现企业总体目标，对企业以后差不多进展方向所作出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和进展方向。公司战略能够划分为三种类型：成长型战略、稳固型战略和收缩型战略。(二)成长型战略成长型战略是最普遍采纳的企业战略。成长型战略要紧包括三种差不多类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。(三)稳固型战略稳固型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳固型战略要紧有四种：无增战略、坚持利润战略、暂停战略和慎重实施战略。(四)收缩型战略收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略可分为三种类型：扭转战略、舍弃战略和清算战略。二、公司战略选择(一)公司战略选择的阻碍因素公司战略选择受许多因素阻碍，其中的要紧因素包括：公司过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、公司环境应变性、公司文化与治理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。(二)各种类型公司战略选择可供公司战略选择的类型有成长型战略、稳固型战略和收缩型战略。进行公司战略选择，要明确不同类型战略的特点、优点、缺点及适用条件。第三节经营战略与职能战略。一、经营战略的内涵与类型经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最差不多的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。(一)成本领先战略成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上能够与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。(二)差异化战略差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以猎取竞争优势的战略。这种差异性能够来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。(三)集中化战略集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场、采纳成本领先或差异化以猎取竞争优势的战略。二、经营战略选择(一)经营战略选择的阻碍因素企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的阻碍因素来自于企业面临的市场竞争范畴和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范畴是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与进展的前提。(二)经营战略选择进行企业经营战略选择，要明确成本领先型战略、差异型战略和集中化战略的特点、优点、风险及适用条件。三、职能战略的内涵与类型(一)职能战略的内涵职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、专业性和针对性等特点。职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间和谐一致。(二)职能战略的类型与和谐职能战略依照企业的业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。职能战略描述了在执行公司战略和经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采纳的方法和手段。要做好职能战略与公司战略和经营战略的和谐，应明确它们之间的区别与联系。第四节财务战略一一、财务战略的内涵(一)财务战略的本质与特点财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。财务战略的特点包括从属性、系统性、指导性、复杂性。(二)财务战略目标财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的全然是通过资本的配置与使用为企业制造价值并实现价值。价值制造目标与价值实现目标是财务战略目标的两个重要方面。价值制造与价值实现的计量可通过资本增值来表达。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。(三)财务战略分类财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防备型财务战略。(四)财务战略选择财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。财务战略选择必须与企业进展时期相适应。典型的企业一样要通过初创期、扩张期、稳固期和衰退期四个时期。不同的进展时期应该选择不同的财务战略与之相适应。二、投资战略(一)投资战略的内涵、作用与原则投资战略要紧解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。投资战略的地位与作用表达在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。(二)投资战略选择投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业进展需要相适应，投资方式与企业风险治理能力相和谐。投资战略依照其选择的角度不同，可产生不同的投资战略选择：直截了当投资战略和间接投资战略选择。直截了当投资战略依照目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一样是将多种产品分布在企业进展时期的不同时期进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。三、融资战略(一)融资战略的内涵与作用融资战略是依照企业内外环境的现状与进展趋势，适应企业整体进展战略(包括投资战略)的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。融资战略的地位与作用表达在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；融资战略选择可直截了当阻碍企业的获利能力；融资战略还阻碍企业的偿债能力和财务风险。(二)融资战略选择融资战略选择应遵循的原则包括：融资低成本原则、融资规模合理原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。企业应当依照战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采纳不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既表达战略要求又适应外部环境变化的融资战略。基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。．基于投资战略的融资战略选择有两种类型：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。通四、分配战略(一)分配战略的内涵与作用分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、职员、国家和股东的长远利益。收益分配战略要紧包括企业收益分配战略和股利分配战略等。股利分配战略目标为：促进公司长远进展；保证股东权益；稳固股价，保证公司股价在较长时期内差不多稳固。股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。（二）股利分配战略选择股利分配战略选择通常受到以下因素的阻碍：法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素。股利分配战略的类型有：剩余股利战略、稳固或连续增加的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。

第二章企业投资、融资决策和集团资金治理【差不多要求】(一)把握最佳资本预算方法(二)把握融资规划方法与应用(三)把握投资决策方法的专门应用(四)把握要紧的融资方式(五)把握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架(六)把握企业集团财务风险操纵的要紧方法(七)把握企业集团资系治理方法(八)熟悉投资决策的方法(九)熟悉投资决策过程中现金流量的估量方法(十)熟悉投资决策的风险调整方法(十一)熟悉融资决策程序与投资者关系的治理(十二)了解投资决策的重要性、步骤和类别[考试内容]第一节投资决策一、投资决策概述(一)投资决策的重要性1．资本预算在一定程度上决定了企业以后的现金流量和价值。2资本预算促使企业战略明确化、具体化。3．投资决策会阻碍企业的财务弹性和融资决策。(二)投资决策的步骤企业投资方案的评判一样须通过以下程序：1．提出投资方案；2估量方案相关的现金流量；3．运算投资方案的各种价值指标(如净现值、内含酬劳率、现值指数等)；4．进行分析、决策；5．对项目进行事后的审计。(三)投资项目的类别l企业的投资项目一样可分为独立项目、互斥项目和依存项目。2．依照企业进行项目投资的缘故，投资项目可分为更换设备、规模扩张安全与环境项目、研究与开发项目、长期合同等。二、投资决策方法常用的投资项目评估方法要紧有：投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含酬劳率法、获利指数法。(一)回收期法(payback)1．非折现的回收期法(Non—discountedpayback)投资回收期指项目带来的现金流入累计至与投资额相等时所需要的时刻。回报年限越短，方案越有利。2．折现的回收期法折现的回收期法是传统回收期法的变种，即通过运算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。(二)净现值法(NetPresentValue，NPV)(三)内含酬劳率法(IntemalRate-0fReturn，IRR)1．传统的内含酬劳率法2．修正的内含酬劳率法(ModifiedIntemalRateof。Return，M1RR)修正的内含酬劳率法克服了内含酬劳率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。3．内含酬劳率法的优缺点(四)净现值法与内含酬劳率法的比较1．净现值法与资本成本IRR法与NPV法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最佳的投资决策方法，但许多企业仍适应使用内含酬劳率法。两种方法有各自的特点，应在投资决策中结合实际予以运用。2独立项目的评估关于独立项目，不论是采纳净现值法依旧内含酬劳率法都会导致相同的结论。3．互斥项目的评估在进行互斥项目评估时，由于资本成本的阻碍，NPV法与IRR法可能导致不同的结论。缘故在于：(1)项目的规模：规模越大，净现值越高，但项目内含的酬劳率未必高。(2)项目现金流量的时刻：某个项目前期的现金流人量较大，而另一个项目后期的现金流入量大。4．多个内含酬劳率问题内含酬劳率法存在多重根的问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新的内含酬劳率法。(五)现值指数法(ProfitabilityIndex，PI)(六)投资收益法(Retum0nInvestedCapital，ROI)(七)投资决策方法的总结1．投资收益率法与非折现的回收期法投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时刻价值，差不多被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时，一样会利用各种投资决策方法加以比较分析，进行综合判定。2．折现的回收期法折现的回收期法在一定程度说明了项目的风险与流淌性。较长的回收期说明：(1)企业的资本将被该项目长期占用，因而项目的流淌性相对较差；(2)必须对该项目以后较长时期的现金流进行推测，而项目周期越长，变动因素越多，预期现金流不能实现的可能性也就越大。3．净现值法净现值法将项目的收益与股东的财宝直截了当相关联。一样情形下，当NPV法与IRR法显现矛盾时，以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时刻因素的阻碍，净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”，即项目收益率高于资金成本率的差额部分。4．内含酬劳率法IRR法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点，要紧包括：(1)再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时，假定不同风险的项目具有相同的再投资率，不符合现实情形。(2)多重收益率。在项目各期的现金流为专门态时，各期现金流符号的每一次变动，都会产生一个新的收益率，而这些收益率往往是无经济意义的。5．现值指数法现值指数法提供了一个相关于投资成本而言的获利率，与IRR法一样，它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险，指数越高，说明项目的获利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能仍旧盈利。不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息，需要统一加以考虑，以利综合判定和决策。三、投资决策方法的专门应用(一)不同规模的项目(二)不同寿命周期的项目假如项目的周期不同，则无法运用扩大规模方法进行直截了当的比较，能够采纳重置现金流法和约当年金法。(三)项目的物理寿命与经济寿命四、现金流量的估量(一)现金流量的涵义1．现金流出量某项目的现金流出量，是指该项目引起的现金流出的增加额。2．现金流人量某项目的现金流人量，是指该项目引起的现金流入的增加额。3．现金净流量现金净流量，是指一定期间该项目的现金流入量与现金流出量之间的差额。(二)现金流量的估量在投资项目的分析中，必须对项目的现金流量作出正确的估量。项目现金流量的估量涉及多个变量、部门和个人。1．现金流量估量中应注意的问题(1)假设与分析的一致性(2)现金流量的不同形状(3)会计收益与现金流量关于大型的、较为复杂的投资项目，实务中对现金流量的估量，一样依照损益表中的各项目来进行综合的考虑，直截了当估量出项目的现金流量，或者通过推测的损益表加以调整。2．现金流量的相关性：增量基础增量现金流量指同意或舍弃某个投资方案时，企业总的现金流量的变动数。在考虑增量现金流量时，需要注意以下概念：(1)沉没成本；(2)机会成本；(3)关联阻碍。3．折旧与税收效应税收抵扣收益，指因固定资产折旧的计提而使企业减少所得税的负担的效应。在进行投资分析的估算项目的现金流量时，必须考虑税收阻碍。(三)投资项目分析步骤1．列出初始投资；2．估算每年的现金流量；3运算最后一年的现金流量，要紧考虑残值、净经营性营运资本增加额的收回等因素；4．运算各种收益率指标，如项目净现值、内含酬劳率等进行综合判定。五、投资项目的风险调整(一)项目风险的衡量1．敏锐性分析敏锐性分析确实是在假定其他各项数据不变的情形下，各输人数据的变动对整个项目净现值的阻碍程度，是项目风险分析中使用最为普遍的方法。2．情形分析情形分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情形下的净现值之间的差异，与敏锐性分析不同的是，情形分析能够同时分析一组变量对项目净现值的阻碍。3．蒙特卡洛模拟蒙特卡洛模拟是将敏锐性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。4．决策树法决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上，辅助企业作出决策。(二)项目风险的处置1．项目风险与公司风险项目风险与公司风险是不同的。即使是同一部门的项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险的方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。2．确定当量法(certaintyequivalentsCes)确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。项目现金流的风险越大，约当系数越小，现金流的确定当量也就越小。确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者中意的确定的金额的系数。利用确定当量系数，能够把不确定的现金流量折算成确定的现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险的部分，使之成为较为“安全”的现金流量。3风险调整折现率法(Risk—adjusteddiscountrates，RADRs)确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。六、最佳资本预算(一)投资机会表I．投资机会表投资机会表(InvestmentOpportunitySet，lOS)按公司潜在投资项目(投资机会)的内部酬劳率进行降序排列，并在表中标示每个项目相对应的资本需要量。2．边际资本成本表(二)资本限额(capitalrationing)企业在某个年度进行投资的资本限额，并不一定等于上述的资本预算的最高限额。缘故包括：股东大会未审批通过；治理层认为金融市场条件不利，既不愿意借债，也不情愿发行股票；公司缺少有能力的治理人员来实施新项目等。．最佳的资本预算，是指通过项目的投资组合的选择，使所选项目的投资组合的净现值最大，从而最大化企业的价值。(三)最佳资本预算最佳资本预确实是指能够保证公司价值最大化的项目组合。在实务中有两个重要事项：(1)资本成本随着资本预算的规模增加而上升．在评估项目时确定恰当的折现率比较困难。(2)有时公司会设置资本预算的上限，即资本限额。第二节融资决策一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则(一)融资渠道与融资方式融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采纳的具体形式。融资交易分为直截了当融资与间接融资两种。(二)企业融资战略评判企业融资战略是否合理、恰当，有三个差不多评判维度：1．与企业战略相匹配并支持企业投资增长；2风险可控；3．融资成本降低。(三)企业融资权限及决策规则1．企业融资决策权限与决策规则企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策治理程序。2．企业集团融资决策多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。(四)企业融资与投资者关系治理投资者关系治理本质上是企业的财务营销治理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者”(即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实爱护投资者权益。二、融资规划与企业增长治理(一)单一企业外部融资需要量推测企业外部融资以满足企业增长所需投资为差不多目标。其规划的差不多模型为：外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一估量销售收入×销售净利率×(1一现金股利支付率)。规划方法要紧有销售百分比法和公式法。(二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情形下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。(三)融资规划与企业增长率推测从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可连续增长率。(四)企业集团融资规划企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。集团融资规划需要考虑企业集团资金集中治理、年度固定资产折旧等因素而编制。三、企业融资方式决策企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。(一)权益融资方式企业权益融资治理重点是：吸取直截了当投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。(二)债务融资企业债务融资有专门多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。四、企业资本结构决策与治理企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务治理实践中，资本结构决策有EBIT—EPS(或ROE)无差异分析法、资本成本比较分析法等差不多方法。在资本结构决策治理中，需要重点强调资本结构调整的治理框架。五、企业集团财务风险操纵企业集团财务风险操纵，重点要求进行资产负债率操纵、担保操纵等。第三节集团资金治理一、企业集团资金集中治理(一)资金集中治理的功能资金集中治理的功能要紧表现在两方面：一是规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务操纵力；二是提高集团资源配置优势。(二)集团资金集中治理模式资金集中治理有多种模式，要紧包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等，其中财务公司是集团资金集中治理的要紧治理模式。各种模式有其各自的特点和适用范畴。二、企业集团财务公司(一)财务公司运作模式财务公司运作要紧包括“收支一体化”、“收支两条线”两种动作模式。各模式有不同的运作流程和优缺点。（二）财务公司的风险治理财务公司的风险来自于战略风险、信用风险、市场风险、操作风险等方面。作为承担企业集团交锋优化配置的财务公司，需要建立全面风险治理体系，要紧包括组织机构体系、内部操纵制度等，以防范集团整体财务风险。第三章企业预算治理与业绩评判[差不多要求](一)把握各种预算编制方法的特点和适用条件(二)把握预算操纵的方式方法(三)把握业绩评判的标准、熟悉业绩评判的指标分类(四)熟悉各种推测技术和目标规划方法(五)熟悉年度考核指标体系设计要点、了解预算考核的内容和要点(六)了解预算治理的作用和组织体系(七)了解运营预算和财务预算的编制要点(八)了解预算分析的要点、把握预算分析的方法(九)了解运营预算和财务预算的操纵要点(十)了解预算调整的原则与程序、熟悉预算操纵和预算考核的原则(十一)了解以成本、财务、价值和平稳为基础的业绩评判方法[考试内容]第一节预算治理基础一、预算的特点预确实是企业在战略规划和推测、决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动打算。预算反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算的特点包括：预确实是以定量方式反映的企业特定期间的行动打算；预算目标必须与企业的年度经营目标相和谐；预确实是对企业以后经营活动的安排，是企业的资源配置打算；预确实是企业进行绩效评判和考核的重要依据。二、预算层次与结构企业第一编制分部(各责任中心)预算。在此基础上，再通过汇总、分析审核平稳形成企业的总预算(合并预算)。企业的总预算由运营预算与财务预算组成。运营预算要紧描述企业收益的产生，包括销售预算、生产预算、直截了当材料预算、直截了当人工预算、制造费用预算、销售费用预算、治理费用预算以及估量损益表等。财务预算要紧描述企业现金的流入与流出以及财务状况，包括现金预算、资本预算、估量的资产负债表、估量的现金流量表等。三、预算治理的内涵与作用预算治理是一个连续改进的过程，要紧由三个环节构成：预算编制、预算执行与操纵、预算考核。预算治理要紧有四方面的作用：规划、沟通与和谐、监控、绩效评估等。四、预算治理的组织体系企业的预算治理组织体系一样分为三个层级：预算治理的决策机构、预算治理组织机构、预算执行单位等。第二节推测与年度经营目标一、推测技术企业要做好以后的规划工作，正确确定年度的经营目标(如下个年度的销售额等)，就必须对以后的经济状况、市场环境、需求变化等进行分析、推测和判定，治理者必须把握一些定量的推测技术和分析方法。(一)回来分析回来分析用于研究一个因变量(y)对另一个或多个说明变量(X或X1，X2…Xn。)的依靠关系，能够通过后者(在重复抽样中)的已知或设定值，去估量和(或)推测前者的(总体)均值。回来分析分为双变量回来分析和多元回来分析。在双变量回来分析中，因变量(y)依靠的只有唯独的一个说明变量(x)。在多元回来分析中，包括多个说明变量(X1，X2…Xn)。(二)时问序列分析时刻序列是一段时问间隔内所记录的一连串变量的数值。(三)指数平滑法指数平滑法，实质上是一种加权平均法，是以事先确定的平滑指数a及(1一a)作为权重进行加权运算运算。公式如下：Ft+1=aYt十(1一a)Ft其中：t一当前期间，Ft+1一第t+l期间的推测值，Yt一第t期间的实际值，Ft一第t期间推测值，a一平滑指数(四)学习曲线模型学习曲线理论(1earningcurvetheory)认为当人们从事一项新的任务、过程和活动时，在最初不可能赶忙实现效率的最大化。随着任务的不断重复，人们的体会和自信逐步增加，最终会导致更高效和快速的生产，单位产品生产所用时刻会逐步减少。但可不能无休止地减少，学习过程最终会停止，从此效率无法连续提升,停留在一个稳固状态。学习曲线模型的运算公式为：Y=axb=ax㏒LR/㏒2其中：a为首件产品手工工时；x为到目前为止总产量；LR为学习曲线率(如80％、90％或75％)；y为累计平均时刻。．(五)期望值分析期望值法针对不同情形分配对应的概率(最可能的，最差的和最好的)，推导出结果的预期值。其运算公式如下：期望值=∑事件结果×结果对应的概率(六)敏锐性分析敏锐性分析是一种假设分析，通过改变某个具体的变量来确定结果对该项变量变动的敏锐程度。敏锐性分析能够关心决策者确定哪些变量对最佳方案的阻碍至关重要，是企业利润推测和规划中经常使用的一种方法。假如某个变量的微小变化将导致结果发生重大改变，则说明结果对该变量敏锐；假如某个变量的显著变化不能导致结果发生重大改变，则说明结果对该变量不敏锐。(七)蒙特卡洛模拟分析蒙特卡洛模拟是一种将敏锐性和输入变量概率相结合的方法，第一必须确定各关键变量的概率分布，依照选出的随机数给每个变量赋值，每个变量确定以后,运算机即可产生一组相应结果，对实际情形进行穷举模拟仿真。二、目标利润的规划方法目标利润规划是对企业以后预算期的目标利润进行科学的推测、规划和操纵，并把握其阻碍因素及变化规律，为治理者提供决策信息的一系列治理活动。(一)本量利分析法本量利分析法，也称为盈亏平稳分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通过如下公式和盈亏平稳图来确定目标利润。目标利润=目标边际奉献一固定成本费用=估量产品销售量x单位边际奉献一固定成本费用=估量产品产销量x(单位产品售价一单位产品变动成本)一固定成本费用(二)比例预算法比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本利润率、投资酬劳率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。(三)利润增长率法利润增长率法是依照上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率(增长幅度)，全面考虑阻碍利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。(四)上加法上加法是企业依照自身进展、不断积存和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额(即目标利润)的方法。运算公式如下：企业留存收益=盈余公积金+未分配利润净利润=或=本年新增留存收益十股利分配额目标利润=三、确立年度经营目标的要点企业最高治理层在确定年度经营目标时，需要注意以下几点：与企业的经营战略相一致；进行整体推测；正确选择推测起点；考虑企业经营范畴变更、会计政策和会计估量的变更；做好宏观经济分析和行业分析工作；确认打算期内重大事件；分析企业所处进展时期的特点；确认指标偏离常态的缘故，修正推测结果。第三节预算编制一、预算编制方法(一)定期预算法定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度或财年)作为预算期间的一种编制预算的方法。(二)滚动预算法滚动预算法确实是每过去一个期间(半年、一季或一月)，便将这～期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持～个固定的期问(一样为12个月)的一种编制预算的方法。(三)增量预算法增量预确实是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，依照销售额和运营环境的估量变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。(四)零基预算法零基预算法是指在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，要紧依照预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平稳编制费用预算。与增量预算关注于在前期预算的基础上作出变更不同，零基预算关注于每一个预算项目当期成本的合理性。(五)固定预算法固定预算法是指定期地按照固定的业务量而编制预算的一种方法。它是依照某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。(六)弹性预算法弹性预算法是和固定预算法相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业能够假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业务量、基准(最可能实现)的业务量。弹性预确实是为了更准确地匹配组织的销售推测。(七)项目预算法在轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司中，需要编制项目预算。项目预算的时问框架确实是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。(八)作业基础预算法与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业(专门是增值作业)并按作业成本来确定预算编制单位。作业基础预算法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户中意度。二、预算的编制方式从形成上看，企业预算的编制方式可分为权威式预算(自上而下)和参与式预算(自下而上)，实务中企业的预算编制方式一样都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之问，是混合式(上下结合)的预算编制方式。三、预算的编制步骤企业编制预算时，一样采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括确定目标、编制上报、审查平稳、审议批准等步骤。四、运营预算的编制(一)销售预算编制销售预算的关键是销售推测的准确性。销售推测是企业对下一期间以后销售额的主观估量。企业在进行销售推测时，不仅要考虑到历史的销售趋势，还需要考虑经济状况、产业结构的变化、竞争者的行为、技术的更新、投入品的成本上升、产品定价决策和信用政策、未履行的订单数量以及企业营销策略的改变和潜在客户的增加。(二)生产预算在企业的生产和销售业务治理过程中，编制生产预算不仅要以销售预算为基础，还要结合生产能力和仓库容量等条件，同时应考虑成本费用因素。此外，有些产品的生产或销售客观上存在着季节性或周期性，需要合理安排生产进度。(三)直截了当材料预算直截了当材料预确实是预算期产品生产直截了当耗用原材料及原材料采购的预算。由于预算的编制是建立在一系列的假设之上的，在编制直截了当材料预算时一定要考虑技术、工艺革新所带来的材料耗用量的变化。由于原材料采购需要付显现金，为编制现金预算的需要，直截了当材料预算还应估量各期原材料采购的现金流出。(四)直截了当人工预算直截了当人工预确实是预算期产品生产直截了当耗用人工费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情形下，应按照产品品种和生产车间分别编制直截了当人工预算，并汇总形成企业总的直截了当人工预算。编制直截了当人工预算时，要考虑编制基础是否发生变化。随着我国劳动力供应过剩状况的改变以及人口红利的减弱，一样情形下，每小时的人工费用会相应提高。(五)制造费用预算制造费用预确实是预算期产品生产所需制造费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情形下，应按照产品品种和生产车间分别编制制造费用预算，并汇总形成企业总的制造费用预算。一样将制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两类，变动制造费用以生产预算为基础编制；固定制造费用与本期产量没有相关性，必须按照实际情形加以估量。(六)产品销售成本预算产品销售成本预确实是预算期产品生产成本的预算，是生产预算、直截了当材料预算、直截了当人工预算和制造费用预算的汇总。产品销售成本的要紧内容包括产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自直截了当材料预算、直截了当人工预算和制造费用预算。(七)期间费用预算(销售费用与治理费用预算)销售费用预确实是企业预算期有关产品销售费用的预算。企业在编制销售费用预算时，应按品种、按地区、按用途对往期的销售费用的成效进行分析，并结合销售预算进行估量。治理费用预确实是企业一样治理费用的预算。在其他因素不变的情形下，随着企业规模扩大，治理效率提高，治理费用占销售收入的比例会相应下降。企业在估量治理费用金额时，需要充分考虑经营战略的调整和修正，如研发投入的增加、组织架构调整等因素。(八)估量利润表的编制估量利润表(亦称预算利润表、利润预算表等)，是企业预算期营业利润、利润总额和税后利润的预算。估量利润表是企业的一种综合性预算，是在销售预算、产品成本预算、销售费用预算、治理费用预算等基础上汇总编制而成的。五、财务预算的编制(一)资本预算资本预确实是关于企业资本性支出的预算，包括固定资产投资预算、无形资产项目开发等。(二)现金预算现金预确实是企业预算期现金流人流出的时刻、金额的预算。现金预算包括营业活动、投资活动和筹资活动的现金流量的预算。(三)估量资产负债表估量资产负债表，亦称资产负债表预算，是企业预算期资产、负债和所有者权益的规模及分布的预算。企业在编制估量资产负债表时，应依照预算期的营运预算、资本预算和财务预算的有关资料汇总、调整编制而成。企业在编制估量资产负债表时，专门要注意考虑以下三点：(1)规模经济；(2)整体资产；(3)冗余生产能力调整。第四节预算操纵一、预算分析(一)预算分析的流程预算分析包括的步骤：确定分析对象；确定重要性标准；收集数据；运算差异。分析引起差异的缘故；撰写并上报分析报告。(二)预算分析方法1，差异分析差异分析确实是运算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部缘故，及时发觉和解决预算执行过程中显现的问题和存在的风险，为预算操纵提供目标、方向和重点。2，对比分析对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情形，探讨产生差异的缘故，判定企业预算的执行情形。对比分析包括实际数与预算数的对比分析、同比分析、环比分析等。3．对标分析对标分析是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，能够了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。4．结构分析结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情形的不同阻碍。5．趋势分析趋势分析依照企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情形和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。6．因素分析在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。7．排名分析排名分析，是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情形的核心指标(如人均销售收入、人均治理费用等)进行排名，再进一步分析差距的缘故，促进排名落后的责任单位加强治理，改善业绩。8．多维分析多维分析指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观看数据库中的数据，从而更深入地了解包含在数据中的信息和内涵。(四)预算分析要点1．统一分析数据2．与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合3．改进预算分析方法4．完善预算评判指标5．提出有针对性的改进建议二、预算操纵(一)预算操纵的方式预算操纵的方式多种多样，企业能够依照业务特点和治理需要，将不同的方式结合运用，设计并采纳个性化的预算操纵方式，以达到最好的预算操纵成效。1．当期预算操纵和累进预算操纵2．总额操纵和单项操纵3．绝对数操纵和相对数操纵4刚性操纵与柔性操纵5．预算内审批操纵、超预算审批操纵和预算外审批操纵6．系统在线操纵和手工操纵(二)预算操纵的原则1．加强过程操纵2．突出治理重点3．刚性操纵与柔性操纵相结合4．业务操纵与财务操纵相结合三、运营预算的操纵(一)销售预算操纵(二)生产预算操纵(三)产品成本预算操纵(四)费用预算操纵四、财务预算的操纵(一)现金预算操纵(二)资本预算操纵五、预算调整(一)预算调整的原则1．预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化2．预算调整必须有利于企业战略的实现3．按规定程序进行调整4．调整频率、词整范畴要(局部或整体)适当(二)预算调整程序预算调整要紧包括分析、申请、审议、批准等要紧程序。第五节预算考核一、预算考核的作用预算考核具有明确战略导向、强化鼓舞机制、改善业绩评判、提升治理水平等作用。二、预算考核的原则预算考核应遵循以下原则：目标性、可控性、动态性、例外性、公平公布、总体优化原则等。三、预算考核系统预算考核体系包括以下要素：考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、考核周期、考核流程等，这些要素都需要在企业的预算考核治理方法中加以规定。四、预算考核指标体系的优化企业在年度考核指标体系设计中，应考虑以下几点：(1)考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标；(2)考核要紧指标必须突出战略治理重点；(3)抓住关键业绩指标(KPI)，操纵KPI的数量；(4)表达出各责任中心的要紧职责等。五、预算考核的程序(一)制定预算考核治理方法(二)确认各责任中心的预算执行结果(三)编制预算执行情形的分析报告(四)组织考核、撰写考核报告、公布考核结果第六节业绩评判一、业绩评判体系业绩评判体系的构成要素包括评判主体、评判客体、评判目标、评判指标、信息收集、评判标准、评判方法和评估报告。二、业绩评判指标(一)业绩评判指标分类业绩评判指标有常见的三种分类方法，依照指标是否能够用货币来计量分为财务指标和非财务指标；依照指标是否能够用数字来计量分为定量指标和定性指标；依照指标使用比率或总量形式来表达分为绝对指标和相对指标。(二)业绩评判指标体系的设计原则1．战略相关性原则2．均衡互补原则3．目标一致性原则4．可控性和可追溯性原则三、业绩评判标准(一)历史标准历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。(二)预算标准企业通常会将长期的战略目标截取为时期性的预算目标。预算操纵的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。(三)外部标准1．行业标杆2．内部标杆3．跨行业标杆四、业绩评判方法企业的业绩评判方法经历了四个进展时期，分别是以成本、财务、价值和平稳为基础的业绩评判时期。(一)基于成本的业绩评判方法1．标准成本法和差异分析2．打算差异与运营差异(二)基于财务的业绩评判方法1财务指标体系2．财务指标的缺陷(三)基于价值的业绩评判方法基于价值的业绩评判方法包括投资回报率法、剩余收益法、经济附加值法和自由现金流折现估值法。(四)基于平稳的业绩评判方法平稳计分卡将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。1．财务层面2．顾客层面3．内部业务过程层面4．学习和成长层面第四章企业内部操纵[差不多要求](一)把握企业内部操纵规范体系框架(二)把握企业内部操纵的目标、原则和要素(三)把握资金活动等18项内部操纵应用指引明确的操纵目标、要紧风险、关键操纵点和要紧操纵措施(四)把握企业内部操纵自我评判的内容、程序、方法、评判报告编制与报送要求(五)把握企业内部操纵注册会计师审计的内容、程序、方法、审计报告编制与披露要求(六)把握企业风险治理与内部操纵的关系、风险识别与风险应计策略[考试内容]第一节企业内部操纵规范体系框架企业内部些操纵规范体系由差不多规范和配套指引构成。一、企业内部操纵差不多规范差不多规范规定了内部操纵的目标、原则、要素等差不多要求，是制定配套指引的差不多依据。(一)内部操纵目标内部操纵目标是合理保证企业经营治理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和成效，促进企业实现进展战略。(二)内部操纵原则内部操纵原则是企业建立与实施内部操纵应当遵循的差不多准绳，包括全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。(三)内部操纵要素1．内部环境，要紧包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。2．风险评估，要紧包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。3．操纵活动，要紧包括不相容职务分离操纵、授权审批操纵、会计系统控制、财产爱护操纵、预算操纵、运营分析操纵和绩效考评操纵等。4．信息与沟通，要紧包括信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制。5．内部监督，包括日常监督和专项监督。二、企业内部操纵配套指目企业内部操纵配套指引由18项应用指引、《企业内部操纵评判指引》和《企业内部操纵审计指引》组成。应用指引分为企业层面操纵指引和业务层面操纵指引。《企业内部操纵评判指引》为企业开展内部操纵自我评判提供了自律性要求。《企业内部操纵审计指引》为会计师事务所实施内部操纵审计工作提供了应用性指导。第二节企业内部操纵体系建设一、企业内部操纵的组织形式(一)董事会对内部操纵的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部操纵建设中的重大问题并作出决策。(二)董事会下设的审计委员会在内部操纵中的职责一样包括审查企业内部操纵设计、监督内部操纵有效实施、领导开展内部操纵自我评判、与中介机构进行沟通和谐等。(三)监事会对董事会建立与实施内部操纵进行监督。(四)经理层负责组织领导企业内部操纵的日常运行。(五)企业能够依照需要成立专门的内部操纵工作团队，以项目组的形式运作；也能够成立内部操纵专职机构(或岗位)，专门负责内部操纵在企业内部各部门间的组织和谐和日常性事务工作。(六)内部审计部门在评判内部操纵的有效性，以及提出改进建议等方面起着关键作用。(七)财会部门在保证与财务报告相关的内部操纵有效性方面，发挥着十分重要的作用，不仅局限于财务活动，而是贯穿企业经营治理的全过程。(八)企业内部其他各职能部门(或业务单位)及其全体职员都应当在建立与实施内部操纵过程中承担相应职责并发挥积极作用。企业能够依照需要在各职能部门(或业务单位)内部设立内部操纵岗位，专门负责与本部门相关的内部操纵工作，并定期与内部操纵职能部门进行沟通。二、企业层面操纵企业层面操纵，是指对企业操纵目标的实现具有重大阻碍，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直截了当相关的操纵。企业内部操纵应用指引目前规范了5类与内部环境直截了当相关的有关操纵，包括组织架构、进展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面的操纵。企业在建立健全上述与内部环境直截了当相关的操纵时，应按相关内部操纵应用指引的要求，确定要紧风险，识别关键操纵点，制定并运用相关操纵措施。具体内容参见相关内部操纵应用指引。三、业务层面操纵业务层面操纵，是指综合运用各种操纵手段和方法，针对具体业务和事项实施的操纵。企业内部操纵应用指引针对多数企业普遍存在的业务操纵，规范了13项涉及业务层面的有关操纵，具体包括资金活动、采购业务、资产治理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同治理、内部信息传递和信息系统等。企业在建立健全上述业务层面操纵时，应按相关内部操纵应用指引的要求，确定要紧风险，识别关键操纵点，制定并运用相关操纵措施。具体内容参见相关内部操纵应用指引。四、内部操纵信息系统建设利用信息化手段整合和优化内部操纵系统，是企业内部操纵体系建设的重要内容。(一)内部操纵信息系统建设的差不多模式企业应当依照自身的信息技术条件和治理水平，以及内部操纵体系建设所处的时期，合理选择适合本企业实际的内部操纵信息系统建设模式，力求以较低的成本实现较好的操纵成效。l．独立模式，即建立独立运行的内部操纵信息系统2．整合模式，即利用现有治理系统进行整合3．附加模式，即在现有治理系统中增加内部操纵治理功能(二)内部操纵信息系统建设的要紧步骤1．内部操纵体系建立2.内部操纵信息系统建设可行性分析3.对企业现有信息系统进行更新改造4.全面建成内部操纵信息系统第三节企业内部操纵评判和审计一、企业内部操纵评判企业董事会或类似权力机构应当定期对内部操纵的有效性进行全面评判、形成评判结论、出具评判报告。内部操纵有效性是指企业建立与实施内部操纵对实现操纵目标提供合理保证的程度，包括内部操纵设计的有效性和内部操纵运行的有效性。(一)内部操纵评判的原则企业对内部操纵设计与运行的有效性实施评判，应当遵循全面性原则、重要性原则和客观性原则。(二)内部操纵评判的内容企业应当从内部环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、内部监督等要素人手，结合企业业务特点和治理要求，确定内部操纵评判的具体内容，建立内部操纵评判的核心指标体系，对内部操纵设计与运行情形进行全面评判。(三)内部操纵评判的程序企业开展内部操纵评判工作，一样程序为：设置内部操纵评判部门、制定评判工作方案、组成评判工作组、实施现场测试、汇总评判结果、编报评判报告等。(四)内部操纵评判的方法企业在开展内部操纵检查评判工作过程中，应当依照评判内容和被评判单位具体情形，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，广泛收集被评判单位内部操纵设计和运行是否有效的证据。评判方法的选择应当有利于保证证据的充分性和适当性。(五)内部操纵缺陷认定1．内部操纵缺陷的定义和分类(1)内部操纵缺陷按其成因分为设计缺陷与运行缺陷。(2)内部操纵缺陷按其表现形式分为财务报告内部操纵缺陷与非财务报告内部操纵缺陷。(3)内部操纵缺陷按其严峻程度分为重大缺陷、重要缺陷与一样缺陷。2．内部操纵缺陷的认定标准企业对内部操纵评判过程中发觉的内部操纵缺陷，应当综合分析缺陷的成因、表现形式及重要程度，并按照一定的标准将各项内部操纵缺陷分别认定为重大缺陷、重要缺陷和一样缺陷。(1)财务报告内部操纵缺陷的认定标准由该缺陷可能导致财务报表错报的重要程度来确定，要紧取决于两方面因素：该缺陷是否具备合理可能性导致内部操纵不能及时防止、发觉并纠正财务报表错报；该缺陷单独或连同其他缺陷可能导致的潜在错报金额的大小。(2)企业能够依照自身的实际情形，参照财务报告内部操纵缺陷的认定标准，合理确定非财务报告内部操纵缺陷的定量和定性认定标准。(3)常见的内部操纵重大缺陷情形参见相关内部操纵评判指引。3．内部操纵缺陷的报告和整改(1)内部操纵缺陷报告应当采取书面形式，企业应依照内部操纵缺陷的严重程度向相关部门报告，还应依照内部操纵缺陷的阻碍程度合理确定内部操纵缺陷报告的时限。(2)企业关于认定的内部操纵缺陷，应当制定内部操纵缺陷整改方案，按规定权限和程序审批后执行。(六)内部操纵评判报告1．内部操纵评判报告的内容内部操纵评判报告一样包括下列内容：董事会对内部操纵报告真实性的声明；内部操纵评判工作的总体情形；内部操纵评判的依据；内部操纵评判的范畴；内部操纵评判的程序和方法；内部操纵缺陷及其认定；内部操纵缺陷的整改情形和内部操纵有效性的结论。2．内部操纵评判报告的编制(1)内部操纵评判报告按照编制时刻的不同，分为定期报告和不定期报告。(2)内部操纵评判报告的编制主体包括单个企业和企业集团的母公司。(3)内部操纵评判报告的编制程序包括：内部操纵评判部门对工作底稿进行复核，依照内部操纵缺陷判定内部操纵的有效性；搜集整理编制内部操纵评判报告所需的相关资料；撰写内部操纵评判报告；将内部操纵评判报告上报经理层审核、董事会审批后确定。3，内部操纵评判报告的报送内部操纵评判报告报经董事会批准后对外披露或报送相关主管部门，通常应于基准日后4个月内报出。4．内部操纵评判报告的使用内部操纵评判报告的使用者包括政府监管部门、投资者及其他利益相关者介机构和研究机构等。二、企业内部操纵审计(一)内部操纵审计的涵义内部操纵审计，是指会计师事务所同意托付，对特定基准日内部操纵设计与运行的有效性进行审计。内部操纵审计与内部操纵评判、财务报表审计既有内在的关联又有本质的区别。(二)内部操纵审计的程序1．打算审计工作2．实施审计工作注册会计师按照自上而下的方法实施审计工作，将企业层面操纵和业务层面操纵的测试结合进行。3．评判操纵缺陷注册会计师需评判其识别的各项内部操纵缺陷的严峻程度，以确定这些缺陷单独或组合起来是否构成重大缺陷并阻碍其审计结论。4完成审计工作包括取得企业签署的书面声明、与企业沟通操纵缺陷、形成审计意见并出具审计报告。(三)内部操纵审计报告审计意见的类型包括无保留审计意见、带强调段的无保留意见、否定意见、无法表示意见。第四节企业风险治理一、风险治理与内部操纵的关系风险治理是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能阻碍企业的潜在事项，并进行治理，为实现企业的目标提供合理的保证。内部操纵的有效实施有赖于风险治理的技术方法，而风险治理离开了内部操纵作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部操纵规范体系将内部操纵与风险治理融为一体。二、风险识别与风险分析(一)风险识别在明确企业进展战略和内部操纵目标的前提下，识别企业各类潜在的风险是履行具体操纵程序的基础和起点。常用的风险识别技术和方法包括行业风险组合清单、职能部门风险汇总、头脑风暴、swOT(优势一劣势一机会—威逼)分析、问卷调查等。企业能够依照实际情形选用其中一种或多种方法识别风险。(二)风险分析风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性和阻碍程度进行描述、分析、判定，并确定风险重要性水平的过程，是风险应对的直截了当依据。1．风险分析的程序，要紧包括分析风险可能性、分析风险阻碍程度、确定风险的重要性水平。2．风险分析的方法，要紧包括定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法。常用的定量分析方法要紧有敏锐性分析、行业标杆比较法、风险价值法、情形分析法、压力测试法、风险矩阵法等。三、风险应计策略企业应当依照自身所处的进展时期、业务拓展情形、整体风险承担度等实际情形，对风险进行识别、分析，在权衡成本效益的基础上选择合适的应计策略，并依照业务开展情形及时调整风险应计策略。(一)风险规避风险规避是指某项业务或事项风险发生的可能性大，同时风险发生的不利后果专门严峻，企业主动舍弃或停止该活动，从而幸免缺失的一种风险应计策略。(二)风险降低风险降低是指企业在权衡成本效益之后，采取适当的操纵措施降低风险或者减轻缺失，将风险操纵在风险承担度之内的策略。风险降低策略包括风险预防策略和风险抑制策略，风险抑制策略要紧有风险分散和风险复制两种方法。(三)风险分担风险分担是指企业为幸免承担风险缺失，有意识地将可能产生缺失的活动或与缺失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应计策略，常见的方法有业务分包、购买保险、出售、开脱责任合同、转移责任条款等。(四)风险承担风险承担是指企业不采取任何措施来干预风险发生的可能性和阻碍。第五章企业成本治理[差不多要求】(一)把握作业成本法的核算原理与方法(二)把握作业基础治理的内涵与方法(三)把握目标成本法核程序与治理方法(四)熟悉商业环境变化对成本治理