【企业管理】说中国的亚细亚

【企业管理】说中国的亚细亚创业之初亚细亚

郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设置的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。之后仅用7个月时刻就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍依旧一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，物资纷乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设置迎宾小姐、电梯小姐，第一个设置琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时刻，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风中意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。西尔斯

该公司由理查德·西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德·西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积存资金。而且当时的商品邮购市场竞争专门猛烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。西尔斯公司起初的进展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。公司治理结构亚细亚

亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于纷乱状态：第一，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。自开业以来，没有进行过一次全面完全的审计。偶然的局部的内部审计中曾发觉几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。在亚细亚如此纷乱的公司治理结构下，王遂舟一人犹如国王一样，凌驾于任何制度之上，他的整个思维一下子放大到整个集团，他一人的脑子代替了整个亚细亚的摸索。关于成功，因此是上下皆大喜悦，但关于失误，集团则缺乏一个“纠偏机制”。公司治理结构纷乱是日后亚细亚走向衰亡的最全然缘故。西尔斯

最初只有理查德·西尔斯一人的时候还全然谈不上公司治理的结构，随着公司的持续成长壮大，治理结构也日臻完善。西尔斯的董事会在监督和重大决策方面发挥着重要的作用。西尔斯有着强大的决策支持，董事会成员的作用不可低估。旁白

完善的公司治理结构是企业得以进展壮大的基础，亚细亚与西尔斯的进展路径差异第一源于二者公司治理结构的差异。一个企业要想成为高寿命公司，第一要使其治理结构完善，不然随着企业的持续壮大，差不多所有的机制咨询题都将源于此而产生。经营理念亚细亚

（1）刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些不人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做不人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不专门好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。（2）

轻视业务，华而不实。王遂舟擅长宣传、煽动、"整顿"和策划组织大型活动，但对通过改善商品业务来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥，结果使得亚细亚的业务基础薄弱、运作纷乱。例如，海南亚细亚大酒店遵循郑州亚细亚商场的"成功模式"，提出"功夫在酒菜外，特色在礼仪中"之口号，酒菜外的功夫可谓下到了家，但在酒店业务方面却一塌糊涂，开业后的翌日，80％客人便对服务员大骂饭菜质量差；服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生，造成了客人的极大不满。类似现象在亚细亚还有专门多。（3）

将企业的进展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就持续地探究扩张之路：1990年向全国十几家都市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。尽管所有的探究均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的鼓舞感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场依旧能够的。（4）

对供应商百般盘剥。亚细亚对顾客是无限谦让，微笑待之，可对供应商却十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流淌资金。亚细亚时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等方法卡压厂家。亚细亚与供应商间的这种缺乏共兴共荣基础的关系不不扭扭维系了好多年，生意做下去因此也没什么，但一旦危机发生，第一个向商场踹脚的必是供应商。在以后亚细亚连锁商场倒闭的风波中，几乎差不多上因为供货厂商发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。西尔斯

西尔斯成功关键确实是坚持了一个具有革命性的观点——在适当的时候将适当的服务提供给适当的顾客，并以此作为建立企业信誉的基础。在名利方面，西尔斯不刻意求名，而是踏踏实实在为顾客以最低的价格提供最好的商品方面不懈努力，力图使每一步进展都能盈利。理查德·西尔斯离开公司后，罗森沃德提出了西尔斯公司的宗旨，即公平、诚实、大方的对待每一位顾客，以求得到他们公平、诚实、大方的回报。同时还制定了经营治理的三大准则：第一，通过大宗、现款购买以保证低买低卖，然而要保证质量；第二，通过把商品的运费降至最低来减少销售成本，然而要保证质量；第三，通过薄利多销来增加总盈利，然而要保证质量。关于西尔斯来讲，失去顾客意味着没有做出令人中意的业绩，或者提供了极差的服务，或者冒犯了顾客，因此，必须将咨询题找出来。西尔斯在每个经营区域都设专职人员整理顾客反馈的信件，以便及时发觉顾客的意见并给予回复。在企业的进展观方面，西尔斯坚信向外扩张始终是建立在现有业务差不多专门稳固的基础上，因此进展脚步始终比较稳健。西尔斯从极低的起点进入市场，每一年都多投入一点，使得投入连续增加。而且，西尔斯的进展不盲目，每一次向新的领域进军之前，它都要通过充分的调查、论证。它经常在消费者中调查，咨询消费者“你认为西尔斯有能力进入那些领域”，同时对行业、市场、人口、地域文化等各方面阻碍因素都进行充分的分析论证。在与供应商的关系上，西尔斯始终坚信要关心供应商赚取合理的利润，应与供应商建立长期、稳固的伙伴关系、共存共荣。为适应持续变化的需求，它的采购员经常向供应商提出一些改进产品的建议。它还向供应商提供产品广告上的关心和市场信息。而且，西尔斯信任大供应商，有侧重地投资于供应商以求得稳固的供货来源，它向供应商开出大额定单，大大增加了他们的生产量，大幅度降低了生产成本。它还派工程师到生产厂家关心改进产品和扩大产量。能够看到，早在近一百年往常，西尔斯便差不多具备了供应链治理的先进思想。旁白

第一，

市场是制造出来的，而不是炒作出来的。成名，每个企业都想；但只有靠踏实的经营、制造一流业绩的名才是有价值的，企业才能被消费者真正认同。第二，

扩大规模是企业成长的必由之路，但规模扩张是建立在正确的经营路径和企业内在资源与能力可容纳的基础上。第三，

应该以共生共盈的理念与供应商建立战略联盟关系，必须利用自身的优势和能力将供应商的业务体系整合到自身的供应链体系之中。第四，

企业的成功全然源于顾客的质与量。因此企业的一切经营行为应该全然用心于顾客的中意及顾客的获得。战略决策亚细亚

关于“连锁经营”如此一个当时中国的新生事物，王遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是轻视理论，“跟着感受走”。结果亚细亚忽视了连锁经营的内在要求，把连锁经营粗浅的明白得成规模的扩张，重数量轻质量，关于进展连锁经营应遵循的差不多原则丝毫不清晰。企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营治理模式，可使设备提升工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益，而且各方面资源充足的基础上。而亚细亚当时并不具备如此的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着专门多内部经营治理方面纷乱的咨询题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源差不多上有限的，郑亚商场当时不管是资金方面，依旧人力方面都不具备连开十几家店的实力。自有资本总额只是4000万元，却要进行一场投资近20亿元的超级大扩张。而且，又不想与其他企业合作，不搞“自由连锁”，也不搞“合同连锁”，全部分店都搞成"正规连锁"--自己进货，自己经营，大多分店差不多上从基建做起，极大白费了资金和人员。它从全然上轻视与违抗市场经济客观规律，试图超越自身能力盲目“跃进”。就在如此薄弱的理论、实践基础上，亚细亚做出了建立连锁霸业的战略决策，结果，所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。西尔斯

西尔斯拥有强大的战略决策支持体系，它的任何一项决策体现的都不仅仅是一个人的聪慧。西尔斯的治理者们更为注重长期进展战略的制定和实施，随时跟踪经济形势的变化，预见以后市场需求的变动趋势，据此来制定和调整公司进展的战略方向。专门是伍德加盟后，将这种以后预见性和及时的战略调整发挥到极点，在每一个重大关头都因决策正确而成功地实现了战略转折，从而使西尔斯这艘大船一次又一次绕过暗礁和险滩，在长达百年的航程中始终保持正确的航向，没有发生严峻的偏离。其中最为关键的有两次转折，一是在连续传统邮购业务的同时，及时进军零售业，并持续调整商店形状，由都市中心区的商店向郊区大型综合商场，进而向大型购物中心进展。这次转折使得西尔斯在后来的零售高潮中能够始终占居主动位置。二是冲破单一的商业领域，大胆进入保险业，创建了全国保险公司，以后又相继向银行、信托、房地产、汽车租赁等服务业领域拓展。这种多元化进展战略的实施为西尔斯带来了庞大的进展潜力和多中心的利润来源。启发

企业最大的失误是决策的失误，而正确的决策，专门是战略决策是建立在团队聪慧和充分的可行性研究基础之上。人事治理亚细亚

缺乏制度化、规范化的人事治理，人事治理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事治理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观看他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，并常常进行突击检查。只要他在哪里，大伙儿都提心吊胆；他一走，气氛赶忙就会放松下来。后期的“亚细亚”连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，职员则忙着偷、抢商品。亚细亚的人事治理纷乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不明白治理可不能看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，确实是喝酒公关，仅一年多的时刻，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都专门有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被不人取代。西尔斯

西尔斯公司的人事治理工作的信念是：找到最优秀的人，对他们好，留住他们，承认他们的奉献并加以奖励。西尔斯善于选择、指导有能力、肯苦干的优秀职员，以保持公司的高效运营，它还能够有效地组织和领导优秀职员，分析他们的表现和奉献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够按照职员的日常表现迅速判定出其工作的成效。西尔斯讲：“在西尔斯公司，成功建立在个人的荣誉上，每个人的进展都依靠于他的努力和工作质量。”1916年，“西尔斯雇员储蓄和利润分享基金”建立，这项基金成为一块庞大的磁铁，吸引着具有高素养的人才。它还鼓舞着每一个人都更加努力地工作，以便分享到更多的利润。公司的凝聚力由此空前高涨。随着基金分享利润的增值，一位高级治理人员简直觉得他确实是一个合伙人了。到1963年，西尔斯的25万雇员中有65%参加了雇员利润持股打算。这给在职职员带来了稳固和忠诚，也减少了职员偷工减料的情形，为一代又一代西尔斯雇员提供了卓有成效的鼓舞机制，使其在百年征战中能够始终保持强大的凝聚力和斗争力。旁白

人力资源是企业中唯独的活资源，也是最重要的资源。企业人事治理体系的优劣决定着人力资源能否发挥最大的效能。人事治理的核心是引人、留人、用人和鼓舞人。西尔斯的成功与亚细亚的失败正是在这些方面形成了鲜亮的反差。领导机制亚细亚

部队生涯的耳闻目睹，使企业的要紧领导人坚信“半军事化治理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境域。为达到这一点，他设置了对职职员作状态的多层次、多方位监管系统，如治理服务部、商管处、执法队、部门治理经理等。而且，亚细亚每年至少进行两次每次四五百人的军事训练，要求职员绝对听从命令，养成服从指挥的行为适应。这种“半军事化治理”，在坚持表面的稳固、一律的同时，也制造出职员普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚"半军事化治理"的最大败笔。西尔斯

西尔斯公司的领导机制是建立在尊重人的基础上的。它力求在此基础上充分发挥每个人的潜力，将职员看作“最聪慧的人”，在工作中，期望他们能主动地、富有创意地完成任务；在待遇上，也会事先设想这些“最聪慧的人”可能有些什么样的感