中国家族企业现状与问题

中国家族企业现状与问题

家族企业的概述

家族式企业的定义

1.家族式企业

什么是家族式企业？国际上有专门多定义，家庭企业差不多上具有以下几方面的特点：

◆由某一个家族操纵企业的全部或大部分的股权；

◆家族操纵着企业重大咨询题的决策权；

◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。

人们把具有这种特点的企业都称为家族式企业。

2.泛家族式企业

还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。

家族式企业的类型

家族式企业有三种类型。

1.纯粹的家族式企业

这种家族式企业从老总到治理者再到职员，全差不多上一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一样规模专门小，通常称之为作坊。

2.传统的家族式企业

传统的家族式企业是由家族长来操纵大权，关键的岗位差不多差不多上由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。

3.现代的家族式企业

现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也确实是讲，家族持有所有权、股权，然而经营权不一定是家族成员。假如家族成员有能力，就由家族成员来担当治理职责；假如家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，专门多大型的国际级的家族式企业，差不多上都在走如此的道路。而走这条路的关键，确实是所有权和经营权必须剥离。

家族式企业的特性

◆股权完全集中在家族成员手中；

◆权力高度集中在家族家长手中；

◆家族成员在企业担任重要职务；

◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；

◆董事长总经理文化即企业文化。

总之，家确实是企业，企业确实是家；家长的文化确实是企业的文化，企业具有专门鲜亮的个人特色。

家族式企业的优势

家族式企业具有专门明显的优势，可简单总结为以下四点：

1.决策效率高

家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。

2.工作效率高

有关专家曾做过一个调研，发觉在中国的一些国有企业中，职员每天大约只有15%的时刻在为公司制造效益，20%～25%的时刻在等待工作，20%的时刻无所事事，20%的时刻在做损害公司的情况，但这种情形在家族式企业中绝难发生。

依照有关部门的统计，一些国有企业的职员往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永久都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。

3.奉献精神强

一样情形下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在现在期，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个专门明显的优势。

4.合作精神强

家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。现在只有靠家族成员不计酬劳的工作，甚至借出资金，才能支持企业进展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情形是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是专门正常的情况。

家族式企业的劣势

家族式企业的优势家族式企业的劣势1.1.2.2.3.3.4.4.

现代企业成功的要素

现代化的企业实现可连续进展、取得成功的要素是什么呢？

1.适应变化的战略分析和决策机制

现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。

2.简捷有效的运营流程和组织结构

企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。

3.合理有用的绩效治理和薪酬体系

一个现代企业的成功，一样都需要具有合理的、有用的绩效治理体系和相应的薪酬鼓舞机制。

4.平等通畅的沟通渠道和和谐机制

现代企业需要具有一个平等、通畅、360度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和和谐的机制，使得企业的沟通成本和和谐成本能够降低。

5.清晰健康的愿景使命及企业文化

现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。

以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都专门复杂，如何样才能做好呢？要化繁为简。关于企业责任，企业有战略；关于如何运营，企业有流程和组织；关于人才治理，企业有绩效治理、薪酬鼓舞；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和和谐机制；关于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。

家族式企业咨询题总结

依照以上分析，将家族式企业的咨询题总结如下：

◆家长决策，独断专行；

◆皇亲国戚，有恃无恐；

◆人口众多，矛盾重重；

◆内外有不，人才难聘；

◆特权特例，治理纷乱；

◆子承父业，难当大任。

由此能够看出，在家族式企业的经营后期，它的咨询题在于化简为繁，完全违抗了现代化企业治理的要求——化繁为简。家族式企业使专门多的咨询题复杂化，这确实是咨询题的根源。

中国家族式企业变革之两难

中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：

◆一方面，传统陈旧的家族式治理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以连续进展。

◆另一方面，假如盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。

变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后能够走、应该走、能走的路呢？

家族式企业成长的环境要素

家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，然而在创业的后期，往往会全部转化为劣势，成为企业进展的要紧障碍，甚至置企业于死地。如何样才能够扬长避短，使家族式企业能够符合现代企业可连续进展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真摸索的咨询题。

心得体会：

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

第二章家族企业的内伤（上）家族企业的内伤（上）

某家族企业的“蚂蚁现象”

图2-1一样人的方法{图解}…

如上图所示，一群蚂蚁发觉了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心同德把这块奶酪往回搬。这是人们一样的认识。

但动物学家通过认真地实地研究发觉，实际情形并非如此。图2-2实际情形{图解}…

如上图所示，一群蚂蚁发觉了一块奶酪，要把它搬回去，但通过认真观看发觉，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有专门多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。

由此可见，蚂蚁并不是一个专门好的团队，而是一个乱七八糟的团队。

3.“蚂蚁现象”的后果

尽管每一只蚂蚁都专门勤奋，但是有一部分蚂蚁却是好心办坏事

在专门多家族式企业里，辈份略微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件情况不应该如此做，应该如何如何；那个人不能用了，我给你举荐一个；那个外人你不能信……尽管本意专门好，但实际上做的是反向功或无用功。

4.解决“蚂蚁现象”之道

◆充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐藏性

家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐藏性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐藏性专门大，因此专门难去辨论。

◆时刻小心企业显现“蚂蚁现象”

家族式企业显现“蚂蚁现象”的可能性几乎是能够确信的，因此，作为一个家族式的企业，要高度小心企业显现“蚂蚁现象”的可能性。

◆定期召开不同形式的家庭会议

建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公布讲解“蚂蚁现象”的危害性。

家庭会议专门重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和体会教训简单地总结一下，并陈述明年的方法及大伙儿要注意的事项，总结大伙儿做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避咨询题和矛盾。关于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。

◆进行必要的劝导和重视法律法规

对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些情况能够做，哪些情况不能够做，哪些情况能够管，哪些情况不能够管。

◆坚持任人唯贤，而非任人唯亲

家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。如此，企业才能走上良性循环的道路。

某家族企业的“弱智现象”

第三章家族企业的内伤（下）家族企业的内伤（下）

家族式企业的“游击现象”

专门多家族式企业往往认为，企业的唯独目标确实是获利，而不重视治理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效治理。结果变成了“游击队”，专门难形成“正规军”。

案例

某企业朝令夕改，职员犯难

某企业职员以集体辞职表示抗议。我咨询他们缘故，他们讲：在这家公司里什么都干不成。老总讲这件情况往东，大伙儿都舍命往东。干着干着老总娘又咨询他们如何往东走？他们只能回答是老总的意思。老总娘讲老总都得听她的，一定要往西。因此职员又掉头往西。不大会儿，老总的父亲又咨询他们什么缘故往西，职员讲是老总娘的意思。老总的父亲发话讲，亲小孩儿媳差不多上他的，一定要往北。照此下去，职员全然就没有方法工作。企业朝令夕改，谁都能够指挥，谁都要求职员服从自己的指挥，使得职员无所适从，职员只能以辞职来抗议。

在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是亲小孩的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得职员全然无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤——“游击现象”。

家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程纷乱，因此，各种各样的咨询题便开始涌现。成本、质量往往难以操纵；专门多家族式企业的流程专门随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳固的情形下，服务的质量也会大打折扣，客户的中意度下降，最终阻碍到整个企业的声誉乃至业绩。因此家族式企业进展得越大，治理操纵就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，专门难形成大器。

案例

温州企业家最大的特点确实是思路灵敏，因此他们往往会走在专门多中国人的前面。关于刚刚显现的一个商机，最早发觉的往往确实是温州的企业家。但咨询题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的摸索，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。

排除“游击现象”之道

要排除这种游击现象，就要做到以下几点：

◆充分认识“游击现象”的危害性；

◆进行连续的流程优化、组织变革；

◆建立企业的规范化治理体系；

◆以战略为导向。

家族式企业的“半仙现象”

家族式企业往往是“一言堂”。在专门多家族式企业里，家长确实是董事长兼总经理，所有企业的重大咨询题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老总文化确实是企业文化。这些老总独裁、专断，表面风光但内心孤独。

在专门多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老总，是不是沟通成本就专门低呢？事实上相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大咨询题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康显现咨询题。因此在中国的家族式企业里面，老总们的躯体一样都有咨询题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。

在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”确实是家长，“傻呼呼”的人确实是家族成员。在这些家族式企业里，各种咨询题的决策和执行往往都通过如此三个过程：

◆“半仙”一拍脑袋决定了；

◆“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了；

◆大伙儿一拍屁股全完蛋了。

因此专门多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老总被活活累死、气死。

{案例一}…

某私营企业亏损了5年。有一年，该企业老总的一位亲戚找到了一个项目。

亲戚对他讲：“那个项目回报专门高，做了以后就等着赚钞票吧。然而我的资金不足，你有钞票，我们一块干吧，你当老总，我给你打工。一年就能够返本。”

这位老总因此就投资了100万元。结果，一年以后全然不是如预期的那样赢利。然而那位亲戚却讲：“今年成绩专门不错，尽管没像预期那样赚到钞票，然而我们对那个行业有了了解。因此，只要再努一把力，确信就会赚钞票。”

“再努一把力”意味着再投入500万元资金。老总一想：既然100万都给了，那就再给500万吧。

到了第二年，那个项目的情形变得更糟糕。但这位亲戚又讲：“今年的成绩比去年更好，我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”

“再努一把力”意味着再投入一千万。老总又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千万吧。

如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了5年。这位老总的投入也越来越大，但由于效益差，亏损也越来越严峻。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情形下要停止投资，什么情形下不停。

{案例二}…

某家族式企业干得专门红火，但确实是没有获得什么利润。尽管他一年投资一个亿的生意，然而每年都有几千万的利润收不回来。

面对那个咨询题，我们派专家小组去该企业担任治理咨询顾咨询。专有小组为该企业制定了一系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须如此执行。

执行了一段时刻，企业老总来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在上半年才成交了2000万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业尽管只成交了5000万元的生意，但有1500万元的利润。这讲明它原先一个亿的生意里有5000万元是全然不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到5000万元，但这5000万元差不多上投向优良项目。现在这家企业每年的生意差不多做到了五个多亿。

解决“半仙现象”之道

要排除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：

◆充分认识“半仙现象”的危害性。在一个企业里不应只由老总一个人来决策。

◆家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。那个机制的建立专门重要。

◆舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。

◆家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候聘请德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事差不多上在某一个领域水平专门高的专业人士，要聘请如此的人才，就不得不给他们提供专门高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，但是当企业出了咨询题以后，这些独立董事却溜之大吉。因此独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有专门优秀的运气和操守。

◆把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原先一言堂的文化，集思广益，科学决策，让不处的声音、不处的力量进来。

家族式企业决策模式选择

家族企业的用人咨询题

家族式企业到底该任用谁

家族式企业在进展的中后期，往往会产生进展的困惑——家族式企业到底该任用谁？

◆假如任用自己人，那个人没有能力如何办？近亲繁育，难以治理如何办？自己人年龄老化了如何办？

◆反之，假如不用家里人，而到不处请职业经理人。人们不禁要咨询，中国有多少职业经理人？那个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业的避亲咨询题

家族式企业在进展的中后期，往往会产生进展的困惑——家族式企业到底该任用谁？

◆假如任用自己人，那个人没有能力如何办？近亲繁育，难以治理如何办？自己人年龄老化了如何办？

◆反之，假如不用家里人，而到不处请职业经理人。人们不禁要咨询，中国有多少职业经理人？那个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业是否需要避亲，是家族式企业治理中的一个重要咨询题

1.小型企业不避亲

家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。

2.中型企业可避亲

企业进展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速进展，家族式企业的治理体系还没有完全建立和健全。为了幸免不必要的苦恼，如此的中型企业能够考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原先在公司的家族成员分门不类地请出去。

3.大型企业不避亲

当企业进展到更大规模、治理体系差不多健全的时候能够不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。如何讲家族成员任用起来更放心。然而，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个治理体系完善到一定程度时才能够使用。

企业不同时期的价值取向

企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。

1.开办期

在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的职员，这时，家族成员是最合适的。

2.成长期

到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的职员，这时，家族成员可能并不符合这些条件。因此，这时企业开始需要外聘人员。

3.成熟期

到了成熟期，企业需要治理类的人才，更需要从不处引进一些专业的人才。

4.转型期

到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。

总之，家族式企业在进展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区不。企业在进展初期，全部任用家人可不能有什么咨询题；到了企业进展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业进展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。

案例

在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作杰出，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老总才明白有个家族成员从下面一步步升入高层。

这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。

“内外有不”的解决之道

1.“内”与“外”之不

家族式企业在用人的咨询题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范畴的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。然而随着企业的进展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的进展。这时就需要借助外力。这时不处的人才能否进入企业，就变得专门重要了。这就产生了家族式企业一个专门严峻的咨询题——“内外有不”。

中华民族五千年的传统文化，讲究内外有不、长幼